まことしやかに語られるコンサル万能説に「待った」をかける関氏も、学生時代は、コンサルティングファームが提示する“プロフェッショナル”の概念に釘付けだったという。

インターンシップに参加したときに問題解決のワークが楽しすぎて、「これはもうコンサルしかない！」と感じた。その日から、あらゆる業界の経営課題解決に取り組み続けられる戦略コンサルティングファーム、ベイン・アンド・カンパニーが彼女の第一志望になった。

ユナイテッド株式会社 事業戦略室 室長・関彩氏

新卒でベイン・アンド・カンパニーに入社し、消費財、金融、モバイル、M&Aなど、幅広い業界のクライアントの経営戦略に携わった。とりわけ、「世界的なスマホシフトに伴う大転換を迫られるクライアントの戦略立案は、大きなやりがいを感じました」と関氏。

約6年の在籍期間で、戦略立案スキルが身についた。それを表すなら「かき集めた情報を徹底的に分析し、汎用的なロジックに落とし込むことで、信じるに値する答えを導き出す力」だという。

そんな関氏だが、消費財メーカーを担当したことが転機となり、事業会社への転職を検討しはじめる。

クライアントが新商品を「ぜひ使ってみてください！」と持ってきた、その溢れ出る喜びを隠せない表情を見て、心が動かされたのだ。自社ブランドの製品を世の中に送り出していく喜びを味わってみたい──転職を決意した関氏が選んだのは、美容品メーカーのビューティーエクスペリエンスだった。

転職先を探すにあたっては、コンサルで磨いた「経営戦略を見る目」が大いに活きたと振り返る。コンサルティングファームからの転職先としては、特定の業界の最大手企業、メガベンチャー、もしくはスタートアップなどが一般的だ。しかし関氏は、無思考にそうした“あるある”に乗っかることはしなかった。

コンサルティングファームでの実績を引っ提げて参画したビューティーエクスペリエンスでは、経営企画部長として、戦略策定などを担当。事業会社ならではのダイナミズムを存分に味わった。

約5年間、ビューティーエクスペリエンスで消費財事業にどっぷり浸かった関氏。成長を実感する一方で、ある行き詰まりも感じていた。デジタル化の戦略を立案する際の経験不足だ。インターネットユーザーの行動心理が掴みきれず、苦労したという。

知りたいという欲求に駆られたときには、迷わずその現場に飛び込んでいく関氏。関氏はデジタル領域でのスキルを磨くべく、二度目の転職を検討しはじめる。

デジタル領域に新天地を求めた関氏は、2020年1月、ユナイテッドにジョインした。

最大の決め手は、ユナイテッドが「No.1」を志向していたことだ。経営理念に記されている「インターネットビジネスでNo.1事業を創出する」という言葉が、関氏の心を捉えた。デジタル領域で事業を展開していても、最上を明確に謳う企業は稀だ。その大胆さに面白味を感じたという。

組織サイズも、関氏の決断を後押しした。「デジタル領域の最先端を目指すのであれば、GAFAのようなテックジャイアントに入るのが手っ取り早いのでは？」と思う読者もいるかもしれない。

しかし、それらの企業はすでに数万人から数十万人規模の社員を抱えて組織を拡大しているため、一人のメンバーが会社全体に及ぼせる影響も小さい。関氏は、自身の立案した戦略が全社の方向性を左右する“手触り感”を求めていた。社員数が1,000人を超えないユナイテッドが「完璧なサイズ」だったのだ。

事業戦略室の室長としてジョインした関氏は、アプリ事業の戦略立案を任された。一度、FastGrowにも登場してもらった執行役員アプリマーケティング事業本部長の岡部健二氏とプロジェクトを推進。議論のオープンさと、戦略の実行スピードの速さに驚かされたという。

ユナイテッドで働きはじめた関氏は、「コンサルティングファームと同等、もしくはそれ以上の成長環境が、ユナイテッドにはある」と考えている。

先述の通り、コンサルティングファームは、諦めずに食らいつけば、たしかな戦略立案力を身につけられる環境だ。しかし、「人材の成長シナリオが定義されている」世界でもあるという。

一方でユナイテッドには、コンサルティングファーム出身者から経験豊富な事業プロデューサーまで、多様な強みを持ったメンバーが在籍する。教育、システム・アプリ開発、アドテクノロジー、ベンチャーキャピタルと、幅広く事業を展開しているため、メンバーのスキルセットや志向性も多様なのだ。

若手ビジネスパーソンにとっては、将来目指すべきロールモデルになるような存在の先輩社員に溢れた環境であることを意味する。

そのぶん、覚悟を決めて行動に移し続ける若手には応えるカルチャーだ。「ユナイテッドのマネージャーたちの若手に対するフィードバックは、コンサルティングファームと同じくらい厳しい。そして、結果を出させてめちゃくちゃ褒めるんです」と関氏。

若手の成長に強くコミットするため、アウトプットの質に対する要求がかなり高いというのだ。実際、新卒2年目でマネージャーに抜擢され、役員に対し臆せず議論を繰り広げながら活躍するメンバーもいるという。

ユナイテッドは、若手社員の育成のみならず、学生への教育活動にも注力している。

明確なビジョンを打ち立て、実現に至る戦略を立案できるリーダーを育成するため、インターンシッププログラム「次世代リーダーコース」を開催している。昨年の同プログラムでは、約2,000名の応募者から選抜された48名の学生が、2日間かけて「3年で売上10億を達成できるSaaSビジネスを考える」というテーマに挑んだ。

FastGrowにも何度か登場してもらっている事業戦略担当執行役員の米田吉宏氏がメンターを務め、実務さながらのフィードバックを畳み掛け、事業案をブラッシュアップしていった。

同プログラム参加者から、長期インターン生としてユナイテッドにジョインした学生もいるそうだ。戦略コンサルティングファームの内定者でもあるその学生は現在、関氏がマンツーマンで指導している。業務をできるだけ引き継いでもらうべく、資料の一語一句まで確認し、徹底的にフィードバック。

「彼であれば、コンサルティングファーム入社後、すぐに活躍できるレベルの戦略立案力が身につくでしょう」と見込む。もちろん、ユナイテッドは事業会社なので、戦略の実行も手伝ってもらっている。