山下壁打ちの目的は、選抜者の思考の整理です。若手にありがちなのが、本人は整理した事業アイデアを披露しているつもりでも、そうはなっていないこと。たとえば、知った気になって業界の課題を決めつけてしまう、もしくは、複数の課題を無理やり繋げてひとつのストーリーにした結果、本質を見失ってしまうことがあります。事業家としての経験をもとに、事業を失敗させないために足りない部分に気づけるよう指摘するのが僕の役割ですね。

また選抜者にとっては、役員から直接フィードバックを受けるわけですから、いきなり「修羅場」に投げ込まれるようなもの。緊張感のあるプレゼンを重ねることで自分の言葉に責任を持ち、堂々と語れるようになっていくことも壁打ちの効果だと思います。

選抜者3人の事業アイデアについては、非常に筋がいいなと感じました。市場の大きさやトレンドとなっている事業領域を起点とするのではなく、一人ひとりが経験等のバックボーンに基づいた、解決したい課題から生み出した事業アイデアを出してくれたからです。前提として、事業の成功を最終的に決めるのは「当事者としての強い意志」にあると私は考えています。

一方、アイデアが安易で、マーケットやユーザーニーズを客観視できていない印象も受けましたね。本人が課題だと感じていても、客観的に見るとペインを感じているユーザーはごく少数だったりすることもあります。事業を考えるからにはマーケットインの発想を持ち、徹底的なリサーチはもちろんのこと、ときには現場に足を運んで調査すべきだとアドバイスしています。

山下インターネットビジネスの市場が成熟した結果、たとえベンチャー企業だといっても、入社数年の若手がいきなり事業責任者として活躍できる機会が少なくなっていますよね。

そんな状況のなかで、優秀な人材が自発的に手を挙げてくるのをただ待っているだけでは、若手事業家はどんどん生まれにくくなります。ですから、積極的に企業側から事業家のステージに挑戦できる機会を与えて、「潜在的な事業家人材」を掘り起こすこと。

これこそが、新規事業創出の強化を狙うユナイテッドの中長期戦略を達成するためにも、必要だと考えるようになっていったんです。

山下最初は企画書が整理されていなかったり、言っていることに自信がなかったりと、不安要素が大きかったんですよ。しかし、プログラムを経るなかでマインドセットの変化が見えるようになっていきました。

経験の浅い若手社員が、3ヶ月間という期間を慣れない新規事業開発だけに打ち込むことのプレッシャーに打ち勝ち、同期との競争を勝ち抜くなかで、自分なりに「修羅場」を乗り越えていったのだと思います。最終的には、事業家としてもっとも重要な「意思決定」ができるようになっていました。

「自分で決めなければならない」プレッシャーに晒され続けていたからこそ、事業家として責任を持って行動できるようになっていたんです。U-PRODUCEを通じた佐藤の成長を見ながら、アイデアをカタチにしながらもがく経験の大切さを痛感しましたね。

山下若手人材の事業創出を支援するうえで、「成功確率」はあまり意味のない指標だと感じています。熱量がなく、テクニックだけ身につけたところで成功へは導けない。

自分が解決したい、新しいものを生み出したいという強い想いがあり、目標に向かって試行錯誤する上で出会う障壁を楽しめる感覚を持つ必要がありますからね。

山下事業アイデアの欠点を指摘されたとしても、本当に熱量があるなら、必ず解決案を考え抜いて提示してきます。少し青臭くて恥ずかしいくらいの「欲望」と向き合い、事業を立ち上げたいと強く感じる「衝動」を見つけるのが、事業家としての第一歩です。

事業に持続力を持たせられるか否かは、最初に抱いた強い「想い」をいかに持ち続けられるかにかかっています。例えば他社プロダクトを見ていても、初期からコンセプトがブレていないものほど、大きな成長を続けていますよね。

山下ユナイテッドの役員陣は、みな事業立ち上げ経験者。いわば全役員が事業家なんです。かつ、投資事業にも注力しているので、若手のアイデアやピュアな「想い」に触れることが好きなひとが多いんですよね。

僕もその一人で、若手の新鮮な価値観や視点は刺激的ですし、壁打ちの経験が、自分自身の成長にもつながっている。なにより、熱量の高い人と触れ合うことで、士気が上がる感覚があります（笑）。

山下例えば、普段トレーニングをせず、運動に全く興味もない人間から「オンラインフィットネス事業をやりたい」と言われたところで、いくら戦略がしっかりしていても、熱量の乗った事業が立ち上がるとは思えない。

そういうものではなくて、当事者の強い原体験に基づいた覚悟が宿っており、「この人にしか任せられない」必然性を感じれば、どんなに粗い事業企画でも聞く耳を持つのが、ユナイテッドの事業創出カルチャーですね。

市場規模や先行事例もそこまで気にしません。たとえニッチな領域であっても、そのなかにいるユーザーにとって真に必要なサービスを生み出すことができれば、高いシェアが実現でき、ビジネスとして成立させることが可能だからです。

そもそも、インターネットの世界で成功するビジネスモデルが生まれたとしても、5年後にそのモデルが生き残っているかどうかはだれにもわかりません。ユナイテッドはかつて、テクノロジーの急速な進化により、市場の形勢を一気に変える「ゲームチェンジャー」の登場で、苦汁を嘗めたこともありました。

だからこそ、領域を限定せず、常に新規事業を作り続けることこそがユナイテッドの生存戦略であると、誰もが実感しているんです。