INTERVIEW
正田 圭 石田 健
18-05-11-Fri
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成功の秘訣は素早いPMI──マイナースタジオ石田が語る、ベンチャー売却後の事業経営ノウハウ

TEXT BY YASUHIRO HATABE
PHOTO BY SHINICHIRO FUJITA
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#5
連載 TIGALA正田が迫る “エグジットした起業家の思考法”
#6

「投資銀行業界のGame Changer になる」ことをミッションに掲げるTIGALA代表の正田氏が、
企業売却を経験した起業家にその選択をした真相に迫る連載企画。

第六弾のお相手は、テクノロジーによるメディアマネジメントを行う、
マイナースタジオ CEOの石田健氏だ。

2015年10月、同社を東証一部上場企業のメンバーズに売却した石田氏は、
なぜ売却という選択をしたのか?

そして、今考える次なるキャリアは?

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大学院進学と迷って選んだ学生起業

学生の頃から「起業したい」という想いはあったんですか?

石田僕はもともと研究者になりたかったので、「起業しよう」という想いが明確にあったわけではありません。

そんな自分が学生起業したのは、当時からの友人である成田(成田修造氏。現在は株式会社クラウドワークス取締役副社長COO)が「会社を立ち上げる」という話を聞いて、「俺もやりたい」というくらいのノリから始まった感じです。

その後、やはり大学の同期である中川(中川綾太郎氏。株式会社ペロリ元代表取締役)にも声を掛けて、あともう一人、大学の後輩とともに株式会社アトコレという会社を立ち上げました。2011年のことです。

正田2011年って、日本のベンチャー界隈にとって、一つの起点になるような年でしたよね。

石田学生起業が多く、ある種ブームみたいになった時期でした。そこに、良くも悪くも乗った形でしたね。Facebookが上場する前で、Twitterが流行ったりして、ソーシャルメディア+カジュアルアプリでひと山当てました、みたいな会社も増えていた頃です。

当時僕は大学3年で、卒業後は大学院に行くかどうか迷っていたのですが、そういう時代背景があったからか起業への関心も小さくなく、会社をやることになりました。最終的には大学院にも進んだんですけどね。

正田イーストベンチャーズが立ち上がったのもその頃だったでしょうか。

石田イーストベンチャーズはちょうどその少し前だったでしょうか。ただ当時の僕らは起業や資金調達の手段に対して知識がなかったので、たまたま探し当てたサムライインキュベートにコンタクトをとったらすぐメールが返ってきて、「会いましょう!」と言われて。当時考えていたアートの解説まとめサイト(後のアトコレ)のプランを話して、シード期の出資をしてもらうことになりました。

会社を始めた後、社長の成田氏、中川氏がアトコレを離れられました。そこで石田さんがアトコレを続けたのにはどういう経緯や思いがあったのでしょうか?

石田一緒に始めた人が皆辞めてしまって僕だけが残った、というのが外から見える形ではあるのですが、当事者からの見え方はちょっと違っていて。

最初は、社長の成田が、学生起業の延長で会社を大きくしていくには力不足だからもう少し勉強したいと言い始めて離れたんです。でも中川はもともと起業家志向が強かったので、そのままやっていきたいと言っていました。ただ、ファイナンスを新しくしたいという想いがあった。

僕の場合は研究者になろうか悩んでいたくらいだったので、中川に「だったらゼロからやってみたら?」という話をして。僕のほうは、せっかく今の会社があるのだから、これを残して、いずれもう一度アトコレの代表としてトライすると。三者三様、やりたいことが明確になったから、リセットして再スタートしただけという感じです。だから、僕らは当時からもケンカとかしたことがないし、今でも仲はいいです。

その後僕は大学院に進んで、修士2年になるのと同時くらいに社名もマイナースタジオに改めて、本格的に始動しました。

正田じゃあ、その後2年くらいでメンバーズへ売却することになるわけですか。大学院は卒業されたのですか?

石田2014年4月から、高校時代の同期に入ってもらって再始動して、売却が2015年の10月ですから、1年半くらいですかね。その途中で大学院を卒業して、そのまま続けて売却に至った形です。

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最初からM&Aも選択肢の一つだった

マイナースタジオとして再始動後は、どういうビジネスを?

石田再始動した時から、2つの軸でメディア事業をやっていました。1つはtoCの自社メディアで、もう1つは、コンテンツマーケティングやオウンドメディア運営をしている企業向けに、メディア立ち上げから運営のノウハウを提供するtoBのビジネスです。

ちょうどその頃、キュレーションメディアを買いたいという企業が増えてきて、メディアのM&Aがちょっとブームになっていたんですね。ただ、それって“資本で戦う系”だなと思っていて。資金調達して、コンテンツをとにかく量産して、PV・UUなどの数字を高めてバイアウトするみたいな。

だから、僕らも「M&Aもあるかな」とは思っていました。選択肢の一つとして会社を売却するなら、この流れに乗らなくちゃいけないとは思っていました。

でも、僕らはサムライインキュベートから結構前にファイナンスしていたので、改めてファイナンスする感じでもないなと。“資本で戦う系”は避けて、なるべく資本が入らなくてもつくれるビジネスモデルにしたかったんです。そこで考えたのが、toB向けにメディア構築・運営のノウハウをパッケージ化して売るというモデルだったんですね。

メンバーズへの売却はどのように決まっていったのですか?

石田バイアウトも視野には入っていましたけど、売るために会社を始めたのかというとそうではないので、当時はどちらがいいとは思っていませんでした。ただ、買い手企業からコンタクトが来なければ選択肢も何もないですから、M&Aの話が来るようにはしておこうと思っていました。

そのタイミングで、サムライインキュベートの榊原さんが、「メディアに関心を持っている会社があるんだけど」と、メンバーズの剣持忠社長を紹介してくださったんです。最初は一緒に事業をやるという話で進んでいたのですが、何度かお会いするうちに、「せっかくやるならがっちり手を組んでやりませんか」という話になって、M&Aに至った感じですね。

メンバーズの他にも、2、3社からオファーはいただいたのですが、それも全部知人からの紹介という形でした。うちの場合は1桁億の真ん中に行くか行かないかくらいの評価だったので、金額的にはそんなに差はありませんでした。

その中で、なぜメンバーズだったかというと、一つは社長のお人柄。あと、会社としても一緒にやると良いだろうと思えるポイントが多かったことが理由としてあります。ほかの会社はほぼ事業会社だったのですが、当時僕らがやっていたtoB向けのサービスが、メンバーズのような会社とマッチするだろうなと思えたんですね。

M&A、会社を売却する前後で困ったことなどはありましたか。

石田当時はノウハウが全然なかったので、周りに相談しようにもイメージが湧く人がいなかったんですよね。なので、話が進むにつれてその都度学んでやっていくみたいな感じで進めていました。その頃には中川が会社をすでに売却していたので、彼と話して「こういうことは頭に入れておいたほうがいいよ」といったアドバイスももらっていました。それが一番役に立ったと思います。

でも、基本的にメンバーズさんとはトラブルもなく、誠実に話を進められたと思います。

ただ、今にして思えばという話ですが、もっと知識があれば、もう少しフラットに考えられることもできたかなと。

正田フラットというのは?

石田先ほど話したたように当時はメディアのM&Aの波が来ていたので、「これに乗らなくちゃいけない」という気持ちが強かったのです。

例えば売却額について、一般的に、売る側としてはできるだけ高値で売りたいと思いますよね。でも今思うと、例えば額は抑えてもロックアップ期間を短くするという選択肢もあったなとは思える。

あるいは買う側の論理として、M&Aするとなったら「何年で償却するのか」「のれんをどれくらい乗せるのか」みたいな事柄が出てきます。それがM&A成立後には双方にルールとして乗っかってくるわけですよね。なので、買収した会社の利益が小さい段階でそこを不用意に高く値決めしてしまうと、後々それに縛られることがある、ということは、知識として持っておいたほうがよかったなと。

渦中にいて、しかもノウハウがない中で決めるのと、その辺りを分かっていてフラットな姿勢で同じ決断をするのでは違うということです。

正田なるほど。売却額に関しては、今だとM&Aの市場はある程度相場感が出来上がっているので、ほんとに“誤差”の範囲内ですよね。

例えばもともとだいたい5億円前後で評価される会社が、15億で売れるかというと、そんなことはない。調整したら5億円が6億円で売れるとか、せいぜい7億円くらいまではぐらいまではイメージできますけど、10億円にはならないよね、という感じは受けます。

石田そういう現場の知識を知っておくのはありだったなと。

正田あと、ベンチャー界隈のM&Aと、僕がこれまでお手伝いしてきた非IT領域のM&Aには結構違いがあって、僕が今まで売ったケースって「タレントバイ」的な要素はないんですよね。僕を欲しがって買うわけじゃなく、会社を欲しいと思って買っている感じ。だから、ロックアップをかけられたことないですし。

ロックアップのかかり方とか、アーンアウト条項とか、皆さん条件を付けて取引されているので、ITベンチャー界隈とそうでない業界では、売り方が違うなというのは思いますね。それはどっちが良いか悪いかという話ではなく、会社をどのフェーズで売っているかの問題なんでしょうけど。

石田売り方が違うというのは、まさにそうだなと思います。ある程度の相場があるマーケットで、なんとなく他の会社が5億円で買っているから、うちは4億円で、うちは6億円でみたいに決まってくるからこそ、ベンチャーのM&Aがどんどん浸透して盛り上がってきている、というのはあると思います。だからそれ自体は否定しないのですが、“誤差”にこだわり過ぎず「えいや」で決めるのも大事なのかもしれません。

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M&Aが上手い会社はPMIがスピーディー

メンバーズへ売却後、心境の変化とか、想像していたのと違ったことはありましたか?

石田僕がメンバーズを選んだ理由は、有名な会社で優秀な若手が次々に入社してくるような会社ではないほうがいいと思ったからなんですね。語弊があるかもしれませんが、知名度はそれほどで高くなくて、M&Aの経験がない会社のほうがチャンスがあると思った。その判断は間違ってなくて、お互いに試行錯誤して、学びが多くて良かったと思います。

ただ、双方M&Aが初めてだったのでPMI(Post Merger Integration。買収後の企業統合プロセス)のやり方が分かっておらず、お互いの目線合わせが難しかったということはあるかもしれません。

もし、もう一度PMIに関わることがあるならば、早めに「何にコストをかければ事業が伸びるのか?」というKPIを買収先の経営陣としっかり把握しあうようにすると思います。

正田確かに、買い慣れている会社は、KPI設定を含め、PMIに着手するのが早いですよね。慣れていないとお互いに「何しましょうか?」という“お見合い”状態になってしまう。その“お見合い”期間が長ければ長いほど、溝が開いていくみたいなところがあります。慣れている会社は「100日ルール」などを社内に設けて、100日以内にPMIを終わらせることを目標に、どんどんコミュニケーションをとって中に組み込んでいきます。

石田あとは、時間軸の違いは感じます。ベンチャーだと、2年投資してtoCの事業を伸ばして、その後の1年で回収するみたいな時間軸で考えているのですが、メンバーズはtoBがメインの会社だからか、割と早い段階で利益を上げていないと少し抵抗感があるというか。それは、toBだからではなく東証一部上場企業だからなのかもしれないのですが。その辺りのズレってどういうふうに調整していくものなのでしょうか?

正田上場企業は四半期ごとに経営状況を開示しますからね。僕は上場企業の人からそういう質問を受けることがあるんですけど、「ベンチャーだから当然赤字が出ている」と言ってもそれは織り込み済みで買っているのでしょう、と。「買った瞬間に株価が上がることがM&Aの成功じゃないですか」という話を、僕は上場企業の経営企画室の方たちにしますね。

そうしないと、M&Aそのものが良かったかどうかを評価する上で、M&A後の経営の問題だったのか、純粋なM&Aの意思決定の問題だったのかが切り分けられなくなるからです。だから、株価が上がったらM&Aは成功、買った翌日からはすべて買った側の経営の問題というふうに、僕は割り切って考えます。

その意味で、「タレントバイ」的な買い方は、僕は上場企業にはあまり勧めていません。自社の方が経営を上手くできるという自信があれば買ってください、という話をします。

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「タレントバイ」は、本当に人を買っているのか?

石田結構そこって面白いなと思っていて。結局ベンチャーを買うときって、上場企業が自社で持っていないノウハウ、つまり「タレント」をベンチャーに期待しているんだと思うんですよ。上場企業がそれを求めないのなら、極論をいうとM&Aせずに自社で必要なアセットを集めてしまえばいいわけで。そういう矛盾をはらんだ側面はあると思うんです。

正田自分が買う側の時は、中の人がいなくてもシナジーが見込める会社しか買いません。逆に売る側になる時は、自分がいなくても回るよう、会社を「商品」として出来上がった状態までちゃんと持っていって、それから売るようにしています。ただ、そこは、最初から売ろうとしているか、そうでないかの差だと思います。

石田ベンチャーがM&Aで買われた後も、買われた会社の経営者が手を入れないと事業が立ち上がらないというケースがあると思っていて。実際、買った側もそれを求めるんですよね。

買った側は、買収先の経営者に対して「あなたを評価している」ということを暗に、あるいは明示的に伝える傾向があるので、買われた方の経営者もそれに応えようとして、頑張ってしまう。そうすると、経営者依存になってしまうケースはあると思います。

正田ベンチャーのM&Aって、やはり社長が重要という意味において特殊ですよね。「ソフトバンクがボーダフォンを買収したとき、誰が社長だったか覚えていますか?」と私はいつもいっているのですが。ベンチャー界隈の人からしてみたら、私の意見のほうが特殊なんでしょうね(笑)。

石田うちの場合は、toBのメディア構築・運営ノウハウをそのままメンバーズで販売することができないか、そしたらシナジーがあるのではないか、というところがスタートでした。メンバーズは、名だたる大手企業のWeb構築を手掛けていて、そのクライアントから「コンテンツもやってほしい」という要望があったが、メンバーズにもノウハウがなかったわけです。

そこでM&Aしていただいたわけですが、僕らはベンチャーなので、P/Lでは売上がそこまで出てない。何年か後にこのくらいの利益を出しているはずだから、というところから逆算するしか、評価額を出せないわけですよね。「M&Aによってベンチャーのこの資産が買った側の企業のこの資産に転換されました」ということが明確に説明できればいいのですが、そこがあやふやだと、株主や経営陣からすると、そのM&A自体に疑問符が出てきてしまう。これが、一番気をつけなければいけないことだなと、自分が体感してみて思いましたね。

アク・ハイヤー(人材獲得を目的とした買収)という言葉もよく見かけますが、あれって人を買っているように見えて、実はその人に紐付いているソフトウェアを対象としている感じが強いと思うんです。その人が何かしらの特許に紐付いているとか、そうでないとしても、そのソフトウェアの使い方がすごくスマートであるとか。だから、アク・ハイヤーといっても、極論その「人」ではなくて「ソフトウェア」を対象にしているんじゃないかと。

だから「タレントバイ」といっても、そのタレントの「何を」買うのかというところは、相互にクリアにしておかないといけないと思います。

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バイアウトしたからこそ、好きなことを追い求められる

次に起業して、売却を考えるとしたら、その辺りが注意するところですか?

石田そうですね。ただ、僕の場合、次にまた起業することがあるとしたら、きっと売らないと思います。それは、今回のバイアウトが良くなかったからということでは決してなくて、「売りたくない」と思うような、自分が本当にのめり込める事業をやりたいという意味です。

僕の場合、何でもいいから起業したかったというわけでなく、どちらかというと研究に関心があったので、そこに帰するようなプロダクトをつくりたい想いが今は強いです。

正田研究に関わる領域ということですか?

石田研究に限ってはいません。僕はプロダクトでいうとWikipediaが好きなんです。「めちゃくちゃ世の中のためになっているけれども、マネタイズがうまくできてない」というポイントが好きなんですよね(笑)。

Googleも当初はそうだったと思うのですが、そういう事業の中に、急速にビジネスとして立ち上がる瞬間が絶対あると思っていて。

僕は政治哲学が専門なんですが、もともとは歴史への興味が強かったんです。歴史といっても博物館とか美術館とかがビジネスになるかと考えると、今のところあまりお金の匂いはしない。ただ、人間が何百年とたどってきた足跡を残したほうがいいということは、直感として思っていて。そういう中で試行錯誤するうちに、ビジネスが立ち上がっていく瞬間がきっとあるはずだと思っています。それが、どういう風に生まれるのか、生まれた瞬間に何が起こるのかは気になっています。

正田このマーケットが近い将来伸びそうだから、といった市場性はあまり考えないんですか?

石田そうですね。例えば今から自分が「Fintechやります」といっても、全然成功するイメージもなければ、10年後にモチベーションが続いているイメージもありません。せっかく仕事するんだったら、10年後、20年後もモチベーションが変わり続けないものがやりたいし、自分はそういう特性を持っているという自覚があります。歴史や哲学も、かれこれ20年ほどずっと好きなので、この先もたぶん変わらないでしょうし。

正田僕の場合は、同じ事業を3年やったら飽きてしまいます。何の事業やっても、4年目くらいから急に「わかった感」が出てきてしまって(笑)。最初は「この業界はこうなってるんだ」ということが分かったり、自分がスキルアップしているのが分かったりしてモチベーションは保てるんですけど、3年も経てばそういう新鮮味がなくなってしまいます。

石田でも、そこを認識して事業の設計ができる人って、僕からするとうらやましいです。僕は「好き」なものに引っ張られ過ぎてしまうので。マーケットの成長性から考えられる人は、起業家としてすごくかっこいいと思いますね。

正田マイナースタジオでやっているのは「好き」なことではないんですか?

石田いえ、もともとメディアが好きなので、根本的にはそこと結びついてはいます。ただ、売却したから気づいたんですけど、「歪むな」と。

正田歪む?

石田はい。より儲かりそうなほうとか、より短期的に利益が出そうなほうにどうしても事業を寄せてしまうんですよね。

なので、次があるとしたら、純粋に好きなことを突き詰めたいなとは思っています。そう思えるのも、バイアウトしてお金に関しては困らない状態になったからこそだと思います。

ちょっと話が脱線しますが、研究者、特に文系の研究者ってお金がないんですよ。少子化の影響で大学も減って、当然研究者のポストも減る。でも、実は彼らは、世の中のメディアに載るコンテンツを提供する、1次情報の主要プレイヤーなんですよね。大学の先生や知的産業に従事している人が、メディアを形づくるコンテンツメーカーなのです。その役割が、大学の減少によって小さくなっていくことに対して、僕は強い危機感を持っています。

そうした時に、自分がその少ないポストを大学の中で争うよりも、そういう世界と関係なく、知的な何かを生産できるポジションにつかなければいけないということを、直感的に大学の頃から思っていました。

だからこそ、分かりやすく資本主義というゲームの中で、ある程度成果を残すことが自分の中の優先順位としては高くて。会社を売る方向に頑張って向かっていったのも、そういう考えが根本にありました。

基本的にはメディアに興味があるので、次を考えるとしたら、やはりメディアか、そこに関係するものをやっていくと思います。根が研究者肌というか、知的好奇心が割と強いので、世の中の新しい「知」を効率よく広められるメディアというものに、今後も関わっていくことは間違いないと思います。

[文]畑邊 康浩
[撮影]藤田 慎一郎

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