ビジネス脳よりも、“知的探究”が社会インパクトにつながる理由──25歳で年商40億円規模・次世代の事業創出集団アルゴリズムのユニーク過ぎる内情

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勝俣 篤志

1997年1月生まれ。学生時代から起業に関心があり、高校時代から複数のWEBサービスを個人で立ち上げ、収益化に至る。東京大学では起業サークルに所属し、OBである金田卓也氏と出会ったことをきっかけに2017年、アルゴリズムを共同創業した。

金田 卓也

1992年9月生まれ。慶應大経済学部卒。幼少期に父親が病死し、母子家庭で育つ。13歳で個人事業主として活動を始め、19歳で創業した会社を従業員30人規模まで拡大するも大失敗し、投資を受けた5,000万円を失い、四畳半のアパートで再創業。その後始めた自動車メディアを事業売却し、会社を清算。その後ベルフェイスの創業期にCMOとして参画し、シリーズA直後まで在籍。複数の会社のSEOアドバイザーやWeb系事業のM&A支援を手がけた後、26歳でアルゴリズムを共同創業し、副社長に就任。

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20代で新進気鋭の起業家といえば、どのような人物を思い浮かべるだろうか?事業のビジョンを語り、次から次へと出てくるアイデアを勢いのままに形にしていく豪傑のイメージだろうか。ベンチャーの起業家にはそういう人物が目立っているようにも思う。だが、勢いだけではなく、洗練された知性を持ち着実に大きな成果を残している人物もいる。そんな存在が、アルゴリズムを共同創業した、勝俣篤志氏と金田卓也氏の2人。年齢こそ20代と若いが、すでに事業の経験が豊富なチームだ。

創業から約4年、正社員数約30名ほどながら、年商は40億円規模。「詳細な数字は言えない」とした上で、一人当たりの利益額は数千万円にのぼると明かす。そんな経営をしている2人がまだ20代というから、やはり驚きを禁じ得ない。

何度も強調するのが、「知的探究」という言葉。ビジネスでもスポーツでも、「熱中している者たち」こそが最高の成果を残すとの持論を徹底して追究し、事業や組織に活かそうとしている。「伸びる企業」を創りたいわけでもなければ、「事業家集団」になりたいわけでもないという。ひたすら純粋に、「思う存分、知的探究ができる環境」という存在であろうとしている。

話を聞いていくと、ビジネスの進め方自体もユニークだと強く感じる。だが、そこだけを捉えようとしてしまっては、押さえるべき本質を見逃す。すべてが「知的探究」という哲学のもとに成り立っていること、そしてこの先もそうして社会へのインパクトを残していくであろうことを、捉えようとしてみてほしい。そうすれば、あなたのビジネス、ひいては人生にまで、ヒントがもたらされるはず。

謎のベールに包まれた創業者2人の脳内を覗く旅に、あなたを招待しよう。創業に至るまでの経緯、まだ色濃い組織崩壊の記憶、ミッションの策定と体現に汗を流した日々。そこに通底する“知的探究”の世界を知るため。

  • TEXT BY SHO HIGUCHI
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事業開発の手法にすら、固定観念が溢れる時代。
仕組みを疑え、もがいて、自身を解き放て

繰り返しになるが、創業4年・30名の企業が、年商40億円規模。しかも利益率は、高収益企業の代名詞ともなっているキーエンスを超える水準だと控えめに話す。もちろん、企業の規模も違えば、業界やビジネスモデルまで何かもが違うわけだから単純比較はできない。だが、ビジネスが大好きなあなたの興味を引くためには十分過ぎる材料が、ここまでの話だけでもすでにあるのではないだろうか。

この実績はラッキーパンチではなく、徹底した「常識に囚われない経営スタイル」が生んだものだ。

固定観念が溢れる時代。少し前であれば、世の中のほんの一部の人間たちしか関わっていなかったであろう「新規事業開発」という仕事ですら、「正攻法」などという表現を充てた手法がインターネット上に溢れている。「アイデアをひたすら洗練させ、MVPでPMFを目指したのち、VCから資金を調達して市場を取り切る」といったような。

さて、アルゴリズムの2人はそんな手法とは大きく違うやり方で事業を成長させてきた。この記事の本筋ではないのだが、創業時のユニーク過ぎる事業立ち上げを紹介しよう。

金田スタートアップだって、買収から始めていいんじゃないかと思ったんですね。そこで、土地勘のあるデジタルマーケティング領域の事業を買収して伸ばすところから事業を始めました。というのも、もともと僕は起業を一度経験していたのでせっかくやるなら“2周目らしい戦い方”をしたいな、と。その最初の一手が、「メディアを買収して伸ばす」だったんです。

この戦略がハマり、創業してからの1年半で計7つの事業を買収し、グロースさせることができました。

撮影:藤田慎一郎

「創業時にM&A」という独自の戦略は、起業や事業売却の経験があった金田氏と、メディアグロースに精通した勝俣氏の若いタッグだったからこそ生じた科学反応と言えよう。まさにこの2人にしかできない意思決定と実行だ。

勝俣氏は高校生時代にニュースサイトを自ら運営。制作体制をゼロから築き上げ、1日4万PVという規模にまで成長させた。金田氏も13歳で初の起業を経験したのち、21歳の時には自ら立ち上げた事業の売却も実現させた。そんな生粋の起業家・事業家タッグにより生まれたのがこのアルゴリズムという企業である。

そんな2人の出会いは大学生時代に遡る。当時、勝俣氏と金田氏は東大起業家サークルの“先輩・後輩”という関係。「面白い後輩がいる」という知人の紹介を介しての、ありふれた出会いではあったものの、徐々に2人は「知的探究心」の名の下に意気投合することとなる。そう、今のアルゴリズムが掲げるミッションの源泉だ。

撮影:藤田慎一郎

勝俣金田の目の奥に見えた「知的探究心」にシンパシーを覚え、まずは何か1つプロジェクトをやってみよう、という軽いノリでスタートしたというのが正直なところです。

それがあれよあれよという感じで組織ができていって、どうやったら組織が上手く回るのかみたいなことを考えるようになり、でも失敗して。失敗したタイミングでミッションを作り直して、という具合にやってきたら、いつの間にか創業当初には想像できなかったような強い組織になっていましたね(笑)。

金田スタートの瞬間からあるべき理想を追求するために何が制約になっているのか考える。これが僕たちが常に大事にしている考え方です。

伸ばせる事業があるなら、ゼロから作らず買ってきたっていい。そのためにお金が必要なら初めから調達したっていい。そんな風に、全体のストラクチャー構築から考えることを創業当時からこだわり続けていました。

なるほど、ここまでの話だけでも「どうやらこの会社は、よくある学生起業のスタートアップとは違う」と感じたのではないだろうか?決して勢い任せの、若者ならではの、という類ではない。

この大胆にも見える意思決定、だが、この記事の物語の序章に過ぎない。それどころか、本筋でもないということすらできる。たまたまM&Aから始めただけであり、今の主力事業はほとんどが自社立ち上げになっている。

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組織づくりの失敗から、
「これだ」と思うミッションを言語化

大きな地図を広げ、緻密な戦略と常識に囚われない意思決定の積み重ねにより拡大を続けてきたアルゴリズム。創業者タッグは高い精度で考えを共有し合い、かつ各々の実力はを存分に発揮してきた。その強さは、すでに触れた確固たる実績から明白と言って何の問題もないだろう。

ただ、そんな2人の前にもやはり大きな“組織の壁”が立ちはだかった。先ほど勝俣氏がサラリと語った“失敗”の中身が、ここで明かされる。

金田創業当時は2〜3年といった短い期間でIPOを目指していました。そのための“事業計画”は徹底的に思考を重ね、トラクションもついてきていた。ただ、僕たちが見落としていたことがありました。組織面です。

急速に成長する事業、上場直前で徐々に高まる外圧、そのプレッシャーに耐えうる組織構造ではなかった。結果、組織のみならず事業も崩れてしまったんです。

過去の起業経験から、シリーズAくらいまでは自信もありました。「ここ、前にゲームでクリアしたことあるぞ」といった感覚ですね。ただ、現実はそんなに甘くなく、“組織拡大”という未知の領域で非常に苦戦しました。

改めて気づいたのは、もっとしっかりちゃんといい会社を作る適切なプロセスを踏んでからでないと、組織はおろか事業も伸びないし、IPOなんて夢のまた夢だということ。今になって思えば、本当に“当たり前”のことでした。

“事業”としては理想の成長曲線を描いていた。事業規模の拡大、それに呼応するようにどんどん新しいメンバーが入社してくる。しかし急ぎすぎた組織拡大が、まるで成長痛のように、じわじわと組織をむしばみ始めたのだ。

そうアルゴリズムに待ち受けていた壁とは、ミッションやバリューの浸透不足だ。

時を長く過ごした経営陣や創業メンバーたちの間では、言葉にせずとも考え方がしっかりと共有されている。しかし新たなメンバーの拡大に伴い、徐々に「どこに向かっているのか」「この企業のアイデンティティは何か」というレベルで認識のズレが起き始める。アルゴリズムも例外ではなく、一時は社員数が半減してしまった。

金田僕たちはミッションの言語化を怠ってしまったんです。僕と勝俣が共有する「ワクワクを追求しよう」「知的探究を深めていこう」という話を、新しく入ったメンバーにしっかりと共有できていなかった。

幸いなことに、勝俣の人間性や人望に魅力を感じてくれて残ってくれた人も多かったのですが、それがなければその時点でゲームオーバーだったかもしれません。

このタイミングで一度立ち止まって、経営について2人でより深く考えてみました。「暗黙知として、創業者2人で共有していた考え方って、一体何だったんだろう?」と。そう何度も自問自答して、悩み抜いて、そして時間をかけてミッションを考えていきました。

撮影:藤田慎一郎

勝俣この時に改めて気づくことができて良かった。僕ら2人をつないでいるのが、まさに“知的探求心”だったんです。

金田傍から見れば、「なぜ金田は、年下に社長を務めさせているのか」と感じるかもしれません。でも、“知的探究”に対するひたむきさは、僕なんか比べ物にならないほど深く、熱いものがあります。「ついていこう、支援していこう」と率直に思っています。

なのでミッションとしても、このタイミングで“知的探究”をはっきり言語化しました。それと同時に組織としての在り方を定義し、仕組みづくりにも着手し始めました。

「ただ最速でIPOできればいい」そんなものでは決してない。我々は“知的探究”を進めるための集団であり、アルゴリズムという会社は“探究に向かうための、ただの乗り物でしかない”、という位置付けを明確にしました。

ここまで何度も登場した“知的探究”というキーワード。あえて、その詳細な解説は後回しにしてきたわけだが、ご安心を。次章から余すことなく、この言葉の真意に迫っていこう。すべての成功のカギが、この言葉に詰まっている。

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“知的探究”とは、
内発的動機によって事業を創出し続けること

組織崩壊を経験するなかで初めて浮き彫りになった、ミッションを言語化することの重要性。アルゴリズムにとって、それは“知的探究”という、この2人が自然と共感しながら意識していた哲学だった。とはいえ、抽象的な概念であるがゆえにその解釈は広義にわたり、結果「よくわからない」という声も聞こえてきそうなところ。

いったい、アルゴリズムが掲げる“知的探究”とは何を表すのだろうか。

株式会社アルゴリズム提供

勝俣知的探究とは、変化し続け、学習し続ける中で、事業も生み出して社会にインパクトを与えていく、という流れだとイメージしてもらえればよいのかなと思います。

ただ“知的探究”という言葉だけを見ると、ベクトルが自分の興味に向いている。つまりただ単に「楽しければいい」という具合に聞こえてしまうかもしれません。しかし、その解釈は全く違います。「探究」という言葉のなかには、「世の中をこう変えたい」という意味が含まれていると僕たちは思うんです。

他の企業との違いは「取り組む事業領域や社会課題」ではなく、「どう取り組むか」という内発的動機の部分にスポットを当てている点にあります。「目的よりも手段が先行している」と疑問を持たれるかもしれませんが、僕たちの中でしっかりとした考えがあってのことです。

特に伝えたいのは、“世の移り変わり”を考慮に入れているという点。つまり、世の中は3年とか5年、もしくはもっと短いスパンで、目まぐるしいスピードで日々変化していく。そうなると、もともと前提としていたものが変わってしまったり、全く別の事業同士が意図せぬ部分で繋がっていたり、みたいなことが結構ありますよね。

この条件下において、ビジネスパーソンに重要なのは“変化し続けること”と“学習し続けること”の二つだと思うんです。個人としても、そして会社としても、挑戦を続けることで、強くなっていくのだと思います。だから、そんな存在を目指して“知的探究”という言葉をミッションとして掲げました。

確かに変化が加速する現代において、ずっと同じ目標を掲げ続けるのも些か合理的とは言いづらい。そうであるならば、変化に順応し続け、かつ偶発的な要素も織り込んだ理念、つまり“知的探究”を掲げることの意義がある、というわけだ。

とはいえミッションとは、その企業の向かうべき場所でもある。この知的探究の先に、一体何が待ち受けているのだろうか。そんな疑問を拭いきれていない方もいるだろう。アルゴリズム曰く、“知的探究”と“社会へのインパクト”は切っても切り離せない関係にあるという。

勝俣知的探究を突き詰めると、最終的には“社会へのインパクト”に辿り着きます。なぜなら、本当に内発的動機がある人って、世の中への大義やインパクトというものを与える存在ではあるんですが、それはあくまで自分が楽しく“知的探究”をした結果、なんですよね。

これは飛行機を作ったライト兄弟とか、電球を作ったエジソンなど、知的好奇心という内発的動機による行動こそが、世の中を大きく変えるイノベーションを生み出してきた歴史が証明しています。

金田僕が常に参考にしているのがイチローさんです。いわゆる歴史上の偉人と呼ばれる発明者のみなさんはもちろんのこと、自分の限界と人類の限界に挑むアスリートのみなさんや、イーロン・マスクのような卓越した成果を残そうとしているビジネスパーソンの先輩がたも同じだと感じています。

「これなら自分は勝てる」と打算的に考えて電球を創ったり、野球をやったり、100メートル走を走ったりしているわけじゃなくて、とにかくそれが好きで、やりたくてやりたくてたまらない、そんな動機が常に原動力になってるはずなんです。

勝俣「これをやらないと罰があるぞ」と“やらされている状態”でもなければ、「世の中にいいことがある」みたいな“打算的なもの”でもない。常に心から“楽しんでいる”状態だと思います。

だから勝手に仮説検証が進み、達成感からどんどん前に進んでいく。そのプロセスに没頭した結果として、社会へインパクトを与えている。アルゴリズムとは、そういう“知的探究者”の集団でありたい。

株式会社アルゴリズム提供

金田僕たちは発想に限界を設けないということを強く意識しています。どこかで固定化してしまったら、そこで終わってしまう。だから、創業時にM&Aがうまくいったとしてもそれを続けるとは限らない。僕らなりのチャレンジの一例でしかないんです。

「ここまでしかできないんじゃないか」という思考の制約は、常にイノベーションを阻害します。だって、さっきの偉人たちはみな、知的好奇心ゆえに制約なく発想し、行動した人たちじゃないですか?

だから、企業経営においては、採用や決裁など、あらゆる場面で限界なく活躍できるような環境を提供することが“知的探究”を掲げる僕たち組織のあるべき姿だと考えています。

最近、社内のある事業責任者が「事業がうまくいっていない」と焦って報告してくれたことがあったんです。でも僕たちは「何だそれ、大したことないじゃん」って笑い飛ばしたんです。

だって、ハードシングスが、来るべくして来た、それはつまり事業が先に進んでいる証拠じゃないですか。だからこれに打ち勝てれば、人も事業ももっと強くなる。このカルチャーを体現するため、まずは僕たちが本気でこのようなスタンスでメンバーと接し続けています。制度や環境みたいな表面的なものだけでは不十分ですからね。

まだ20代のビジネスパーソンは、これから50年とか70年というスパンで、コトに向かっていく、課題に挑んでいくことが求められます。でも世の中はすごいスピードで変わっていくから、求められるスキルも当然変わりますよね。

アルゴリズムで働くことで得られるものは個別の「スキル」ではない。どちらかと言えば、いつになっても使える「コトへの向かい方、向き合い方」が身につくと思います。そこに価値を感じる人と一緒に働きたいですね。

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“atゲーム”ではなく、常に“メタゲーム”で戦う

“知的探究”というスタイルで、世の中にインパクトを与える事業を次々と生み出す。そんなアルゴリズムのスタンスが明らかになった上で、具体的にどのような事業をしているのか気になるところだろう。

これまでのアルゴリズムは、土地勘のあるデジタルマーケティング事業を中心に展開してきた。コロナ禍においては、オンライン診療が伸びていく兆しを捉え、この領域にベットすることで成長を遂げてきた。しかし、これも「たまたまだった」という。あくまで“知的探究”というミッションのもと、構造そのものから大きく変えられる余地が大きいドメインでチャレンジしてきたのだ。

M&Aの例には触れたが、それがほんの一例であることを示すためにも、“知的探究”という枠組みのなかで行われたほかの活動をいくつか紹介したい。

金田 医療系メディアを運営する多くの企業は、「こういう集客メディアを作ろう」「このメディアをどう伸ばしていこう」「検索でどうやって人目に触れさせよう」といった視点で、一つのサイトをグロースさせることを主眼に置いていますよね。

でも、これって固定観念ですよね。「囚われてはいけない!」といち早く気づくことが不可欠です。

デジタルマーケティングを進める上で、最初から複数のメディアを運営していく選択肢があったって良い。アルゴリズムの場合、まずそうやって“当たり前を疑う”ところから始めるんです。

僕たちがとった戦略は、「グロースさせるならメディアプラットフォーム自体を作っちゃおう」です。提携先を増やして“網の目状”にマーケティングを行いました。個別のメディアで最適化を目指すよりも、プラットフォーム全体で集客を加速させる方が何倍もインパクトが大きいんです。結果、自由診療領域においてトップシェアを誇るメディアプラットフォームにまで成長しました。

撮影:藤田慎一郎

確かに、多くのメディアビジネスは目の前の1つの記事、1つのメディアの最適解ばかりを考えてしまいがち。しかしアルゴリズムは俯瞰的に、「今ある課題にとって最適な選択肢は何か」を考え抜くのだ。その結果「より多くのメディアを同時に運営する」という、一見大胆だが本質的なインパクトも大きい新たな解に辿り着くことができる。

まさに最も有名な兵法書『孫氏』で語られた、「勝兵は先ず勝ちて而る後に戦いを求め、敗兵は先ず戦いて而る後に勝ちを求む」と言うことだろう。つまり、戦う前から勝負は決まっているのだ。

金田僕らはよく“atゲーム”と“メタゲーム”という言葉で表現しています。この“atゲーム”というのは「試合中にどう振る舞うか」という話で、“メタゲーム”は「試合に入る前の勝負」。この“メタゲーム”の時点で勝利を勝ち取っていくのが我々アルゴリズムの戦い方です。

何度も言うようにデジタルマーケティングの領域にこだわるつもりは一切ありません。うまくいった部分もありますが、成功体験にこそ縛られてはいけません。

これからも“知的探究”という姿勢を崩さず、さまざまな仕組みを創ることで、社会変革を仕掛けていくんです。

今回は詳しく触れないが、このメディアプラットフォーム事業にも続きがある。医療関連の集客で圧倒的な強みを持つ未来が見えたタイミングで、業界内のDXを推し進めるソリューションやプロダクトの事業を始めたのだ。集客基盤があるため、立ち上がりは当然速い。

知的探究を通して”深み”を目指していくことで、結果としてこのように終わりのない事業開発となっていく。そう、「結果として、事業が連続的に立ち上がっていく」というだけなのだ。「稼げる」「儲かる」「有名になる」といったことはいずれも、結果論でしかない。

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くすぶっていた人も、能力が明らかに開花する場へ

「類は友を呼ぶ」を体現するかのように、アルゴリズムには知的探究心に駆られたメンバーが日々、“事業”と言う手段で世の真理を解き明かそうとしている。今の環境にくすぶっている人は一度アルゴリズムの思想に触れることで、自分でも気づかなかった隠れた能力に気づくことができるかもしれない。

勝俣ひとたび一つのことに没頭するとものすごいパフォーマンスを発揮できるのに、今それに出会えていない。そんな方って実はものすごく多いんじゃないでしょうか?

うちで活躍している事業部長のメンバーは、前職でなかなか成果を残せない日々を送っていました。自分が心を燃やせる仕事に出会うことができなかったからです。でも、アルゴリズムで、自分にマッチする課題を見つけ、挑戦している。それを僕たちはひたすらポジティブな声がけで後押ししている。

そうして自信をつけ、今では10億円以上の規模の事業について責任を背負うまでになったんです。どんな人でも、新たな成長をすることはできる。そういう場が出来上がってきました。

株式会社アルゴリズム提供

勝俣アルゴリズムはベンチャー企業ですが、エクイティ調達によって非連続な成長が至上命題になっているわけではありません。しっかりとした利益体質を構築したうえで、会社として新しいことにどんどんチャレンジしようとしているフェーズです。

自分たちの裁量で予算を大胆に割くことができますから、知的探究心の赴くまま、自社事業でどんどん失敗を重ねてもらっています。

さらに、未上場企業への出資にもチャレンジし始めました。ここでももちろん、“知的探究”という価値観を共有できる起業家が対象です。「M&Aよりも、自社事業が増えてきた」というような紹介を先ほどしましたが、自社事業が常に最適解なわけではないですよね。

これも、固定観念や前例に囚われないよう意識している例の一つですね。

「未上場スタートアップへの出資」という知的な探究の登場に、改めて驚く読者もいるだろうか。パーソナライズ幼児教育キット『クラウンボックス』を運営するPalettへの出資をすでにしているのだ。この取り組みは特に、しっかりと利益を創出できる体制を組むことができて初めて可能になるものでもあるだろう。

勝俣向き合う課題は、自分で見つけてもいいし、そうじゃなくてもいいんです。本気で何かに“ハマったことがある人”に対してなら、ご用意できる課題がたくさんあるんですよ。

金田山の登り方はそれぞれ違えど、探究の果てに至る境地は同じだと思っています。社会を根本から変えてしまうほどのイノベーションや、そこから生まれる原則原理みたいなものは、目先のスキルや流行りといったものから生まれるものでは決してないはず。志を共にするメンバーと挑戦し、そして何度でも失敗し、立ち向かっていく過程においてこそ生まれるものだと思います。

どんな失敗も受け入れ、事業を伸ばし、その先にある大きな変容を起こしたい。アルゴリズムはそんな機会作りへの投資を一切惜しみません。時間も金も人もです。知的に探究し、自分の人生の「意義」を見つけたい人には、うってつけの環境だと自負しています。

株式会社アルゴリズム提供

事業規模約40億円、利益率はキーエンス並みかそれ以上。だが、そんな実績が単なる結果論であり、かつあまたある通過点に過ぎない。これからあのイチローのごとく、記録を更新していくことを当然のように考えているのが、この2人だ。

キャリアアップや起業を目標に、成長できる環境を求める若者は多い。一方で、着実に進歩している実感こそあれど、「なんだか物足りない」「現状に全く満足していない」と正体不明の焦りに駆られる日々を過ごしている人も多いのではないだろうか。

それもそのはず、先にも挙げた通り、加速度的に変化する世の中で今の選択が正しいかどうかなど、誰にもわからない。今やっていることが将来に繋がるのか、スキルは普遍的なものか、環境は相応しいか、全ては結果でしか論ずることができないからだ。

そんな時代に生きるためのヒントを与えてくれるのが、アルゴリズムの考え方であろう。凝り固まった前提を疑い、「継続的な変化」と「学習」を第一主義とする。この“知的探究”というスタンスこそが、若手ビジネスパーソンに求められている素養ではなかろうか。

こちらの記事は2022年06月30日に公開しており、
記載されている情報が現在と異なる場合がございます。

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執筆

樋口 正

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