「デジマ支援だけの会社でしょ？」は、もはや誤解──売上の半分を自社プロダクトと新規事業が生み、20代が事業を率いるPLAN-Bのイマ
就活媒体でPLAN-Bという名前を見かけ、気になって検索した人もいるだろう。ところが出てくるのは、「デジタルマーケティング支援の会社」という説明と、数年前の記事ばかり。口コミサイトにも、さまざまな評判が並ぶ。「結局、マーケティング支援だけの会社なのか」と感じ、エントリーを見送った人もいるかもしれない。
ベンチャー業界に身を置く人にとっても、同社の印象は大きく変わらないはずだ。大阪発の、デジタルマーケティング支援会社。就活時代や、過去に取引先として名前を聞いたことはあっても、事業会社としての顔まで思い浮かぶ人は少ないだろう。ここ数年の動きを追えていない人なら、なおさらだ。
だが、FastGrowが取材して見えたのは、それだけではない姿だった。同社はデジタルマーケティング支援で培った知見をもとに、自社プロダクトの開発や新規事業の創出へと事業を広げ、いまやその売上が全体の半分を占める。社内では新たな事業が数えきれないほど立ち上がり、カルチャーに合い、挑戦する力を認められれば、20代でも責任者を任される。話を聞いたのは、2020年に新卒で入社し、いまは約50名の部門を率いるビジネスディベロップメント事業部 部長の中村海渡氏だ。
デジマ支援の知見を土台に、自社プロダクトと新規事業が売上の半分を担うまでに
PLAN-Bの成長の起点は、2007年に始めたSEOサービスだ。その後、広告やSNSへと支援領域を広げ、デジタルマーケティングの会社として事業を築いてきた。2013年には東京営業所を本社化して、大阪と東京の2本社体制を整えた。それでも、取引先や学生が抱くイメージは、いまも「大阪のデジタルマーケティング支援会社」のままであることが多い。
株式会社PLAN-B ビジネスディベロップメント事業部 部長 中村海渡氏（提供：株式会社PLAN-B）
中村いまでもお客様から、「PLAN-Bさんはデジタルマーケティング支援の会社ですよね」と言われることがあります。大阪の会社だと思われていることも多い。実際には、デジタルマーケティング支援で培った知見をもとに、自社プロダクトや新規事業も生み出す会社になっていますし、いまの軸足は東京です。
事業の構造を大きく変えたのは、コロナ禍での判断だった。多くの企業がマーケティング予算を削るなか、代表の鳥居本真徳氏は守りではなく攻めを選んだ。その結果、同社の売上構成は数年で大きく塗り替わっている。
中村マーケティング費は、景気が悪くなると真っ先に削られるところです。当社にとっても、苦しい時期でした。それでも代表は、SaaSへの投資を決めた。SEO・LLMO支援ツールの『SEARCH WRITE』と、インフルエンサーマーケティングの『Cast Me!』を伸ばしてきた結果、いまではデジタルマーケティング支援と、SaaSをはじめとする自社プロダクト・新規事業の売上が、ほぼ半々になっています。
実績も、その変化を裏付けている。『SEARCH WRITE』は1,800社を超える運用実績を持ち、レビューサイト『ITreview』ではユーザー満足度4.5を獲得。コンテンツマーケティングツール部門では、3年連続で「Leader」に選ばれた。加えて、国内外で成果報酬型のインフルエンサーマーケティングを手がけるMCN事業部は、数十億円規模の事業に育っている。
※MCN：マルチチャンネルネットワーク。複数のインフルエンサーやクリエイターと提携し、その活動や収益化を支援する事業形態。
中村TikTokをはじめとするショート動画の領域では、ナンバーワンの実績*も出ています。AI検索への対策、いわゆるLLMOについては書籍も出版しました。AIを組み込んだプロダクトを次々に出すだけでなく、AIの活用で事業の立ち上げそのものも速くなっている。
*同社の言うナンバーワンとは、TikTok Shopがセラー向けに公表する「トップエージェンシー」のランキングでの国内1位を指す（2026年4月時点）。GMV（流通総額）、ショート動画の視聴数、協業クリエイター数をもとにした順位だ。
同社の事業・サービスは、いまや数十に及ぶ。SEOや広告、SNSの運用といったクライアントの支援に加え、法人向けのAI活用研修、マーケティングAIエージェント、韓国コスメ企業の日本進出支援、TikTok Shopやライブコマースの支援、D2Cまで。支援会社と事業会社という2つの顔を一つの会社の中に持っているのが、いまのPLAN-Bである。
取材内容等を基にFastGrowにて作成
中村事業会社と支援会社の両方を持っていて、社員はどちらも経験できる。新規事業を立ち上げたいとなれば、オールインハウスで取り組める体制もあります。スタートアップスタジオのような体制を、すでに構築しているんです。
※スタートアップスタジオ：事業の立ち上げに必要な人材や機能を自前で持ち、複数の事業を並行して生み出し、育てる組織形態。一般には、立ち上げた事業を別会社として独立させるモデルを指すことが多い。
プロダクトは広まり、運営会社の名前は届いていない
にもかかわらず、外からの印象は「デジタルマーケティング支援の会社」のまま止まっている。理由の一つは、プロダクトの名前と社名が結びついていないことにある。同社は各サービスを単体で育ててきたため、利用者が運営会社まで意識する機会は少なかった。
中村『SEARCH WRITE』や『Cast Me!』の名前は、広く知られるようになりました。ただ、その運営がPLAN-Bだと気づいている方は、まだ多くない。「これ、PLAN-Bさんだったんですか」と驚かれることも珍しくありません。
本当は、事業会社と支援会社の両方の顔があることを、真っ先に理解してほしい。サービスを伸ばすために、サービス単体のブランディングを優先してきました。その結果、PLAN-Bが運営しているというところまでは、発信しきれていなかったのだと思います。
情報の入り口が変わったことも、ギャップを広げている。採用広報を担う古賀氏のもとには、生成AIで同社を調べてから応募してくる学生も多い。ところが、AIが返すのは過去の情報に基づく、少し前の同社の姿だ。「デジタルマーケティング支援だけの会社」「大阪の会社」。PLAN-Bの採用説明は、その古い印象を解くところから始まることが少なくない。
取材内容等を基にFastGrowにて作成
中村氏自身も、かつては同じ入り口から同社に出会っている。2019年、就職活動中の中村氏に人材エージェントが紹介したのも、「デジタルマーケティング支援の会社」としてのPLAN-Bだった。それでも入社を決めた理由は、事業の中身よりも、そこで働く人の姿にあった。
中村業界には、あまりこだわっていなかったんです。見ていたのは、誰と、どんなカルチャーで会社を大きくしていくか。当時のPLAN-Bは100名ほどのミドルベンチャーでしたが、熱量の高い人たちが高い目標を掲げて挑んでいた。ここからさらに伸びていく会社だと感じて、入社を決めました。
もう一つ、同社の名前が聞こえにくい背景には、意図的な方針もある。PLAN-Bは、特定のスター社員の名前で会社を語らせるのではなく、社員一人ひとりの挑戦を組織の力として伝えてきた。目立つ個人の顔が見当たらないのは、その方針の結果でもある。
中村実際にお話しすれば、デジタルマーケティング支援だけの会社ではないと理解していただけるんです。マーケティング支援の側の認知は、すでにある。これからは、事業をつくる会社としての認知を取っていきたいですね。
「デジマ支援の会社」と定義したことはない。事業を立ち上げ続ける原動力はミッションだ
中村氏が「事業をつくる会社」としての認知にこだわる背景には、同社の自己定義がある。PLAN-Bを一言で表すなら何か。中村氏の答えは、代理店でも事業会社でもなかった。
中村ミッションドリブンで顧客満足を追求し、スタートアップスタジオのような会社を目指している会社。どの業界でも顧客満足の基準となるサービスを提供していく「サービスカンパニー」というのが、いまのPLAN-Bだと思います。
デジタルマーケティングを手放したわけではありません。顧客満足を追求するスタンスは変えずに、お客様の課題を解決できる場所で、それぞれの業界のナンバーワンを目指していく。そういうことなんです。
この定義は、創業時から一貫している。同社が掲げるミッションは、「世界中の人々に『！』と『♡』を」。マーケティング以外の領域への進出も、方針転換ではなく、そのミッションの延長線上にある。
出典：株式会社PLAN-B コーポレートサイト
中村代表自身、もともとPLAN-Bを「デジタルマーケティング支援の会社」とは定義していません。生業としてデジタルマーケティングを営んではいたものの、世界中の人々に驚きと感動を届けるというミッションで動く会社だと位置づけていた。マーケティング以外の領域に挑戦していくのは、その意思の表れなんです。
事業の広げ方を方向づけているのは、社内で繰り返し語られる「拍手の総量が、売上の総量である」という考え方だ。代表・鳥居本氏が創業以前から、顧客の感情や状況を捉えて先回りで価値を届け、成果を上げてきた経験に根ざしている。
中村お客様に感謝され、拍手をいただけるような価値を提供した先に、売上がある。売上のために動くのではなく、「それはお客様への価値になるのか」という議論があって初めて、お金がついてくるんです。お客様と接する部署では、売上金額とは別に、顧客満足度もKPIとして追っています。
この姿勢は、顧客との関係の長さにも表れている。PLAN-Bの顧客には中小企業が多く、小さな予算から始まった取引が、10年かけて共に育っていくケースも珍しくない。顧客の課題に向き合い続けた結果、支援の領域は自然と広がっていった。
中村中小企業がマーケティングに取り組もうとしても、総合的に支援してくれる会社はほとんどありません。SEOはSEO、広告は広告と、専門ごとに別々の会社と契約するケースが大半です。そのなかで、SEOもSNSも広告も、制作もデータ分析も一気通貫で提案できる。お客様のビジネスをトータルでプロデュースできることが、当社の強みだと考えています。
全機能を社内に持ち、現場の提案から事業を生み、伸ばす
顧客の課題を起点に事業を広げていく。それを速く、何度も繰り返せるのは、必要な機能をすべて社内に持っているからだ。中村氏が率いるビジネスディベロップメント事業部は自らを「Development Studio（事業開発スタジオ）」と呼び、マーケティングから採用広報まで8職種、約50名がそろう。新規受注への貢献を主要指標に、毎年150%以上の成長を続けてきた組織である。
中村マーケティングも開発も、社内に体制を持っています。事業を立ち上げるとなれば、開発組織と私たちビジネスディベロップメント事業部が、すぐにプロジェクト化できる。既存のお客様にニーズを確かめ、LPを作り、プレスリリースやセミナー、メルマガで反応を見る。「これは売れそうだ」という手応えを早い段階でつかめるのが、この体制の強みですね。私の本業は、社内で立ち上がった事業を伸ばすことなんです。
その結果、社内では事業が同時多発的に生まれている。最近では、自社で企画した商品を消費者に直接販売するD2Cも始まった。しかも、その多くは経営陣のトップダウンではなく、現場の社員の提案から生まれる。中村氏ですら、LPの制作依頼が届いて初めて新事業のリリースを知ることがある。
中村正直なところ、いま何個の事業が動いているのか、すぐには言えないほどです。「この人はこういう課題に、こうアプローチしたい」という意思があって、組織としても必要だったから一緒に立ち上げよう、となるケースが多い。上長との1on1は毎週ありますし、私自身もいまだに社長と壁打ちを重ねて、「じゃあ、やっていこう」と任せてもらっています。
もっとも、手を挙げれば何でも通るわけではない。たとえば中村氏が「人材紹介事業を立ち上げたい」と提案すれば、まずは母集団をどれだけ形成できるか、どこから集めるのかを検証するよう求められる。挑戦の前には現業との握りがあり、立ち上げた後には撤退の基準がある。
中村いまの業務で、いつまでにどんな成果を出すのか。それを言語化して、誰かに任せられる状態をつくれたら、時間を空けて挑戦しよう。最初に必ず、そう握ります。立ち上げた後も、半年でこの水準に届かなければ撤退する、という対話は欠かしません。実際に撤退した事業もある。ただ、それ以上に立ち上がる事業が多いからこそ、事業や組織が広がり続けているんです。
取材内容等を基にFastGrowにて作成
同社が慎重になるのは、億単位の開発投資や、既存事業とのシナジーのない大規模投資を要するものくらいだ。カルチャーやミッションに背かない限り、領域の制限はない。実際、かつては大阪で、昼は社食、夜は居酒屋として営業する飲食事業を手がけたこともある。
現在の社員数は、グループ全体で265名（2025年12月時点）。中村氏の言葉を借りれば、その内実は「事業が8個あれば、1個あたり30人。ほぼスタートアップの集まり」だ。一般的なスタートアップスタジオが立ち上げた事業を別会社として切り出すのに対し、PLAN-Bでは事業が社内の事業部として生まれ、社員の手で育っていく。事業が一つ生まれるたびに、それを率いる責任者のポジションも一つ増えることになる。
コンピテンシーが合えば、20代でも事業を任される
そのポジションを多く担っているのが20代の社員たちだ。中村氏自身、入社1年目に、担い手のいなかったインサイドセールスの責任者に自ら手を挙げた。ひとりで始めた組織は、いまでは約50名の部門になっている。
中村20代だけで見ても、私のほかに本部長クラスがもう1名います。マネージャーにも20代が多いですし、事業責任者や各領域の責任者を見ても、20代が活躍している会社だと思いますね。
実例は中村氏にとどまらない。新卒2年目でサービスのマーケティング責任者を務める社員がいれば、2年目の始まりに採用広報チームの立ち上げを任された古賀氏のようなケースもある。入社4〜5年目で自らの事業を率いる社員や、中途入社から半年でチームを立ち上げ、2年でマネージャーに就いた社員もいる。
取材内容等を基にFastGrowにて作成
ただし、PLAN-Bは若ければ誰にでも任せるわけではない。前提にあるのは、入社前、入り口での厳しい見極めだ。選び抜いたうえで任せ、成果だけでなく能力の伸びを評価する。この組み合わせが、社内の挑戦の回数を増やしている。
中村新卒の採用は、極めて厳しい基準で見ています。カルチャーにマッチしているか、事業開発や何かの領域に本気で挑戦したいという思いとポテンシャルがあるか。そこを総合的に見て選考を通過したメンバーに、機会をどんどん渡していく。
挑戦して失敗すると評価が下がる、という組織は少なくないと思います。当社が見るのは、成果に加えて、能力がどれだけ伸びたか。この挑戦でこの力がついたから、次はこれを任せよう、と。挑戦のハードルが下がって回数が増え、能力が上がるから、さらに大きな挑戦が回ってくるんです。
この仕組みの根底には、鳥居本氏の育成観がある。中村氏をはじめ、いまの20代の責任者たちは、その考え方のもとで機会を与えられてきた。
中村代表がよく口にするのは、「大将軍を目指してほしい」という言葉です。一つの城を任され、大軍を率いられる人間になってほしい。そのためには、修羅場こそが人を最も成長させる、と。
私たち自身、身の丈に合わない挑戦を任されて育ててもらいました。だからこそ、次のメンバーにも機会を届けたい。その考えが浸透しているから、250名を超えても、このカルチャーを保てているのだと思います。
提供：株式会社PLAN-B
同社は、活躍する人の共通点を「SPIRIT」として言語化している。中村氏の言葉に置き換えれば、正解のない環境で自ら意思決定を下し続けられること、先の読めない立ち上げ局面でも目標までの道筋を緻密に組めること、そして先回りして仲間と連携できることだ。一方で、この熱量についていけないと感じて離れる人がいるのも事実だ。特に中途入社者からは、ここまで熱量が高いとは思わなかった、という声も少なくない。
熱量の高さは、裏を返せば、それだけ多くの挑戦が社内で動いている証でもある。
完成した会社ではなく、これから完成させる会社で事業をつくらないか？
そうした挑戦の場を求める学生の多くは、PLAN-Bと並行して、サイバーエージェント、ディー・エヌ・エー（DeNA）、レバレジーズといったメガベンチャーや、急成長中のスタートアップも検討している。一方で、学生と日々面談する古賀氏が最も多く受ける質問は、「ほかのデジタルマーケティング支援の会社と何が違うのか」だ。比較の軸が定まりきっていない学生に向けて、中村氏は「フェーズの違い」という物差しを示す。
中村PLAN-Bは、サイバーエージェントさんやDeNAさんのようなメガベンチャーの「初期フェーズ」だとイメージしてほしいんです。大きくなった会社では、すでに出来上がった事業に携わることが多くなる。私たちの場合は、事業そのものをこれからつくる側に回れます。
いまPLAN-Bにあるどの事業よりも大きく伸びる事業が、若手から生まれるかもしれない。まだ完成していない会社だからこそ、そういう可能性がある。そこが一番の面白さだと思っています。
中村氏自身、社内の事業を伸ばす本業とは別に、自ら構想した新規事業を立ち上げている最中だ。社長に構想を相談すると、その場で了承が出た。本業で成果を出したうえで全社の成長角度を高められるなら、担当を一つに絞る必要はない。それが同社の考え方である。
中村提案が頭ごなしに否定されることはありません。いつやるかは別として、どうすれば実現できるかを一緒に探してくれる。だからこそ、手を挙げてアウトプットを出し続けることが大切なんです。
同社は今後、インフルエンサーのデータを活用した成果予測ツールの開発、SEOツールのAI検索対応、HR領域への進出に加え、M&Aも視野に入れる。2026年からは新規事業投資とM&Aによる成長フェーズに入り、2030年に向けて描くのは、10倍の成長である。
取材内容等を基にFastGrowにて作成
中村最終的には、スタートアップスタジオのような会社をつくり、時価総額1,000億円を目指す。それが、いま私たちが向かっている先です。
PLAN-Bは、まだこれから成長していく会社です。サイバーエージェントさんやDeNAさん、レバレジーズさんのような会社になっていく。その始まりを、一緒につくっていきましょう。誰もが知る会社を自分たちの手でつくる。そんなリーダーシップを持った人と働きたいですね。
検索しても、いまのPLAN-Bが見えてこない理由は明快だ。事業の変わる速さに、外からの情報が追いついていない。「デジタルマーケティング支援の会社」という印象の向こう側で、同社は支援事業を磨きながら新たな事業をつくり、伸ばし、その多くを20代に任せ続けている。20代のうちに事業をつくる側に回りたい人にとって、一度は自分の目で確かめる価値のある会社だろう。
こちらの記事は2026年11月10日に公開しており、
記載されている情報が現在と異なる場合がございます。
