【独自解剖】「わからない」ではなく「今はまだわからない」と言えるか？─22期連続増収の怪物ベンチャー“エス・エム・エス”流「BizDev OS」の全貌【連載：BizDev OS】

高度な“システム”を語る前に、まずは彼らの「原点」に触れておきたい。なぜなら、22期連続増収という美しい実績だけを見れば、エス・エム・エスはさぞかし「スマートで、緻密に計算された大企業」だと思うかもしれないからだ。しかし、その実態は驚くほど泥臭く、社会課題解決への熱量と、現場の試行錯誤に満ちている。

2026年1月、エス・エム・エスの3代目代表取締役社長に就任した髙畑正樹氏。前職は戦略コンサルティングファーム出身という華々しい経歴を持つ彼だが、同社でのキャリアのスタートは決してスマートなものではなかった。

髙畑 正樹氏

入社後すぐ、現場の肌感覚を徹底的に叩き込まれた髙畑氏。その後、さらなるカオスが彼を待ち受けていた。全社のERP（基幹業務）システムの入れ替えプロジェクトである。

こうした「無茶振り」の洗礼を受けたのは髙畑氏だけではない。人事部門責任者の藤田和大氏も同様だ。

藤田 和大氏

一見するとバラバラに見える藤田氏の経験と実績に対し、「なぜそんなに様々な領域で成果をあげられるんですか？」と問うと、「それがエス・エム・エスが求めるマネジメントだからですかね。優秀かつ専門性ある人材を巻き込んでどう価値を最大化するか、を常に求められている」からだと語る。

こうして泥臭い現場の洗礼を受け、「当事者」として鍛え上げられたBizDevが集うエス・エム・エス。そんな彼らが向き合う領域として選ぶのが、「高齢社会×情報インフラ」という超巨大かつ複雑なマーケットだ。ここで彼らは、ポイントの1つ目である『超長期の課題設定力』を発揮する。次に進むべきマーケットをどう選定しているのか。そこには、ベンチャー特有の「一発当たればデカい」というギャンブル思考は一切存在しない。

彼らはこの人口動態の逆算から、「医療・介護の需給ギャップ」「現役世代の負担増大」「情報格差」という構造的な負を定義した。他社が「介護の求人サービス」といった縦割りで参入する中、エス・エム・エスが「高齢社会×情報インフラ」と横断的にドメインを定義するのも、従事者不足が経営悪化を生み、それがサービス品質の低下を生むという「長い時間軸とともに大きくなる課題の連鎖」を一本の軸で捉えているのだ。

人口動態が「なぜこの領域に賭けるか」の大義（WHY）だとすれば、「情報の非対称性」は「その領域のどこに事業機会があるか」を特定する解析ツール（WHERE）として機能しているということである。

「小さく速く回す、が通用しない」──複雑極まる巨大市場で求められるアンラーニングの嵐

このような緻密な設計図を持つ一方で、この複雑な領域で事業を形にするには強烈な「アンラーニング」が求められる。特に、他社のベンチャーやスタートアップで実績を残してきた優秀な20〜30代の層ほど、この壁に激突する。

「前職ではこれでうまくいった」という成功パターンをそのまま持ち込もうとしても、エス・エム・エスではミッションも顧客構造も全く異なる。複雑な規制とステークホルダーが絡み合うこの領域で勝つためには、「自分の成功体験」を一度手放し、「高齢社会×情報」という軸で一から問いを立て直す泥臭さと覚悟が、アンラーニングの第一歩目となる。

大企業で10年かかる「意思決定の経験」を3年で積む。失敗を許容し事業家を育てる“ポートフォリオ経営”

もちろん、自己の成功パターンを捨て去る覚悟を持つBizDev人材であったとしても、活動していく中で失敗はつきもの。エス・エム・エスはその『失敗』すらも事業家育成のシステムとして組み込んでいる。22期連続増収という驚異的な実績を裏で支えているのが、2つ目のポイントである「ポートフォリオ経営」だ。

しかし、同社は単純に多くの失敗を許容しているわけではない。将来の企業成長のタネになるか？を感情やサンクコストを排した「事業の継続・撤退基準」を設けて管理している。その起点は 「この課題は、10年後の高齢社会でより必要とされるか？」というシンプルな問いだ。この「フィルター」を通し、人口動態を起点にした「将来の課題の大きさ」と整合性が保たれている限りは長期投資を行う。逆に、走り続けているのに「なぜうまくいかないかが長らく分からない（≒学習サイクルが回っていない）」状態になれば、素早く撤退する。

このような明瞭な基準でリスクをコントロールしているからこそ、同社は現在30〜40もの事業を抱えながら、全社の増収を22期も維持できている。そして、この「全社に致命傷を与えない多数の小さな事業群」の存在こそが、若手にフルスイングでの挑戦（と失敗）の機会を大量に与え、事業家へと引き上げる独自の育成装置として機能しているのだ。

しかし、である。どれだけ優れた市場を選び、失敗を許容するポートフォリオを築いても、現場の実行力が伴わなければ絵に描いた餅に過ぎない。ここで登場するのが、エス・エム・エスの実行力と再現性を担保する3つ目のポイント、全社員にインストールされた「経営プロセス」というOSだ。

髙畑氏曰く、「全社員に『戦略・人材・オペレーション』という3つの視点で物事を考え行動する経営プロセスの概念が共有されている」。驚くべきは、経営陣だけでなく、現場メンバーやバックオフィスの担当者、ひいては「入社したての学生インターン生」に至るまで「小さな経営者」として事業成長に関わることを求めている。

この強烈なカルチャーを身をもって体感したのが、何を隠そう、3代目代表取締役社長に抜擢された髙畑氏自身だ。

「型」を作ろうとして失敗する企業の多くは、「このシートを埋めて」「次の会議までにこのスライドを作ってきて」と「答えのフォーマット」を揃えようとする。しかし、エス・エム・エスの再現性の核心はそこにはない。彼らが徹底して揃えているのは「問い」なのだ。 「この課題は高齢社会が進むほど深刻になるか？」「この事業は10年後により必要とされるか？」。この共通の問いに対して、全社員が「小さな経営者」として自ら思考を巡らせるからこそ、属人的なセンスに依存しない組織的な事業創出が進み続けるのである。

「正解を探すな、正解を作れ」──与えられたKPIすら疑い、事業の“レバー”を探し抜く。“参謀”から“当事者”への変容プロセス

この強固な経営プロセス（思考の型）が全社員に浸透しているからこそ、エス・エム・エスでは現場で「目標未達」という壁にぶつかった時の捉え方が根本から他社と異なる。

特に賢い優秀層ほど、初めは「分析や過去傾向から正解を導き出そう」とする罠に陥りがちだ。しかし、規制も多く、変化も激しい複雑な事業開発において「一時点を切り取った美しい分析」は機能しない。「まだデータが足りない」という思考を捨て、今持っている情報で最善の意思決定をし、走りながら修正する──つまり「正解を探す」から「正解を作る」へのシフトが求められるのだ。

数字を「管理するもの」ではなく「自分が動かすもの」として捉える。誰かに分析して提案する“参謀”ではなく、失敗した時に自ら矢面に立つ“当事者”への変容。これこそが、与えられたKPIを疑い、泥臭く事業を伸ばす“レバー”を探し続ける「エス・エム・エス流BizDev」の執念の源泉だ。

経営陣への「分かりません」が許される。知的な誠実さが生む共創関係

では、徹底的に考え抜き、誰もが経営者視点で実行するというハイレベルな要求がなされる環境において、現場の事業責任者は、実績ある経営陣に対して常に完璧な答えを持っていなければならないのだろうか？あるいは「分かりません」と率直に言うことができるのだろうか？ FastGrowのこの問いに対し、髙畑氏は身を乗り出すようにして答えた。

ここまで、経営陣によって敷かれた「戦略・人材・オペレーション」という強固なOSの全体像を見てきた。しかし、それが単なる机上の空論にならず、22期連続増収という圧倒的な実績に結びついているのは、現場で事業を牽引するBizDevたちが、そのOSの上で「与えられたKPIや定石」すらも疑い、顧客の本質的な価値貢献にこだわっているからに他ならない。

介護事業者向けSaaS『カイポケ』の事業責任者を務める川合氏と、新規事業である『ウェルミージョブ』のプロダクトマーケティングマネージャー（以下PMM）を務める伊庭氏のリアルなストーリーから実態を垣間見よう。

川合氏は、大学院での難民研究からビジネスの世界へ飛び込んだ。現場のBizDevに求められる「常識を疑う力」を象徴するような、事業課題に真摯に向き合う姿勢を示す、象徴的なエピソードを持っている。

かつて『カイポケ』の開業支援チームを牽引していた際、「支援した事業所の約7割が開業1年後に赤字だった」という事実に直面した。「開業してもらうだけでなく、顧客の事業を成功に導いてこそ真の価値提供だ」と痛感した彼は、顧客の事業継続を阻む「資金調達（借金＝悪という業界慣習）」という真の課題を見抜き、事業計画コンサルティングという新たなサービスをゼロから立ち上げたのだ。

その後カスタマーサクセス（CS）部門へ異動することになるが、「顧客の事業成功こそが、自社の事業成功である」という信念が揺らぐことはなかった。

その当時のCSチームが追っていたKPIは「退会率を減らすためにクロスセルを増やす」こと。SaaSの定石からすれば、ごく一般的な目標設定に見える。しかし、顧客の成功を第一に考える川合氏は配属当初からこの目標に違和感を抱き、社内の既存データを分析し直した。その結果導き出したのは、「クロスセルをしたから退会率が低いのではなく、サービスに満足している顧客が結果として様々な商品を買ってくれているだけ（因果関係が逆）」という本質的な課題の存在だった。

普通なら「与えられた目標だから」と盲目的に従ってしまうところを、彼は自らデータを引いて因果関係を整理し、なんとそのKPIを追うことを100人のチームと共に見直す決断を下したのだ。

そして、彼が代わりに向き合ったのが、カイポケが提供している「業務効率化」という本来の価値だった。「現場に行ったとき、顧客が自社システムを開きながら、隣のモニターでエクセルを開いている姿に申し訳なさを覚えた」という川合氏は、どのような機能がどのように使われれば業務効率化と言えるのかを一から地道に捉え直し、顧客の認識や、プロダクトに対する「期待値」のズレを埋めることへと戦略の舵を大きく切ったのである。

さらに、川合氏のデータと一次情報に対する“執念”はこれに留まらない。 事業が数十億規模にスケールしてくると、組織はどうしても「機能別」に細分化され、自部門のデータしか見なくなる成長痛に陥る。この壁に直面した川合氏が取った行動は、事業全体を顧客価値を起点に再度俯瞰するための、さらに泥臭い行動だった。

川合 裕士氏

ビジネスを効率化するために組織やKPIを「分解」するのは簡単だ。しかし、分断された顧客の行動をもう一度自らの手で「統合」し直さなければ、事業の真の課題（レバー）は見えてこない。 では、なぜ彼ら現場のBizDevは、自部門の枠を超え、ここまで全体最適で動けるのだろうか。それは「組織として『解決したいのは組織の課題ではなく、事業の課題である』という文化が根付いているからだ」。

「今でも毎月、課題が見つかるたびに必ず現場に足を運ぶ」と語る川合氏。分断された顧客の行動をもう一度、文字通り「自らの手」で統合し直さなければ、BizDevとして社会動向を理解しながら、事業の真の課題は捉えられない。自部門のKPIすら疑い、組織の壁を越えて現場の一次情報を統合し、事業成長ストーリーを日夜リビルドし続ける。この泥臭い執念こそが、エス・エム・エスのBizDevが事業家と呼ばれる所以である。

既存の成功モデルに安住せず、N1の一次情報から真の課題を探り当てる伊庭氏の挑戦

川合氏とは全く異なるアプローチで既存の枠組みをアップデートしようとしているBizDevが、新規事業『ウェルミージョブ』を牽引する新卒5年目のPMM、伊庭氏だ。

大学院時代、建築系の耐震構造を研究していた彼がビジネスの世界へ飛び込んだ転機は、被災地でのフィールドワークだった。地震の揺れそのものよりも「被災をきっかけに地域の高齢者コミュニティが離散してしまう」というソフト面の深刻な課題を目の当たりにし、「この社会課題をビジネスで直接解決したい」と強く決意した。

そんな情熱を持つ伊庭氏が現在直面しているのは、「既存の成功モデルの進化と再定義」という、最も難度の高いミッションだ。 現在彼がPMMを務める『ウェルミージョブ』の前身は、介護領域に特化した大手企業の顧客が中心の採用メディアであり、隣接の職業紹介事業とあわせて既に利益成長を続けていた。しかし彼らは、その成功モデルに安住しなかった。

伊庭 拓哉氏

外部環境の変化に応じて見つめ直し、過去の成功から脱却して市場・社会から求められている価値を見つめなおし、再度成長を推し進めていくために、伊庭氏は現場のN1の声を徹底的に集め、一次情報を取りに行く。大きなストーリーを描きつつも、現場で日々行われているのは「小さな探索と仮説の立証、あるいは仮説の転換」という泥臭い帰納的なプロセスの連続だ。その泥臭い探索の中で、伊庭氏は「マクロなデータ」と「現場のリアル」の強烈なズレにハッと気づかされたという。

マクロな市場構造を俯瞰することは重要だ。しかし、それ以上に「現場の声から顧客の実像を捉える手触り感」がなければ、真の課題解決には至らない。「自分たちが何に向き合うことで、顧客や社会でまだ満たされていない課題を解くことができるのか？」。このような「社会や現場に出ることでしかわからない真の課題」に自然と向き合い続ける文化が、組織全体に根付いているのだ。

そんな新卒入社の伊庭氏もまた、川合氏と同じく入社初年度から自ら目標を立て、事業課題に向き合うカルチャーの中で育ってきた一人だ。

データを武器に事業の真の課題は何かを問い続ける川合氏と、一次情報を頼りに解釈のプロセスを現場と共有する伊庭氏。彼らが日々の業務の中で最も難度が高く、かつ「面白い」と感じている瞬間はどこにあるのだろうか。

川合氏は、繰り返し「勝てるストーリーを描けたとき」と強調する。

事業開発において、与えられたKPIをどう高めるかという計算と実行は、優秀な頭脳と実行力があれば分解できる。しかし、不確実な未来に向かって「この順番で、この仮説を検証していけば勝てる」という見えない因果から戦略のストーリーを紡ぎ続けることは、決して一朝一夕にできるものではない。

一方、伊庭氏は、また違った角度からBizDevの魅力を語る。

データを統合し見えない因果を紐解き「戦略ストーリー」を紡ぎ出す川合氏と、常に良質な問いを立てて「仮説が立証される瞬間」に熱狂する伊庭氏。

複雑に絡み合う社会課題の糸を解きほぐし、自らの頭で仮説を構築し、泥臭く現場で検証しながら「勝てるストーリー」へと昇華させていくプロセスこそが、エス・エム・エスでBizDevを担う醍醐味ということだ。

究極的に仕組み化できないもの。それは「誠実さと情熱」

「戦略・人材・オペレーション」という強固な経営プロセスを持ち、失敗を組織能力へと変え、見えない因果から 戦略をストーリーとして紡ぎ出す。これほどまでに仕組みが徹底された「BizDev OS」を持つ同社において、逆に、究極的に“仕組み化できないもの”は何なのだろう──。

どれほど精緻なデータプラットフォームを構築しても、どれほど高度な戦略フレームワークを用いても、最後に事業の命運を分けるのは、事業家自身の「課題から逃げない誠実さ」と「どれだけ泥臭くとも事業を前に進める情熱」だという事実。 社会課題を小手先のハックで解こうとせず、真正面から向き合い続けるエス・エム・エスの川合氏、伊庭氏だからこそ、この言葉には重みがあった。

一見すると、非常にロジカルで冷徹なシステムに見えるかもしれない。 しかし、その実態はむしろ、驚くほど泥臭く、人間臭い。「コンサルだからいけるでしょ」という無茶振りから始まり、過去の成功体験を全否定されるアンラーニングの嵐を抜け、自部門のKPIすら疑ってデータを統合し直し、顧客の本質的価値に立ち返る徹底した執念。そして、経営トップに対して「まだ分かりません」と直言できるフラットな共創・信頼関係。

エス・エム・エスが日本最高峰の事業家輩出企業である真の理由は、社会課題を小手先のハックで解こうとせず、顧客の真の課題に向き合い続ける「BizDev OS」のもと、「社会貢献とビジネス成長の両立」が「全員が経営者視点」という確かな手触り感をもって絶え間なく実行され続けている点にあるのだろう。

「いつか自らの手で事業を創りたい」「本質的な社会課題をビジネスの力で解き明かしたい」

もしあなたがそう渇望するビジネスパーソンであるなら、これほどまでに自身のポテンシャルを解放し、本物の事業家へと鍛え上げられる環境は他にないのではないだろうか？

22期連続増収という圧倒的な実績の裏で、今なお熱狂的なカオスを生み出し続けるエス・エム・エス。彼らの挑戦は、これからも日本のBizDevの最高峰として、新たな基準を創り続けていくはずだ。