まず運が良かったです（笑）。DeNA時代の師匠に半分以上のことを学んでいます。加えて、マネージャーになってから日々欠かさず、小さくても振り返りを行っています。出来事を抽象化し、自分の中でしっかりとナレッジ化する。これはもう10年以上ずっと続けています。

また、書籍に関しても最初から全部読まず、自分の得た実体験からのナレッジが言語化されていそうな書籍を選んで読んだりしています。バイブル的に読み返しているのは、「HIGH OUTPUT MANAGEMENT」「チームリーダーの教科書」「決めるマネジメント」の3冊ですね。

組織が大きくなる時には3つ気をつけなければいけないのですが、まずは「評価を雑にしないこと」です。創業初期の雑な評価制度のままでは絶対にいけません。当然ミッション・ビジョンへの共感も大事ですが、社員にとっては「評価されること」と「給与をもらうこと」はとても重要な要素です。さらに評価されることでどう改善していけば良いかわかるので、ここを放っておかないようにしたいですね。評価制度を設けるのは、早ければ早いほど良いと思います。

またマネージャーを意識的に育てることも大事です。1人当たり7人までのマネジメントが限界だと思っているので、マネージャーがいないと組織は大きくなれません。物理的には20-30人でも見れるという場合もありますが、それでは承認の行列待ちが発生して、結果的にスピードが鈍くなります。マネージャーの数で組織の強さが決まると言っても過言ではありません。

最後は、ルールと相互理解です。価値観の衝突を乗り越えるために、ルール作りと相互理解を必ずセットで行う。ルールはチャットでは絵文字でもいいから反応する、朝は10時に出社する、などの細かいものでも構いません。ルールを守ることが価値観を超えた信頼関係作りに役に立ります。

COOの要件は、社長のタイプによって変わると思っています。CEOとCOOは相互補完関係であるべきで、スキル面で重なりがあるとうまくいきません。例えば、前職ハウテレビジョンの音成さんは「熱狂的にプロダクトやユーザーに向き合える人」で、逆に言うと組織やオペレーションといったところは得意としなかったので、私と良い補完関係でした。

またマインド面に関しては、自分が社長じゃない事実を意識することが大事です。COOは現場やオペレーションを担うことから、社内で「実効支配者」のような立ち位置になるケースが多いです。そうするとメンバーから「COOの〇〇さんが社長になった方がいいんじゃないですか？」と言われることもありますが、これで勘違いしてしまう人はCOOには向いていません。あくまで社長とは相互補完関係であり、そもそも社長がいなければ会社が存在していないことを理解できる人でなければなりません。

前提として、「上司をマネジメントする」ということは考えない方が良いと思います。メンバーでさえマネジメントするのは難しいことなのに、上司に対してコーチング・ティーチングを行って変わるよう促すのは一筋縄ではいきません。そもそも最後に意思決定するのは上司であり、そこに労力を割くのはもったいないと思います。

ですので、最初にやるべきことは成果を残すこと。小さくても成果を残していき、着実に権限や信頼を勝ち取っていくべきです。また、その時に重要なのが「上司のスタイルを把握すること」です。どのようなコミュニケーションスタイルなのか、どのように介入してくるのか、癖は何なのか。それらを観察し、把握した上で、徹底的に合わせていく。その中で成果を出していけば、信頼を勝ち取ることができ、権限やリソースも与えられ、自分の思うようなマネジメントができるはずです。

そもそもマネージャーの仕事は、「経営層ができないことを代行すること」です。その意味で、マネージャーというのは100%経営層の方を向いているべきであり、メンバーの人気取りをするべきではありません。もちろん経営からのオーダーを遂行するために、メンバーと円滑なコミュニケーションを取ることは大事ですが、あくまで目線は経営層であるべきです。

このあたりについて先日noteを書かせていただきましたが、重要なのはバランスを取ること。経営層の方を向いているからといって、例えばメンバーが「この仕事をやりたくない」と言ってきたときに「それでもやってください」と一言目で言ってしまうのは良くないです。押し付けるのではなく、相手を理解した上で要望することが大事です。

仮にメンバー全員がコトに向き合えていたとしても、マネジメントは必要だと思っています。そもそもマネジメントには、「戦略」「組織」「人」という3種類の型があり、それぞれでしっかりとマネジメントを行わないと組織はうまく回りません。

まず「戦略」というのは、会社としての方針のことです。方針を決めた上で、優先順位をつけ、KPIやアクションに落としてあげないと、メンバーはコトにすら向かうことができません。次にその方向性の中で、誰がどう動くのかという「組織」マネジメントを行わなければ、効率良く実行ができなくなってしまいます。

そして、最後の「人」のマネジメントを行わないというのは、成果が出ない人を切り捨てるということを意味します。ここをコーチングやティーチングによって、正しいレールに戻してあげることは重要で、そういう意味でマネジメントは決して不要ではないと思います。

育ってきた方を抜擢することをお勧めしています。なぜなら、中途マネージャー採用には3つの壁があるから。それらは、カルチャー、規模、業務です。同じマネージャーというポジションだとしても、どうしても会社によってこの3つの要素は微妙にズレが生じます。そしてここのオンボーディングコストと、そもそもの中途採用コストを考えると、中途での採用は意外にリスクがあります。逆に素養のある新卒であれば、少なくともカルチャーと業務の壁はそもそもなく、超えるべきは規模の壁だけです。

ちなみにこの時の素養の見極め方ですが、ベースで必要なのは「相手のことを大事に思えるか」です。テクニックで何とかしようとする方もいますが、それは見透かされてしまいます。「相手の気持ちがわかるかどうか」と言うと、感情論のように受け取られるかもしれませんが、マネジメントは1人では成り立たないという事実と向き合うと、なぜ大事なのかがわかるはずです。

ベンチャーにおけるマネージャーは経営陣と同じだと思っています。CxOでなくとも経営のキャッチアップは必要で、同じ視座で“経営陣の一員”としてメンバーにも情報をおろすようにと、いつもマネージャーには伝えています。

唯一違うことがあるのであれば、権限があるかどうか。ただ、権限がないからといって考えないのではなく、マネージャーでも自分で考えて腹を決めて「宣言」することは自由です。そこにチャレンジするかどうかで、他のマネージャーと大きな差が生まれてきます。