【デリバリー大戦争】「5円の攻防」に賭けた出前館の逆襲──黒船襲来で大混戦のなかV字回復なるか！？

2025年1月、出前館に着任した安岡 祥二氏は、ある光景に驚いた。

会議室では、10円、5円単位の数字が飛び交っている。送料を5円下げたらどうなるか。配達報酬を10円上げたら需給はどう動くか。元LINE経営企画室長として数々の大型案件を手がけてきた安岡氏にとっても、これほど「円単位」で議論する現場は初めてだった。

その「大胆な決断」が、まさに今、求められている。日本のフードデリバリー市場は、構造的な課題を抱えているからだ。

現在の市場規模は8,000億円弱。一方、人口が半分の韓国は3兆円に迫り、米国は1,000億ドル（約15兆円）を超える。日本のデリバリー市場は潜在的に数兆円規模まで拡大する余地があるにもかかわらず、フードデリバリーアプリの月間利用率は数%に留まる。米国は40%、韓国は66%。なぜ、これほどの差が生まれたのか。

提供：株式会社出前館

提供：株式会社出前館

一方、韓国ではマークアップが極めて小さく、米国でもその水準は日本に比べて限定的だ。その理由は、市場の成り立ちや変遷にある。

米国も同様だ。数年間で並居る競合を凌駕し最大手となったDoorDashは、加盟店向けポータルに「マークアップをこれだけ上げるとオーダーがこれぐらい減る」というシミュレーターまで用意している。

また、同社はユーザーに愛されている加盟店を“Most Loved”として選出し、アプリ内の露出や表示も高める仕組みを行っているが、デリバリー価格とイートイン価格が近似していることが選出基準の1つとなっている。つまり、積極的にマークアップの解消を推進しているのだ。

日本はコロナ禍の中でデリバリー市場が大きく拡大。ユーザーにとって他の選択肢がない中、やむを得ず彼らに経済的負担を強いる形で市場が拡大したのだ。しかし、コロナ禍が沈静化し、外食や中食といった他の選択肢がユーザーの元に戻ると、割高なデリバリーは「贅沢品」と化した。

だが、直近では変化が生じている。

2024年10月には米国DoorDash傘下のWoltが広島県呉市で一部店舗での店頭価格デリバリーの実証実験を開始、その後、2025年4月の札幌を皮切りに展開エリアを拡大し始めた。また、2025年に日本市場に参入した韓国Coupang傘下のロケットナウは、配達料無料・サービス料無料に加えて、一部店舗での「店舗と同価格」を謳い、首都圏を中心に積極的なサービス拡大を進めている。

そこから出前館は攻勢に出た。2025年9月、「お店価格で出前館」トライアルを5都市・250店舗でスタート。11月に渋谷区・新宿区・港区で約760店舗、12月には千代田区・中央区・目黒区・世田谷区・豊島区にエリアを広げ、東京8区では合計約1,640店舗へと拡大した。これは、同エリアで店頭価格を展開する競合と比較しても圧倒的な規模だ。

それに先立つ2025年3月からは、送料水準の見直しも進めた。従来は一律420円（注文金額によっては310円）の固定制だったが、需給状況に応じて価格が変動するダイナミックプライシングに移行。注文が少ない時間帯は送料を下げ、需給が逼迫する時間帯は上げることで、配達員の稼働を最適化しながらユーザーの利便性を高める仕組みだ。さらに、2025年10月からは、LYPプレミアム会員2,400万人に送料優待特典の提供を開始した。

提供：株式会社出前館

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デリバリーを、一部の限られた消費者が利用する「高い贅沢品」から、誰もが「毎日使える存在」へ。こうして出前館のビジネスモデル転換が進んでいる。

「お店価格で出前館」トライアルの結果は良好だった。

参加店舗ではもともと平均40%近くのマークアップが乗っていた。それを店頭価格に下げたところ、オーダー数は大幅に増加。しかも、参加しなかった店舗のオーダーの減少は限定的で、エリア全体でオーダーが純増している。

より利用しやすい価格になればユーザーの支持も得られる。当たり前の事実を、数字で証明してみせた。

だが、読者はこう思うかもしれない。「価格を下げたら、利益はどうなるのか」と。まさにそこが、出前館の挑戦の核心だ。

月に数百万オーダー。1件あたり10円の差が、数千万円の利益を左右する。これが出前館の「ユニットエコノミクス」、つまり1オーダーあたりの収益構造だ。

取材等を基にFastGrowで作成

しかも、収益とコストのバランスは常に揺れ動く。

雨の日、猛暑の日には注文は増えるが配達員は減る。需給が逼迫する中で、どこまで送料を抑えられるか。どれだけの報酬を提示すれば配達員が稼働してくれるか──。

AIや機械学習を駆使して需給を予測し、報酬と送料をリアルタイムで調整する。だが、最終的な判断を下すのは人間だ。どの変数をどれだけ動かせば、ユーザー・加盟店・配達員・出前館の全員が納得できる均衡点に達するのか。

5円、10円の攻防が、日々繰り広げられている。ユーザー・加盟店・配達員・出前館、4者全員が利益を得られる「四方よし」の均衡点を探り続けているのだ。

価格と利益のバランスを追求する中で、出前館が絶対に譲らないものがある。配達品質だ。

配達不能率平均0.3%。平均すると1,000件中997件は、しっかりとユーザーに届け切る。この数字を維持するために、日々チューニングが行われている。

そしてもう一つ、出前館がこだわるのは「時間」だ。ただし、これは配達の最短時間だけではない。

「最短で届ける」のはもちろん、「約束した時間に届ける」。そのために必要なのは、正確な予測だ。

複数の変数をAIモデルで予測し、誤差を最小化する。日々モデルをアップデートしながら、予測精度を上げ続けている。

こうした品質管理は、他社と何が違うのか。

出前館の品質へのこだわりは、単なるオペレーションの話ではない。同社が目指すのは「四方よし」だからだ。ユーザー、加盟店、配達員、そして出前館。4者全員が利益を得られる構造を作る。

とはいえ、この四方よしの実現は容易ではなさそうに思える。ユーザーのために価格を下げれば、加盟店や配達員の取り分が減る。配達員の報酬を上げれば、送料が上がってユーザー離れを招く。4者の利益は、常にトレードオフの関係にあるが──。

だからこそ、出前館は精緻な設計を行っている。

取材等を基にFastGrowで作成

ユーザーには、価格を下げ、配達品質を上げる。「お店価格で出前館」のトライアルでは注文数が倍増し、新規ユーザーも数倍に伸びた。価格が下がっても、もう一品追加したりトッピングをつけたりするため、オーダー単価はマークアップほどは落ちない。

加盟店には、価格を下げても売上・粗利の総額が増える設計を提供する。マークアップを外すことで注文数が倍増すれば、1件当たりの売上や粗利が下がっても売上や粗利の総額は増える。新規ファンの獲得にも繋がる。

そして配達員には、需給に応じた適正報酬を提示する。雨の日や猛暑日は高い報酬を上げ、稼働に対する適正な報酬を支払う。一方で、コンディションが良い日は報酬を抑え、より利用しやすい送料をユーザーに提示する。

この複雑なパズルを解くことが、出前館の経営企画の仕事なのだ。

四方よしの実現に向けて走り続ける出前館。とはいえ、足元の財務状況が気になる読者もいるだろう。

2025年8月期の営業損失は49億円。前年の60億円から11億円改善したものの、依然として厳しい状況である。売上高も504億円から440億円へと減少した。GMV（流通取引総額）も1,905億円から1,672億円に縮小している。（出前館：2025年8月期通期決算説明会資料 より）

だが、安岡氏はこの数字を冷静に受け止めている。

表面上の数字は厳しい。だが、その裏側では、収益構造が大きく変わっていた。

限界利益とは、売上から変動費（配達報酬や販促費など）を引いた利益のこと。簡単に言えば、1オーダーごとに「いくら残るか」という数字だ。

改善の要因は複数ある。送料ダイナミックプライシングの導入によるプロダクト基盤の強化。AIや機械学習を活用した配達の効率化などを通じたユニットエコノミクスの改善。そして固定費の適正化だ。

ならば、なぜ今、攻めに転じるのか。黒字化を待ってからでも遅くないのでは。

黒字化は、ゴールではない。通過点だ。

出前館は2026年8月期、売上高489億円（前年比111%）、営業損失40億円を目標に掲げる。トップライン2桁成長と、ボトムライン9億円改善の両立。これが「再成長フェーズ」の意味だ。

提供：株式会社出前館

目指すのは、フードデリバリー市場のさらなる拡大と、市場におけるプレゼンス向上、そしてトップライン成長を通じた継続的な利益創出である。

財務基盤は整った。限界利益も出るようになった。LINEヤフーグループとのシナジーも活かせる。あとは、攻めるだけだ──。

守りから攻めへ。事業フェーズが変われば、求められる人材も変わる。コスト削減と財務規律の徹底から、成長投資と市場拡大へ。出前館がこの転換期に迎え入れたのが、この安岡 祥二氏だった。LINEヤフーで経営企画を率い、数々の大型案件を手がけてきた人物が、なぜ出前館を選んだのか。その選択の背景には、同氏独自のキャリア観がある。

2003年、ライブドアに入社。M&Aや投資を手がけた後、子会社売却、事業譲渡、会社清算、訴訟対応などに奔走した。2010年、ポータルサイト「ライブドア」を運営するライブドア社をネイバーに譲渡し、一区切りをつけた。

その後、投資銀行、コンサルティング会社でのそれぞれ数年間を経て、2017年にLINEへ。経営企画室長として全社戦略やヤフーとの経営統合に携わり、2023年10月のLINEヤフー誕生後も経営企画の責任者を担った。

そして2025年1月、出前館へ出向。5月には転籍した。なぜ、このタイミングで移ったのか。

「プロフェッショナルな仕事」。安岡氏が好む言葉だ。金融でもコンサルでも事業会社でも、付加価値に拘り成果を出す。その志向が、キャリアを貫いている。

金融からコンサル、そして事業会社へ。「戦略を描く」から「実行する」へと、軸足が移っていった。

だが、LINEヤフーという巨大組織の中で、ある種のもどかしさを感じていたのも事実だ。

伸びている会社で歯車の一つになるより、転換点にある会社でストーリーを作る側に回りたい。出前館は、まさにその転換点にあった。

また、同社の代表取締役・矢野 哲氏も、投資銀行を経てLINEのIPO責任者や投資・M&A責任者を務めた「財務のプロフェッショナル」。プロフェッショナリズムを重視するリーダーが揃う出前館に、安岡氏は惹かれた。

日々、数字を見るのが楽しみだが怖いと感じる。だが、その緊張感こそが、安岡氏にとっての「面白さ」だ。

出前館には、外資系競合にはない強みもある。

自分たちで戦略を決め、実行し、結果を出す。元LINE経営企画トップが「面白い」と言い切る現場が、ここにある。

「転換点にある会社でストーリーを作る」と安岡氏は語った。では、どのような人材がその仲間として求められているのか。

「できない理由を探すな」。この言葉が、出前館の現在地を象徴している。

市場環境は厳しい。海外資本の競合は強力で、新規参入も相次ぐ。できない理由なら、いくらでも並べられる。だが、出前館はそこで止まらなかった。マークアップという構造的な課題にメスを入れ、数円単位の改善を積み重ね、四方よしの均衡点を探り続けている。

現在、活躍しているのは20代30代が中心だ。

ビジネスとテクノロジー、両方を理解できる人材。それが、出前館で活躍する条件だ。

V字回復を狙う出前館。その挑戦は、まだ始まったばかり。

「成功した後に来ても面白くない」と安岡氏は言った。逆に言えば、今このタイミングでしか得られない経験がある。構造的な市場課題に正面から挑み、数円単位の改善を積み重ね、数千万円単位の利益を動かす。自分たちで戦略を決め、実行し、結果を出す。

厳しい市場環境、競合の参入。これらを「できない理由」と捉えるか、「今しかない機会」と捉えるか。出前館は後者を選んだ。

転換点にある会社で、自らストーリーを作る側に回る──事業成長のダイナミズムを肌で感じたい人にとって、これほど刺激的な環境はない。その機会は、今ここにある。

提供：株式会 出前館