「俺に任せろ」だった男が「世の中屋」にこだわるワケ──「型」を変え、変容し続け、JDSC・代表取締役になった佐藤飛鳥の7年

佐藤氏は東大出身ではない。早稲田大学大学院の修了。学生時代の専攻は超電導、つまりリニアモーターだ。そして大学院を終了後最初に入社したのがアクセンチュア、そこで彼はサプライチェーン領域のチームに加わる。つまり、JDSCに入社するまでは、AIでもデータサイエンスでもない土俵にいた。

原点を尋ねると、返ってきたのは小学生の頃の話だった。父親の仕事の関係で、自宅にはMacPCなど当時の最新機器が当たり前に置かれていた。ものづくりの魂を感じられる、ソニー製品も大好きだった。しかし、そこにiPodがやってきた日、彼の頭にあったのは機能の話ではなかったらしい。

技術そのものより、技術によって生活が変わる瞬間に興奮する人間。本人はこの気質を「世の中屋」と呼ぶ。

原体験としては、十分に絵になる話だ。だが、続きを聞いて拍子抜けした。よくある起業家ストーリーなら、ここから逆境や苦労が語られるはずである。ところが佐藤氏は、その型を自分から崩しにかかった。

言うほどの熱を持っているわけではなく、だから続けられているのかもしれない──本人はそう続ける。多くの経営者インタビューが「特別な自分」を証明する場になりがちな中、開口一番、自分の平凡さを差し出してくる相手というのは、なかなかいない。

その自称「平凡な男」は、幼少期の思いそのままに、ソニーに憧れて電気工学を選んだ。だが当時の日本の家電メーカーは停滞していた。新しい商品で世の中が変わる感覚を、当時のソニーからは感じられなかったのだという。だから「その変え方を考えられる場所は、コンサルティング会社なのではないかと思ってしまった」。

思ってしまった、という言い方に、後年の自己評価がすでに滲んでいる。アクセンチュアでの最初の4年は、順調だった。分析が得意で、話術もあり、締切に強い。だがマネージャー昇進を目前にして、違和感を覚える。自分がやった仕事で、世の中が変わった気があまりしなかったのだ。1回目の「違うな」だった。

そして、起業を選択する。彼が就職活動をしていたころ、堀江貴文氏や藤田晋氏が若くして上場を果たし、正に時代の象徴だった記憶が呼び起こされた。同期3人で立ち上げた会社に、彼らは「でかいこと・エモいこと・儲かること」という3つの条件を課した。2年後、達成できたのは最後のひとつだけ。

事業を手放し、3人の中で一番最初に抜けたのは、彼自身だった。「あの時は、仲間を裏切ったなと、いまも思っています」と悔いる。

黒歴史だと前置きするが、この話には後日談がある。当時の仲間の一人は、その後、別の会社で大きな成功を収めている。自分が真っ先に手放した事業の残りメンバーが、だ。

それを彼は笑いながら、「彼は今、相当な資産を築いているはずですよ」と笑った。自分が抜けたことを悔いながら、同時にその結果を屈託なく喜べる──この二枚舌に見える態度こそ、実は一貫しているのかもしれない。

彼にとって「自分が関わり続けること」と「物事がうまくいくこと」は、最初から別の問題だったのだろう。

大企業を動かさなければ、やっぱり日本は変わらない。そう考え、3度目の「違うな」を経て、彼はコンサルティングファームに戻る。

技術者でも、起業でも、最初のコンサルティングでも違った。それでも3つの条件を諦めなかったから、また戻ってきた。そして数年が経過した2019年、彼はJDSCに出会う。

きっかけは、転職エージェントからの紹介だった。代表の加藤エルテス氏との面接で、これまで手がけてきたプロジェクトの話をした際、加藤氏からこう問われたという。

「それで結局、世の中は変わったのですかね」。

コンサルタントとして会社の経営を改善してきた自負はあった。だが、世の中そのものを変えられたかと問われると、答えに詰まった。その一言が、2020年1月の入社を後押しすることになる。

皮肉なことに、たどり着いた先でも「コンサルティング」という言葉との縁は続く。JDSCを「コンサルティングファームではない」と言い張っていた時期が、長くあった。

だが、この意地も、あるとき静かに手放すことになる。コンサルティングファーム出身者が採用市場に数十万人単位でいるなら、「JDSCはコンサルマーケットの端っこにいる」と名乗った方が、伝わりやすい。この1年ほどで、彼はそう割り切るようになったという。手放してきたのは、事業だけではなかったのだ。

だが、ここで一度、時計の針を巻き戻したい。JDSCに入ってからの彼は、しばらくの間、まったく手放す人間ではなかったからだ。

戦略コンサルタント時代、彼が所属したサプライチェーン領域のチームには、一点特化型の異能が集まっていた。

全部はできないが、一点は絶対に外さない。そういう人材を組み合わせ、限界を超えるデリバリーを実現した経験を、彼は原体験のひとつに挙げる。スーパーマンが集まるよりも、むしろ大きいことができた、と。

若くして多様性の価値に開眼した経営者──そう聞こえてしまいそうになるが、同じ時期の自分について、彼はまったく逆の証言もしている。

尖った人材の価値を、理屈では理解していた。だが感情では、なぜこれができないのか、と苛立っていた。頭と体が、バラバラだった。

この矛盾は、JDSC入社後も続く。データサイエンティストとペアを組んだ際、分析の軸も方法もすべて自分で決めていたといい、「サイエンティストたちに、かなり細かく指示を出していた時期もありました」と振り返る。俺に任せろ、という男だった。何一つ、手放していない。

ここで、はっきり言っておきたいことがある。彼がのちに見せる大胆な方向転換は、無能だったから、追い詰められて仕方なく、というものではない。アクセンチュアでの最初の4年間、彼は「最初はとても評価が良い」人材だった。すでに、証明済みの勝ちパターンを手にしていたのである。

多くの人は、一度うまくいったやり方に、無意識にしがみつく。変えることは、積み上げたものを失うリスクに見えるからだ。個人として結果を出せることと、その結果を出した自分を手放せることは、本来まったく別の才能ではないか。この2つを両方持っている人間は、そう多くない。この状態のまま、2021年12月、JDSCは上場を迎える。

迎えた上場記念パーティーは、貢献した順に前から並ぶという形式だった。佐藤氏は、ほぼ最後尾にいた。

理由ははっきりしている。会社は上場後、「コンサルティング × SaaSソリューションのハイブリッド」を掲げてSaaS側へ大きく舵を切ったが、彼はこれに真っ向から反対した。「コンサルもSaaSも当時はまだ中途半端な中、その両立を押し切っても結果は出ません」──言っていること自体は、間違っていなかった。だが、その伝え方も、周囲の巻き込み方も、当時の彼はまだ知らなかった。俺に任せろ、を貫き通した結果、任される場所そのものを失ったのだ。

配属されたのは、本人いわく「その名の通りの窓際」。しかし、数字は容赦なく、彼の批判を裏づけた。上場直後の下方修正。四半期営業利益はマイナス圏に転落し、正社員数は66名から51名へ減った。株価は6分の1になった。5人に1人以上が去った計算である。

窓際に置かれ、当時ちょうどコロナ禍で在宅時間が増えていたタイミングでもあり、「時間と余裕ができた」という彼が始めたのは、家庭菜園だった。全部で10種類ほど育てたというが、アスパラガスについて語る声だけ、明らかに弾んでいる。

上場企業の現社長が、窓際にいた頃のアスパラガスの生態を熱弁する。この時点で、すでに十分に奇妙な光景だ。

だが本当の事件は、トマトのほうで起きた。あまりに暇すぎて育てたトマトは、綺麗にできた。自分は天才だと思った。ところが食べてみると、美味しくなかったのだという。一拍おいて、彼はこう続けた。

経営者が語る「挫折」といえば、資金調達の頓挫や大型案件の失敗が定番だ。だがこの人物の転機は、ベランダの家庭菜園だった。しかも、気づきの精度が異様に高い。形だけ綺麗に真似ることと、本質的にできることは違う。

軽妙に語られるこのエピソードだが、本人にとっては、それまでの「在り方」を更新する痛みを伴う内省期間でもあったはずだ。トマト農家に勝てないと悟った瞬間は、単なる面白エピソードではなく、俺に任せろで押し通してきた4年間そのものへの、静かな反証だったのだろう。

トマト農家には敵わない。ならば、農家ではない自分に何ができるのか。この問いに、彼はまだ答えを出せていなかった。だが後から振り返れば、この自問こそが、数ヶ月後の240件という数字につながる最初の一歩だったのかもしれない。

もっとも、当時の彼の頭を占めていたのは、そんな内省よりもずっと生々しい話だった。このまま会社に残るのか、辞めるのか──という判断だ。

前線を外れ本流ではなかった人間が、社外でのキャリアを考え始めるのも自然なことだった。1年でストックオプションが行使可能になる。上場という経歴自体も、履歴書の価値になる。

どうせ1年後に辞めるのだとしても、どうせやるなら、その1年間くらいは本気で自分のために働こう──そう決めていた。このタイミングで始めたのが、SNS「LinkedIn」での発信だった。動機は、驚くほど率直だった。

現在のフォロワー数は1万人を超える。ゼロから積み上げたのは、この打算まみれの窓際時代だった。

ストックオプションについても、同じ温度で語った。自分のおかげで上場したとは思っていないので別にどちらでもいいけれど、どうせ行使するならそれなりの金額になった方が嬉しいのは嬉しい、と。自分の功績だとは思っていない、という自己評価と、どうせなら高いほうがいい、という本音が、まったく矛盾なく同居している。

それでも、彼はトマトを育てながら、30枚の提案書を書き上げた。中途半端なSaaS開発とセールスを無理に進めるのではなく、まずは目の前にある大きな課題を一つ一つクライアントと一緒に解決していくスタイルへ事業戦略と組織体系を振り切るべきだ、という内容である。1年後に去るつもりだったのなら、会社の浮沈は本来関係ないはずだ。それでも書いたのは、なぜか。

地位も報酬も、この提案書からは何ひとつ約束されていない。それでも、書いた。

取材を通じて見えてきたのは、佐藤氏にとって、名を上げることや肩書き、富そのものが目的だったことは一度もない、という一貫性である。やるべきだと分かっていることをやらずに済ませてしまう方が、よほど格好悪い──そういう順番で物事を判断しているように見えた。損得勘定を軽んじているのではない。順番が逆なのだ。

提案書は、当時のCFOに送られた。実質的にCOOでありCSOでもあった人物である（現在は退職している）。「上司に、暇な時間で作りましたので、読んでおいてください、と送っただけです」という謙遜した送り方とは裏腹に、反応は早かった。

面白いから来い、次の経営会議でプレゼンしてみろ──。

そして2022年、彼は執行役員に就任する。「無責任に喋った結果、執行役員になりました」と本人は笑う。

だが、これはまだ逆転劇の入口にすぎない。執行役員という肩書きは、何も保証してくれない。会社はすでに崩れ、社員は5人に1人以上が去り、株価は6分の1。誰ひとり、この男に何かを期待していなかった。それでも彼は動いた。

彼が最初にやったのは、営業だった。3ヶ月で、240件の新規提案。通常なら1年かかってもおかしくない件数を、1クォーターで打った。しかも、この数字が生まれた場所には、誰の拍手もなかった。

これが、この記事で最も静かで、最も強い逆転の場面だ。

逆転劇には通常、それを見届ける観客がいる。だが、この逆転劇には、観客が一人しかいなかった。

彼は当時のCFOと2人だけで、数少ない成功事例をプレスリリースにし、メディアに露出させ、外に向けて「うまくいっている」というシグナルを出し続けた。

協力してくれる人は誰もいませんでした、と彼はひとことで片づける。会社の戦略を語る立場になかった彼は、社内ラジオという非公式な場まで作り、CFOと2人で喋り続けた。合意されたものでも、公式なものでもない、という前提で。権限がないなら、権限のいらない形式を発明すればいい。この時期を振り返る声だけ、少しトーンが変わる。

その相手は、もう会社にいない。

だが、数字が結果を語った。2022年5月頃から会社は軸足を移し、業界専門性とデータサイエンスの組み合わせを経て、いまのJoint R&Dモデルへと進化していく。売上は安定し、2026年6月期のAIソリューション事業は過去最高の45億円を記録した。51名まで減った正社員数は、いま約300名（2026年11月時点）になっている。この1年だけで見ても、社員数は1.8倍だ。誰も見ていない場所で打った240件の提案は、後に4倍の規模の組織を生む起点になった。

ここで、成長の順序を勘違いしないでおきたい。人が増えたから案件が増えたのではない。彼が案件を取り続けたから、それを担う人を採用できたのだ。

製造業やサプライチェーンを中心に、会社の規模がここまで伸びてきた背景には、採用した人材が個々に活躍したという以上に、佐藤氏自身が取ってきた案件に、人を充て続けてきたという実態がある。

謙遜ばかりが目立つ人物だが、この事実だけは謙遜のしようがない。もっとも、この逆転劇を可能にしたのは、営業力だけではなかった。もう一度、時計の針をトマト畑まで戻そう。

58名から238名へ。起点は、誰も見ていない3ヶ月だ

トマト畑事件のあと、何かが変わった。本人いわく、肩の力が抜けたのだという。特に新しいテクノロジーに関しては、自分では絶対にできないことができる人がたくさんいる──そう気づいたことが、きっかけだった。俺に任せろだった男が、ついに逆の結論にたどり着く。

ここで話を終わらせないのが、この人物らしいところだ。自分でできることは、極論するとアクセンチュアでもできるはず──彼はさらに一歩踏み込む。自分ひとりで解ける課題に、価値はない。それは他社でも解けるからだ。ならば、と彼は問題そのものの選び方を変えた。

自分が解ける課題を選ぶのではない。自分では解けない課題をあえて選び、それを解けるメンバーを集める。「僕自身には専門性がないんです。新卒でアクセンチュアに入ってしまっているので」と彼はそう続ける。「僕が本当に天才だったら違ったのかもしれませんが、それほどの人間でもないので」とも話した。

もっとも、この謙遜を鵜呑みにするのも、早すぎる。専門性がないと言いながら、彼は新しい技術を自分の手で触っている。生成AIも、自分が使いこなせなければ話にならないと、率先して学んでいる。会社として注力しているフィジカルAIという未知の領域についても、現場の技術者と一緒に、地方の実証現場まで自ら足を運ぶ。

人に任せることと、自分で理解しようとしないことは、まったく別の話である。

だが、理解することと、実行を手放すことは、矛盾しない。俺に任せろ、から、僕には任せられない、へ。変わったのは、自分がどこで手を動かすかだけだ。

単なる成長物語には見えない。危機に迫られて仕方なく身につけた処世術でもない。誰と誰を組ませれば化学反応が起きるか、そのパズルを組み立てること自体を、彼はもともと楽しんでいる人間なのだろう。

前回見たJDSCの事業モデルそのものが、佐藤氏のこの資質の延長線上にある。

自分だけでは解けない課題を選ぶから、業界のリーディングカンパニーとJoint R&Dを組む。

異なる強みを組み合わせるから、ビジネス・データサイエンス・エンジニアリングが三位一体になる。

自分の手柄にしないから、ある会社と共創した成果を、他のプロジェクトでも活用できる契約を結ぶ事で、産業全体にその成果を広げられる。

トマト農家には勝てないと悟った男の個人的な転向が、そのまま238名の会社の設計図になっていることに、FastGrow編集部は感服した。この男以上に、今の、そしてこれからのJDSCのリーダーに相応しい者は、簡単にみつからないだろう。

課題も手柄も、自分で抱え込まない。では、一番身近な相手──共同代表との関係では、この姿勢はどう表れているのか。

共同代表という立場は、重いのではないか。そう水を向けると、彼の答えは拍子抜けするほど軽かった。あまり自覚がないのかもしれません、共同代表なので、まだエルテスがいますから──エルテスとは、代表取締役CEOの加藤エルテス聡志氏のことだ。

加藤氏について語るとき、彼の言葉は明確な敬意を帯びる。

ゴールは加藤氏が決めた、とはっきり手放す。だが直後、こう続けた。

手放したはずの手柄を、ここでだけ静かに拾い直す。ところが、その数秒後、彼はまたそれを手放しにかかる。「人の功績を、まるで自分の功績のように話してしまう癖があります」──そう自己申告するのだ。

主張と自白が、いつもワンセットで出てくる。手柄を握ったかと思えば、その握り方自体を茶化して手放す。この往復運動こそ、彼の一貫した人格なのだろう。

社内から見える姿も、それを裏づける。今年入社した戦略コンサルティングファーム出身のメンバーは、規模が大きくなるとCxOは「何をしている人か分からない」存在になりがちだが、この会社ではそうなっていないとして、こう証言していた。

社内イベントの日以外も、日頃から会社の思想を現場に落とすようなトークを色々な方としているのが佐藤さん。数百人規模の会社で、こうした振る舞いをしてくれる社長ってなかなかいないのではないか？

取材の終盤、編集部が「もう少しエモいことを言ってください」と水を向けた場面があった。彼はきょとんとした顔で聞き返し、質問の意図を確認し、結局、最後までエモくならなかった。

冒頭に書いた通り、この人物には話を盛られる覚悟をして臨んだ。だが起きたのは逆だった。

恵まれた生い立ちを手放し、原体験の熱量を手放し、起業仲間との関係を手放し、上場の功績を手放し、専門性を手放し、最後には自分の手柄さえ手放してみせる。それでも──いや、それだからこそ──51名まで減った会社を、誰にも期待されない場所から立て直す、という逆転劇が実際に起きているのである。

最後に、記事の冒頭近くまで話を戻したい。

彼は自分を「世の中屋」と呼んでいた。技術そのものではなく、技術によって世の中が変わる瞬間に興奮する人間だ、と。だがコンサルでも、起業でも、その瞬間を掴みそこねてきた。自分がやった仕事で世の中が変わった気がしなかった、と何度も口にしていたことを思い出してほしい。

いま彼がいる場所は、その渇望が初めて本気で満たされる場所だ。

ソフトバンクから出資を受け、孫正義が「企業そのものをAIで再構築する」と宣言した構想の中心に、約300名（2026年11月時点）の会社として食い込んでいる。

個社の課題を解くだけでなく、産業全体にムーブメントを起こし、社会実装そのものを動かす。そういう規模の変化に、彼はいま本気で手を伸ばしている。

その手の届く範囲を広げているのが、JDSCの「2つの車輪」だ。

ひとつは、ソフトバンクやビッグテックとの大きなパートナーシップ。先端の技術と知見を、日本の産業に持ち込む。もうひとつは、ダイフクやダイキンなど、産業ごとのパートナーとの共創。特定の現場に深く入り込み、課題の核心を解く。

この2つを同時に回すから、大きな案件に現場の専門性が刺さり、現場で磨いた解決策が大きな基盤に乗って広がる。社会実装を動かす力が、回すたびに大きくなっていく。 その両輪を回す会社を、彼は共同代表として率いている。

金でも肩書きでもない。彼が本当に求めているのは、あの「世の中が変わったな」という感覚を、もう一度、しかも今度こそ大きく味わうことだ。

この野心は、組織論において、もう少し具体的な言葉になって現れる。単なる支援者や伴走者ではなく、産業が進むべき道を先んじて照らす存在であれ、という同社のバリューの中に、である。

信用できる経営者とは何か、という問いに正解はない。だが取材前、この記事の読者と同じように「2代目か、話半分に聞いておこう」と身構えていた編集部は、いま考えを変えている。

この人物が積み上げてきたのは、誇張された成功譚ではない。誰も見ていない場所で出した数字と、その数字を自分の手柄にしなかった記録だった。

次回は、この会社の組織そのものに踏み込む。何も一人で抱え込まない経営者が率いる組織は、いったい何を仕組みとして持ち、何をまだ持たずにいるのか。300名まで拡大したJDSCの、いまの姿を見ていきたい。