「勝てば官軍、負ければ賊軍」──1年で利益を倍増させた元Amazonの“勝利至上主義”事業家が、オズビジョンで仕掛ける7.6兆円市場の変革

土性Amazonという組織は素晴らしいですが、巨大化するにつれて分業化が進み、一人で動かせる裁量がどうしても小さくなっていきました。

僕は40代で、より大きな裁量を持って経営レイヤーの意思決定をしたいと考えていたんです。自分の判断で事業全体を動かし、最後まで責任を持ってやり切る。そんなヒリヒリするような戦いができるような経営層へ参画するチャンスを探していました。

土性正直に言うと、最初は『ハピタス』を知らず、ポイントモールというサービスにも全く興味がありませんでした。

ただ、知らない会社だし、どんなビジネスをやっているのか話ぐらいは聞いてみようとカジュアル面談を受けました。そこで一番驚いたのが、『ハピタス』のGMVの規模だったんです。

土性面談でGMVの規模を聞いて、本当に驚きました。僕がAmazon時代に担当していた事業部のGMVに匹敵する流通がここにあるのか、と。

これだけのGMVがあれば、メーカー各社と組んで多様なマネタイズ施策を仕掛けながら、プラットフォームとしての価値を最大化していくという動きが基本になります。その視点で見ると、オズビジョンの1,678億円という巨大なGMVには、まだ手をつけられていないビジネスの機会が豊富に眠っていると感じました。

土性これだけのGMVと実購買のデータがあれば、既存の枠組みを超えてさらにスケールさせられる余白が山ほどあります。

面談の場で、代表の鈴木に「こうすればさらに大きなマネタイズができる。できることが明確に見えます」と伝えていって、その流れから「じゃあもう、俺がやりますよ！」と。

誰も気づいていない巨大な鉱脈を見つけたような興奮がありましたね。そうして、即座にジョインを決めたんです。

土性どこの企業でも、「自分の事業は特別で、複雑。世間一般の解法はあてはめにくい」と言います。ですがそのほとんどは、単なる思い込みです。

どんな状況であっても、成果を出すための施策として、シンプルな手法があるはずなんです。

売上を上げるための手立ては100でも200でも考えられますが、実際に巨大なインパクトを生むのは、その中の1つか2つだけ。

土性デジタルマーケターは職業柄、多くの変数を扱い、ROIやROASを複雑に分析したくなってしまう。ネットスーパー事業でも、店舗で実施しているあわせ買いやタイムセールなど、極力、店舗と同じ機能を求め、その個別開発が増えていました。顧客インタビューでも、UI・価格・配送など多くの改善余地が出てきますが、どれが決め手かはわかりません。「改善する手段はたくさん出てくるが、『巨大なインパクトを出す施策はどれか？』の見極めができない」という、自分としては既視感のある状況でした。

数多くの施策を細かく設計するよりも、カスタマーの視点に立って、本当にインパクトがあるかを考えるべきです。「カスタマー視点」をクリアにする一つの工夫として、「自分の70歳の母親がその施策で動くのか、その施策をどうやって知るのか」を意識しました。スーパーの売上の大半は、シニアな主婦なので。

自分の母親が、リスティング広告や、初めて見るアプリのクーポンや配送料無料の施策で動くでしょうか？それよりも、「ネットスーパーなら卵が100円で買える」ほうが圧倒的にメリットを感じることができ、店舗でなくネットスーパーを利用する明確な理由になりますよね。

300円の卵を200円引きなので、500円のクーポンや配送料無料の半分以下のコストで大きな売上を期待できる計算も成り立つのですが、なんとなく進めにくいというバイアスがそこにはあるわけです。

スーパー側も当初は難色を示しましたが、カスタマー視点でのストーリーを納得いただけるまで説明し、絶対に勝てるという確信のもと、実行していただきました。結果的にそれが起爆剤となり、過去にない新規顧客数と売上を達成。この事例を横展開し、各社で売上ギネスを続々と更新し成長軌道に乗せることができました。

あるところでは「売上YoY40,000%」と、自分でも初めて見る桁の成長率を達成することができました（笑）。

複雑なレバーはいくつもありますが、すべてを確かめる余裕が常にあるわけではありません。ダイレクトに価値が伝わるシンプルな施策こそが、事業成長の最大の突破口になります。

土性新規獲得マーケティング、営業の提案・交渉力、使いやすいUI/UX、新規プロダクトなどオズビジョンでも課題は多岐に渡ります。ただ、オズビジョンを大きく成長させるための最大のレバーは人・組織だと感じました。

自分自身が一つひとつをやり切るのではなく、「約80人のメンバー全員が、カスタマーファーストの考え方で、それぞれの課題解決をやり切る・やり抜く」ようになれば、より早くより大きく事業を成長させられる。そのため、1年目は徹底的に基盤を固めようと、各部門の細部まで見ながら、「誰が何をできるか、成長するためにどんな機会・環境・サポートが必要なのか」を把握し、課題解決しやすい組織づくりや、人の成長を促す機会創出を行いました。

土性成熟しきったように見える市場であっても、人と組織を成長させ、全員がカスタマーファーストで物事を考え、シンプルな施策をやりきれば、20%以上の成長や利益倍増は実現できる。これを、明確な実績として証明できました。

既存の事業構造の上でこれだけのポテンシャルを引き出せたのですから、ここに新しい周辺サービスを積み重ねていけば、事業は掛け算でさらに伸びていきます。その明確な勝算はもう見えているんです。

土性ポイントモールが属するアフィリエイトの市場規模は約4,500億円で、成長率は年間5%程度。これだけ見れば、成熟していると言われてもしょうがない。

しかし、視野を広げて広告費全体を見れば約7.6兆円もの巨大な市場がある。また、EC業界もさらに大きくなり、成長を続けています。

それなのにアフィリエイトという広告市場は、15年ほど前からほとんど進化していません。広告主に対して「何件取れました」と報告するだけで、ROAS（広告費用対効果）や新規獲得率といった今のWebマーケティングでは当たり前のデータやレポートを提供できていないと私は感じています。

土性これまでのアフィリエイトは、複数の代理店を介して伝言ゲームを繰り返すうちに、広告主がやりたいことが十分反映されてなかったり、メディアの提案やレポートが伝わっていなかったり、構造的な課題が大きくなっていると感じます。

また、リスティング広告やSNS活用は、個人のお店でもできますが、アフィリエイトは広告代理店経由のため、活用できる企業が限られてしまいます。

目指しているのは、リスティング広告やSNS広告のように、セルフサービス・少額・完全成果報酬のアフィリエイトモデルです。

「今日はランチのお客さんが少ないから、13時からランチ200円引きにしよう」「夜の団体客がキャンセルになったから、ビールは1杯タダにしよう」とアプリで設定すれば、近くにいる『ハピタス』ユーザーに直接通知が届く。そんな、誰もが簡単かつローコストで集客できる仕組みをつくりたいんです。

土性『ハピタス』には年間1,678億円のGMVがありますが、これはオンラインショッピングに限った話です。Eコマースでの買い物が当たり前になった今でも、EC化率はまだ10％程度しかなく、90％はリアル店舗での買い物です。

『ハピタス』のユーザーも、リアルな店舗で多くの買い物をしているわけです。単純計算でも、年間で合計1兆数千億円規模の買い物をしているはず。もし、小売業界全体にまで波及させられるのなら、その市場規模は167兆円ほどになるという計算もあります。

それらも対象とすべく、『レシート投稿型サービス（レシ活）』やクーポンといったオフライン集客ツールをどんどん開発して組み合わせていけば、市場を一気に広げることができる。AIを活用して、ユーザー一人ひとりがそれらを簡単に組み合わせて使えるUXだって実現できるはず。

さらには、ユーザーがなんとなく探した商品でも網羅的かつ公平に最適な選択肢を提示できる、新しい価格比較サイトの構想なども考えています。やりたいこと・やるべきことが次から次へと浮かんできます。

土性ポイントモールやアフィリエイトという小さな枠組みは、もうぶち破ります。『ハピタス』で今、目指しているのは、130%成長を連続させ、10年で10倍の規模まで事業を拡大すること。

EC利用におけるポイント獲得だけでなく、より巨大な市場で勝負をする。『ハピタス』という強固な基盤に新しい周辺サービスを次々と積み重ねていけば、事業は掛け算で無限に広がっていく。その明確な勝算は、もう見えているんです。

土性事業責任者として最大のインパクトを出せるレバーは、約80人いる事業部メンバー全員の脳みそと時間をどれだけフル活用できるかです。僕一人ができることなんて、脳みそも、時間も、たかが知れていますから。

だからこそ、若手や成長意欲のあるメンバーをいかに「覚醒」させ、これまでにないような個人の非連続な成長を促すか。ここに一番時間を使い、意図的にチャレンジングな環境をつくっています。

土性最近だと、マーケティングのメンバークラスの若手2人を、いきなり新サービスの事業責任者に抜擢しました。「君たちは明日から事業責任者です。事業戦略、P/L設計、KPI、プロダクトのUIまで全部自分で決めてください」と。

もちろん放置するわけではなく、「事業部長見習いの1on1」を毎週やって、「自分だったらこう考える」「この計算方法が正しいのでは？」と徹底的に指導します。

現在地と求められるレベルの差はものすごく大きいですが、あえて全裁量を渡し、強制的にストレッチさせているんです。

土性一つは、「Sales-1グランプリ」。新卒から部長クラスまで全員にプレゼンをさせて、私がすべてに対して忖度なしの率直なフィードバックを行っています。優勝賞品は、私が自腹で松阪牛を用意しました（笑）。

そしてもう一つが「新卒-1グランプリ」です。1年目から5年目までの新卒メンバーだけを対象にプレゼン大会を行い、「一人前だと思い始めていたかもしれないけれど、まだまだジュニアだね」とバシバシ指摘するんです（笑）。

そういうやり取りの中で、「悔しい」「もっとやらなきゃ」と思うようにならないと、人は本当の意味で覚醒しませんから。

土性僕は完全に「コト（事業）」にフォーカスするタイプです。事業を良くすることに、とことんコミットする。ハレーションが起きそうでも、事業が良くなるならそっちを選ぶ。

あえて厳しい言葉を使うなら、「勝てば官軍、負ければ賊軍」です。勝たなければ意味がない。そこまで明確に伝え、コトに向かわせる組織をつくるのが僕の役割だと思っています。

土性うちにはすでにBtoBtoC事業としての巨大な基盤があるので、すぐに乗っかって巨大なインパクトを出せる環境が揃っています。

これほどの規模と成長性があるBtoBtoC事業の現場で、事業開発を全力で、しかも全裁量を持ってやれる場所は、他の企業を見渡してもそう多くはないはずです。

土性ステップを踏んで成長するという道もありますが、私はもっと、経験スピードを重視すべきだと思っています。

できるだけ早く「最終責任者」にならないと、本当の覚悟ややり切る姿勢、逃げない強さは身につかない。だからオズビジョンでは、変に迂回させず、とにかく一旦、多くを任せてみる。

覚悟を持って飛び込んでくれれば、いつでもなんでも任せるつもりです。これまでの自分の人生とは全く違う景色が開けるような、本気の挑戦をしに来てほしいですね。