未知に、火を灯せ──京都発スタートアップ・ランプのCTO、カスタマーサポート＆サクセスが語る、未完成だからこそ面白い“チームの化学反応”

鈴木ありがたいことに、事業規模も大きくなってきて、資金調達も進んできたのですが……私と（CEOの）河野の間では、日々、いろいろ迷っています（笑）。

というのも、たとえば社内メンバーとのコミュニケーション一つとっても。「あの言い方で大丈夫だったかな？」みたいな……。

日々、「経営者としての振る舞い方って、これで大丈夫かな。もっと気を遣った方がいいかな？もっと割り切ったコミュニケーションをした方がいいかな？」と、相談し合いながら、今後について考えているのが、私たちの今の実態です。

桂鈴木さんと河野さんが、そんな風に日々迷われているとは知りませんでした。近い距離で仕事をしてきた僕の感覚としては、むしろ逆の印象です。

河野さんは、会社を牽引するトップでありながら、非常に常識的で地に足が着いています。いい意味で“ぶっ飛んで”なくて現場と目線がずれていない、そんな良識ある感覚が彼の良さであり、ランプのカルチャーそのものだと感じています。

遠藤二人が話したことには共感しかないんですけど……一方で、河野さんについてはちょっと変というか、抜けていると感じる場面もたまにあります。この前、「自分で洗濯機を回したことがない」と言ってて、かなりの衝撃を受けました（笑）。

鈴木それは知りませんでした。どうやって生きてきたんですかね（笑）。

遠藤解約防止のカスタマーサポートやカスタマーサクセスというと、いわば提供価値における“負”をなくしていくというイメージになると思います。でも、そういった場面はほとんどありません。

桂まず、『テイクイーツ』があるだけで、顧客の現場が確実にアップデートされます。予約電話への対応が不要になることで、わずらわしさも人的ミスのリスクも大きく減ります。そして追加注文が増え、売上も向上します。まずこの点で、ニーズを強く満たしています。

遠藤その上で、データを基に新たな売上向上施策を何度も提案するのが、カスタマーサクセスの仕事です。例えば、『テイクイーツ』への導線をWebサイトのどこに設置するかの提案や、受け取り可能日時を短縮するためのオペレーションの見直しなど、他社での事例を交えてお伝えしながら、お客様の事業が成長する方法を一緒に模索しているんです。

桂一番大きな私の役割は、導入を 決めていただいた顧客企業に対して、 その運用開始までの手助けをすること。ですがそもそも、「このように使ってくださいね」と伝えるだけで進むわけではないのです。

まず、顧客の事業規模やブランド・商品数、利用目的を、改めて丁寧にヒアリングします。そうすることで、何をどのようにテイクアウトで売るのか、それらによる売上目標はどれくらいを目安にするのか、という部分を考えた上で、逆算して最適なアカウント設計を提案していくんです。そこがすりあって初めて、取り扱う商品や受け取り可能時間などの詳細設定をプロダクト上で行い、実際にテイクアウト注文用のページを完成させ、店舗側でもPCやタブレットで注文管理ができる運用体制を整えていきます。

桂ここからが本番。実際に『テイクイーツ』を毎日触って運用いただく店舗担当者や店長、本部の統括担当者に向けてじっくり説明し、スタートダッシュをサポートします。その後も店舗や本部からの細かな問い合わせに答えたり、エンドユーザーからの質問にも対応したりと、まさに「サポートセンター」的な役割を担っています。

遠藤導入企業の販売データを常に確認して、売上増加につながるアイデアを模索しています。とはいえ、決して堅苦しい関係ではありません。Slackの共有チャンネルで、「この商品、Webサイトのこの写真に変えた方が絶対売れますよ！」とラフに投げかけたり、時には「今日近くまで来たので、お店の様子見に来ちゃいました」と顔を出したり。

そうした毎日の動きに加え、特に売上規模が大きいブランドに対しては毎月定例ミーティングを実施しています。データを基に「ここをもうちょっと変えたら売上を伸ばせるんじゃないか」といった提案をしています。

たとえば、オンライン注文サイト上での商品紹介のちょっとした工夫や、ブランドのトップページからテイクアウトのページへの動線の最適化など、事業全体を俯瞰して課題解決に貢献します。

また新しい機能がリリースされた際には、その情報を顧客に正確に伝え活用を促すことも、もちろん重要なミッションです。アップセルでの売上責任もありますから（笑）。

鈴木「要望共有会」という定例の会議体で、カスタマーサポート・カスタマーサクセスそれぞれが顧客企業の現場で直に収集してきた機能要望や困りごとを聞いています。

ここで聞く要望の「毛色」が、サポートとサクセスで違うのが面白いところなんです。どちらも顧客の売上を伸ばすための「攻め」の要望なのですが、その角度が異なります。

カスタマーサポートからは注文を受けてから商品を準備し、お客様に「受け渡す」という、日々の業務、オペレーションを磨き込むことで、“今の売上”を取りこぼさないための攻めの提案が多く上がってきます。いわば、顧客体験の土台を盤石にする視点ですね。

一方でカスタマーサクセスからは、「どうすればもっと売れるか」「売上を最大化するために、どんなカスタマイズが必要か」といった、事業成長の新たな可能性を切り拓く、“未来の売上”を創り出すための攻めの提案が中心です。

こうした両面からのインプットがあるからこそ、プロダクトの死角がなくなり、事業全体がバランス良く成長していける。この状態は非常に健全だと感じています。

桂鈴木さんの言う通り、私からは現場のオペレーションに関する要望を上げることが多いですね。ただ、お客様からいただいた要望をそのまま右から左へ流すことはしません。必ず「なぜ、この機能が必要なんですか？」「これがないと、現場ではどんなミスや非効率が生まれているんですか？」と、その背景にある“Why”を深く聞くようにしています。

なぜなら開発チームが本当に知りたいのは、「〇〇機能が欲しい」というWhat（何）だけではなく「それを実装することで、現場の誰の、どんなペイン（痛み）が解消されるのか」という、手触り感のある情報だからです。その解像度を極限まで高めてパスすることが、私の役割だと考えています。

遠藤カスタマーサクセスから伝える要望では、「どうやってもっとたくさん売るか」の部分が多いですね。

ただし、点でのサポートにしかならないものなら、プロダクトの機能として開発する必要はありません。意識しているのは、その要望が一社の顧客に継続的に価値を提供する“線”の施策になるのか、あるいは、他の多くの顧客にも横展開できる“面”の機能へと昇華させられるか、という視点です。そのために、お客様の言葉の裏にある本質的な課題は何かを常に考え、多面的に話を聞いています。そして「これがあることで、プロダクトとして本当に良いものになるのか？」という問いを自分に投げかけていますね。

桂以前から、たとえば「クリスマスの時期だけケーキの受け取り時間を長くしたい」「土用の丑の日だけうなぎを手渡しする営業時間を変えたい」といった要望が、それぞれのお店の事情に応じてかなり多く届いていました。

ただ、それをプロダクトチームにどう伝えて、開発の優先度を上げてもらうか……それが難しかったんです。PdMがジョインする前は、要望を伝えても、その重要度や背景をうまく伝えきれていなかったのかもしれません。

遠藤私も飲食店やカフェ業態のお客様からこうした要望をお聞きすることが何度もありましたね。書き入れ時の売上増加には不可欠な機能だと捉えられていたので、なんとかしたいと考えていました。

正直、以前は要望を伝えても開発の優先順位がどうなっているのか分からず、もどかしい時もありました。でも今は、全社で見られる要望管理リストができて優先順位が可視化されたことで、私自身の“もやっと感”はかなり減りましたね。

鈴木お二人が言う通り、2023年ごろから明確に要望として把握していました。もちろん、すぐにでもお応えしたかった。ただ、当時はまず、誰もが安心して使えるようにシステムの土台を安定させ、より多くのお店に価値を届けるための基本的な機能開発に注力していました。中途半端なものを出して、かえってお客様を混乱させるわけにはいかないという思いがあったんです。

そんな風向きが変わったのが2025年に入ってから。顧客基盤が安定し、チームの体制も整ったことで、「お客様が最も売上を伸ばせる書き入れ時に、ご不便をおかけしているこの状況を、これ以上看過できない」という機運がチーム全体で高まりました。サポートやサクセスのメンバーが代替策の説明に費やす時間や、お客様が失っているビジネスチャンスを数字で突き合わせた結果、「今こそ、最高の形でこの機能を届けよう」という結論に至ったんです。

桂以前は「基本の営業時間を長くして、対象の日以外では、朝と夜の時間帯の在庫をゼロにする」といった、仕組みをハックするようなご利用もされていたんです（苦笑）。ご不便をおかけしている心苦しさもありましたし、エンドユーザーさんを混乱させてしまうリスクも感じていました。

そうまでして『テイクイーツ』を使い続けてくださるお客様の期待に応えられていない自分たちが、本当にもどかしかったです。

鈴木ですが、優先度を上げてからは早かったですね。開発チームの地力も上がっていましたし、スコープを最小限に絞るために桂さんたちと密に連携した結果、検討開始から1カ月程度でリリースにこぎつけることができました。

長くお待たせしてしまった分、自信を持ってお届けできる機能になったと思います。お客様の声を、ようやく最高の形でサービスに反映できた。チーム全員がそう感じています。

桂前職は歴史ある会社で、ルールや仕事の進め方がしっかりと決まっていました。それは安定している反面、自分で考えて何かを変えていく、という経験は少なかった。もっと「当事者意識」を持って、ゼロから何かを創り上げる仕事がしたい、とずっと思っていました。

ランプは、まさにルールも決まりもない“未完成”な状態。だからこそ、「お客様のために何ができるか」を自ら考え、サポートの仕組みを一つひとつ自分の手で構築できる。このことに、強烈なやりがいを感じています。それに、CEOの河野もCTOの鈴木も、いわゆる“ザ・スタートアップ”という感じのギラギラしたタイプじゃない。いい意味で人間臭い感じもあって、やりやすいんです（笑）。

だからなのかどうかはわかりませんが、私のような異業種からの人間の意見にも真摯に耳を傾けてくれて、一緒になって組織を創ってくれる。この関係性が、すごく心地いいんですね。

遠藤前職は役割の分業が徹底されていて、私は新規営業担当として、受注したらCSチームに引き継ぐのがミッションでした。もちろんそれは組織として合理的ですが、個人的には「もっと長くお客様の成功に寄り添いたい」というもどかしさも感じていました。

その点、ランプはプロダクトも組織もまだまだこれからのフェーズ。自分の働きかけ一つで、プロダクトの未来を大きく変えられる可能性がある。そして何より、セールスからサクセスまで一気通貫で顧客に伴走し、その成長をダイレクトに感じられる。そこに、前職とは全く違う面白さを感じたんです。今はカスタマーサクセスの仕組みづくりや人員増強にも挑戦させてもらえていて、「未完成」な部分すべてが、私にとっては挑戦の機会になっています。

鈴木僕らが密かに抱いている野望は、「地方発スタートアップのロールモデル」になることです 。わざわざ東京に行かなくても、地方からだって日本中、そして世界をあっと言わせる事業は創れる。それを僕らが証明したいんです。この挑戦は、僕たちだけでは成し遂げられません。

桂地方発の事業ですが、もはや垣根は関係ありません。

今、全国の顧客企業様から、良い声も悪い声も直接私の耳に届きます。それをしっかり受け止めて、どうアクションにかえていくか……一つのミスが顧客の事業、ひいては人々の食卓の幸せを左右するかもしれない。そんな責任と意義を感じられるとともに、大きなやりがいを覚えています。

遠藤一人ひとりが成果を出し、事業を伸ばしていくんだという強い気持ちはもちろんあります。ですが、これからも個人の成果だけに目を奪われることなく、チームとしてどう成果を最大化していくかという、より俯瞰的な視点が重要になるフェーズです。

（カスタマー）サクセスもサポートも、セールスもプロダクトも、これからさらに人数を増やし、全国各地のテイクアウト支援を広げていく。今の役割分担は決して完成されたものではなく、新たな役割を自ら考え、創っていく必要があると感じています。

桂まさにそうですね。カスタマーサポートとカスタマーサクセスの役割が明確に分かれたのも、1年ほど前にエンタープライズの顧客が増え始めた際に、必要に迫られてのことなんです。今後も顧客企業の層は拡大していきますから、同じように新たな役割を増やし、チームも再編していくでしょう。

そんな「未完成」さの中での挑戦ができる環境は、地方にはまだ少ないんじゃないかと思います。少しでも興味を持ってもらえたら、ぜひ話を聞いてほしいです。