M&Aでは「リソースを惜しみなく提供」──GMV1,678億円のオズビジョンに仲間入りした起業家・渡邉氏。9カ月で営利2倍、経営者としても成長を感じた物語

渡邉自分たちだけで経営する時には、やりたくてもやれなかったようなことが、実は結構ありました。リスクが大きくて手を出しにくいものや、資金面の不安から投資をしにくいものなど……。

でも、オズビジョンに出会い、内情を聞くにつれて、想像していた多くのことができそうだとはっきりイメージできるようになっていったんです。これが、M&Aを決めた最大の理由です。

鈴木『ハピタス』をはじめとした我々のプロダクト群は財務基盤が盤石（*）で、手元にはしっかりと現金がありますし、まだまだ利益を稼いでいける。外部からの資金調達をしなくても、事業を回しながら新たな投資ができるような状態です。

そのうえ、これらのプロダクトを通して盤石な会員基盤というアセットもあり、こちらもまだまだ成長途上です。

鈴木M&Aにおける最大の武器が、この会員資産だと考えています。

資金力があっても、会員基盤そのものを、明確なシナジーが見込める形で提供できる企業は他にそうありません。社外の経営者やM&A関係者から「羨ましい」とコメントをいただくこともあります。

我々も、起業家側も、明確なシナジーを描きやすくなっています。

渡邉会員資産とキャッシュは非常にわかりやすい。事業を連続的にも非連続的にも成長させるための打ち手を一気に増やせた感覚です。

事業の成長角度が上がっていく未来がはっきり見えるようになりました。

渡邉 多くのメディアでユーザー層の中心となっているのは「検索エンジンからの流入層」です。そうした経路だと、基本的に「こういうサービスに興味関心がある」という、“購買の手前”のデータしか捉えられません。

しかし、私たちが活用できるのは“実際の購買”のデータ、具体的には「すでにお金を払って購入した記録というデータ」なんです。

渡邉 私たちが提供する金融サービスに関連してイメージするなら、「そろそろ投資をしてみたいかもしれない人」に対して売り込むよりも「投資してうまくいった実体験を持つ人」に対して売り込んだほうが、絶対にコンバージョンレートは高いはず。

ほかにも、たとえばベビー用品を多く購入したユーザーがいれば、子育てを始めた世帯として将来不安を何かしら感じている可能性が高い。となると、その人は私たちが取り扱っている保険契約の潜在顧客として、購買可能性の高い層だと判断できます。

逆に、最近保険に加入したばかりのユーザーがいれば、家族構成の変化を推測してベビー用品や自動車といった商材を提案するとコンバージョンしやすいかもしれません。

あらゆるカテゴリーの「実購買データ」を持っていると、このように精度の高いシナジーを生み出しやすい。まさに、「検索エンジンの先をいくデータ」だと言えます。

渡邉多くの場合、親会社の経営ロジックを基に、KPIの設計や財務戦略は変更を余儀なくされると思うんです。ですが、そうしたやりとりはまったくありませんでした。

私が管掌する戦略レイヤーに対して、鈴木を含めたオズビジョン経営層から何か介入があったことは、一度もありません。

私自身も、オズビジョンの従業員になったという感覚はありません。起業家のまま、仲間が増えたという感覚です。

鈴木そう、私たちは、親会社だとか、株主だとか、そういう言葉で表現する関係性というよりもむしろ、“仲間”なんです。

渡邉とは、M&Aが確定になる前から、もちろん何度も会って、いろいろな話をしました。事業のこと、つくりたい未来のこと、起こしたいシナジーのこと……。

ですが、買収額のことは一切話していません。そういう「目先のディールがどうなるか」よりも「仲間として目指す未来」のことを、今もいつも話しています。

渡邉だからこそ、M&Aが決まった後、いわゆるPMIの過程が始まるときも、非常にスムーズでした。

渡邉会員基盤や財務基盤についてはこれまでに触れてきましたが、さらに言えば「オズビジョンの人的リソースの活用」という大きなテーマもあります。いくらマーケティングアセットやお金があっても、それをしっかり運用して成果を生み出すためには、人が不可欠です。

そこで、私の事業に、オズビジョンの既存事業からこれまでに数人ほど、異動してきてもらっています。このための社内調整はけっこう大変なんじゃないかと思っていたのですが、そんなことも全くなかったんです。

鈴木うちではそれぞれの担当する事業・プロダクトの数字だけを重視するような「縦割り」の考えを、一切とりたくないと思っています。もし、自分たちよりも調子の良い成長事業があれば、そこに対して全社的にリソースを集中させるべき、皆がそう考えるカルチャーがすでに浸透しています。

これを、組織の制度設計の面でも、同時に担保するようにしています。CxOや役員の報酬は、自身の管掌事業ではなく最終的に「全社の利益」に連動することにしているんです。

そもそも役員の定義が「全社の利益を向上させること」です。毎週の経営会議でも、各事業の進捗だけでなく、全体最適の視点が常に重要になります。

渡邉せっかくジョインするからには、言葉を選ばずに言えば「オズビジョンの全アセットを使い倒してやろう」と思っていたんです。

自分ひとりで経営していた時にはできなかった新規事業や、グループの全資産を使ったダイナミックな経営。そこからどんな事業を生み出せるのか。そういうチャレンジをしてみたいと思っていたんです。

鈴木M&Aでグループに入ってくれた経営者は、私にとって部下でもなければ、もちろん友達でもありません。同じプラットフォームの中で、共通の資産を使い倒して、一社単独では決して辿り着けなかった非連続な事業成長を一緒に目指していくという意味で、「仲間」なんです。

だからこそ、私がやるべきことは、彼ら起業家が元々持っている資質を「いかに潰さないか」だと思っています。

多くのM&A事例で、買収された経営者はどこかでモチベーションを失っていくと聞きます。そうならないよう、少しでも興味がありそうな新規事業やM&Aの機会をどんどんパスし、彼らが無駄な社内政治に縛られずフルスイングできる環境を整えることを強く意識しています。

渡邉はい、私もありがたく、「来たもの全部食べよう」ぐらいの気持ちでやっています。

鈴木でも、もっともっとたくさん渡してるつもりですよ？（笑）

渡邉それはそうですね、まだまだいけます！（笑）

このようにチャンスが増えていくのが今は本当に楽しいですね。新たなM&Aも、まったく新しい別の新規事業も、あるいはAIを活用した新規プロジェクトも、鈴木をはじめとした全メンバーからヒントをもらって、面白いと思ったら自分の時間を取りに行く。

そして、私自身の時間も有限なので、パンパンになったらほかのメンバーに仕事をパスしていく。そんな流れをつくっていくことで、私だけでなくほかのメンバーもみな、視座の高い業務にチャレンジでき、人がどんどん育っていく。そんな連鎖反応を生み出していきたい。

渡邉特に今、刺激を受けているのが、経営の視座という部分。これまで自身での経営においては、いわゆるKPIマネジメントに特化したかたちでの経営をしてきました。これが、オズビジョンに入って大きく変わってきています。

鈴木が常に「プロダクト思考の強さ」を強調する影響で、中長期的な思考を自然としていけるようになってきました。

KPIに終始するのではなく、そもそもプロダクトをどう良くしていくのか、そしてUXをどう磨き込んでいくのか。こうした点に主軸を置いたコミュニケーションが、今のオズビジョンは非常に多いんです。

渡邉この規模の会社で、トップ自らがこれほど強いプロダクト思考を持っているのは稀なケースなのではないかと感じます。

こうした環境でこそ、現状の延長線上での成長ではなく、業界ナンバーワンやグローバルを目指しに行くぞという気概につながる。他の会社ではなかなか味わえない、本当にエキサイティングな環境だと思います。