1,678億のGMVは序章に過ぎない。2つのエンジンで巨大な「購買プラットフォーム」へ昇華するオズビジョンの独自戦略

鈴木ポイントモールと聞くと、お小遣い稼ぎサイトみたいなイメージを持たれます。でも私たちのユーザーは、そういう人たちばかりではないんです。全く異なる世界がここにはあります。

鈴木まず、購買力がものすごく高いユーザーがいます。例えば、楽天の各サービスやYahoo!ショッピングなどで、年間1,000万円レベルを使うような。

『ハピタス』を経由していれば、ポイントがたまります。もし1%の設定だったら、1,000万円を使うと10万円分にもなる。

こうなるともはや、「スキマ時間のお小遣い稼ぎのためのポイ活」などという枠組みには収まりません。明確に利益を得続けることができるので、いわば「家計のP/Lを最適化する合理的な行動」にまでなっているわけです。

そうしてポイントがこのサービス上でたまっていくわけですから、使い続けない理由がありませんし、紹介もしてくれやすい。

鈴木一つは、いわゆる「日常購買支援」サービスです。日常的なショッピングなどで、どこで買えば一番安くポイントがつくかという意思決定を支援することで、アクティブな会員基盤と膨大な「実購買データ」を蓄積します。

もう一つが、「ライフイベントマッチング」。金融や住まい、独立や開業、事業投資など、人生の節目となる大きな決断をサポートするサービスです。日常の購買支援と比較してマッチング時の単価・収益性が高く、生活支出のなかでも特に重要で規模の大きなライフイベントを支える役割を担っています。

これらの裏側でAIエージェントを開発しながら、戦略的に組み合わせています。日常的に使う高頻度な接点と、いざという時に使う低頻度・高単価な接点、その両方をそろえ、それぞれで高品質なデータを蓄積しながらも売上成長を実現するエンジンとして、稼働させているわけです。

鈴木長引くインフレによって生活への不安が高まる現代。私たちが目指すのは、消費者の代わりに世の中のあらゆるサービスを比較し、最もお得で最適な選択肢を提示する「生活や経済の防衛・向上を支援するインフラ」となることなんです。

提供するのは、単なる節約という価値だけにとどまりません。消費者のみなさん一人ひとりが、スマホの画面を見つめて比較検討に費やしていた「時間」をも節約・最適化し、人生に“ゆとり”を創出するという、壮大なビジョンなんです。

鈴木先に生まれた大手企業のサービスは、通常どちらかの領域に特化しており、SEOや広告で集客してマッチングさせる、いわゆる従来の「リボンモデル」が主流です。一方、私たちはその「両方のサービス領域」を兼ね備え、それらを強固な会員基盤でつなぐ「会員基盤を循環させるモデル」を最大の武器としています。

通常であればSEOや広告で都度トラフィックを集めるところを、私たちは『ハピタス』の友達紹介を中心とした「自己増殖チャネル」で集客し、年間40〜50万人が自然増加し続けるデータベースを構築しています。この会員基盤を核とし、経済的メリットによる意思決定支援を通じて事業領域を横断（クロスユース）させることで、ユーザーを循環させて無限ループのような状態を生み出していく。従来のリボンモデルや検索起点のメディアとは、ビジネスの構造そのものが違うという認識です。

鈴木他社さんは基本的に送客課金やクリック課金なので、最終的に成約したかどうかというデータを持ちにくい。一方、『ハピタス』ではポイント付与のために、「何がどのように成約したのか」という詳細な購買結果が必要なので、常に得られる構造になっています。

鈴木ビジネスモデルによっては、売上が増えることによってむしろ、キャッシュの出動が増えたり、あるいは手元に十分なキャッシュを置いておく必要性が高まったりするなど、成長の分だけ多くの運転資金が必要になることがあります。そうした事業の場合、事業成長が順調だとしても、新規事業やM&Aに積極投資ができるとは限りません。

事業が成長したとしても、必ずしも運転資本の増加にはつながらず、現預金残高が増加するようになります。

たとえば、ユーザーがサービス上である成果を達成すると、その翌月にはクライアントからわれわれに広告収入が入ります。ですがそのユーザーがすぐにポイント交換などのアクションをするわけではなく、一定のタイムラグが生じます。つまりこの構造において、われわれの手元からお金が減っていくのは、ステークホルダーの中で一番最後になる。先にお金が入ってくる、キャッシュ・ポジティブな循環（*）になるわけなんです。

鈴木6年前に『Pollet』というサービスをFinTech事業として始めたときです。ユーザーの利便性を追求するため、VISAカードにチャージして使えるようにしようとしたんです。

この設計に、思っていた以上の費用がかかりました。強固なセキュリティの構築や資金移動業者としての登録、そしてカード発行料など、とにかくいろいろな投資が必要で（苦笑）。

ちょうどそのころ、あるFinTechスタートアップが、ほんの数名しか社員がいないのに20億円ものエクイティファイナンスを発表しているのも目の当たりにして、「なるほど、FinTechはそういうゲームルールの世界でもあるのか……」と学びました。

鈴木M&Aの戦略は、極めてシンプルです。集客に苦しむ優れたメディアを買収し、オズビジョンが抱える600万人の高いエンゲージメントのトラフィックで押し上げる。

実際に、ライフイベントマッチング領域である金融メディアを運営する企業を買収した際は、グループ入り後からたった9カ月ほどで、月次の売上や営業利益が2倍に成長しました。このような展開を、再現性をもって広げていけるはず。

鈴木これまでに蓄積した強みを活かし、「購買支援にまつわるあらゆるAIエージェント開発」で独自性を発揮できるのではないかと考えています。

『ハピタス』や『Pollet』の機能面、あるいはライフイベントマッチングサービスの各領域でも、今後AIを導入してより質の高い購買やライフイベントにおける支援を行っていきます。

鈴木今、長引くインフレによって節約マインドが高まり、生活に不安を抱える人は増えています。しかし、少しでもお得に買おうといろいろなサイトを比較検討しなければならない現状は、ユーザーにとって大きな手間です。

鈴木私たちはユーザーの代わりとなり、AIを使って全自動で一番お得な選択肢や最適な業者を見つけ出す。お金の不安を軽減するだけでなく、比較に費やしていた「時間」を節約し、人生にゆとりを生み出す。

そうなれば、生活者一人ひとりに、もっと自分らしい生き方・暮らし方をしてもらうことができる。そうした「生活や経済の防衛・向上を支援するインフラ」になっていきたいんです。

鈴木多くのWebサービスにおいて、ローンチ後に一定の成果が出始めると、明確なKPIを設計するようになりますよね。その中でもやはりユーザー数を増やそうという意識が強くなりがちです。

ですが、その数字だけに意識が向いてしまうと、事業経営に“ゆがみ”がもたらされてしまう。それが優先されるべき時期もあるかもしれませんが、常態化してはいけない。マーケティングや営業が中心になっていくと、プロダクト開発における優先度の検討も、目先のユーザー数を増やすためのものばかりに目が向くようになり、いわば「ビジネスサイドの下請け」のようになってしまう。

私がエンジニアやプロダクトマネージャーの経験を持たない経営者のため、このリスクは非常に大きいと思うんです。そこで、CTOの端島には大きな責任を預けつつ、一緒に考えながら、プロダクト開発における指標を明確化しました。具体的には、JTBD（Jobs-to-Be-Done）というプロダクトマーケティングの考え方を取り入れた、独自のノーススターメトリック（NSM）というものです。

鈴木これらが、各事業・プロダクトにおける目先のP/L改善よりも、優先度の高い目標になるようにしているんです。例えばマーケ・営業側から「今期の売上目標のため」の開発要望が届いたとして、それがノーススターメトリックに悪影響を及ぼしうるものだったら、あえて見送る判断をしています。

これは、単にプロダクトマネージャーやエンジニアなどの開発チームがやりやすくなったという話ではありません。マーケ・営業担当も、中長期的な指標に基づいた意思決定や判断をしやすくなっているわけなんです。目先のわかりやすい効果に縛られない仕事にフォーカスすることで、すべてのメンバーがより大きな成長実感を得られるような組織変革でもあるわけなんです。

今、私が伝えたいのは、「中長期的な成長を見据え、これだけ強くプロダクト開発の環境強化に注力しているのが、オズビジョンだ」ということ。中長期的に強いプロダクトカンパニーとなっていく新たな挑戦が、改めて始まったところなんです。

鈴木巨大なプラットフォーマーの影響力は今もすさまじく、そうした企業に入社して得られる経験も多いでしょう。しかし、私たちも負けず劣らず、貴重な経験を積むことのできる企業だと思います。Amazonや楽天も取り扱う独自のエージェントでありながら、組織はまだ100名規模です。

毎年数十万人規模で純増し、複利で成長し続ける強固な実購買データ基盤を持ちながら、ベンチャーの機動力で次々と新しい事業やプロダクトを仕掛けられる。このフェーズを楽しめる人には、最高の環境だと思います。