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20代の市場価値を高める成長企業5選【2025年上半期｜ベンチャー編】

2025年2月、DeNAは大きな転換点を迎えた。南場智子会長が「DeNAはAIにオールインする」と明言し、全社的なAIシフトによる“第2の創業＝チャプター2”を打ち出したのだ。

戦略の核は、既存事業を現在の半分の人員で成長させ、残りのリソースを使って10人単位でユニコーン級の新規事業を量産するという挑戦的な構想にある。AIによって生産性を10倍に引き上げ、少人数でも事業を動かせる組織に変革していく。この戦略の中核を担うのが、プロダクト開発、事業設計、データ活用など複数職能を横断する越境型人材たちだ。

南場氏が「狙っていく」と語るのは、AIの基盤技術よりもその先の“使われ方”を生み出す領域、つまりエンドユーザーの課題に直結するAIプロダクトの開発である。医療・ヘルスケアやスポーツなど、DeNAが長年積み上げてきた事業ドメインをベースに、BtoB向けには業務特化型のAIエージェント、BtoC向けにはエンタメやコミュニティ領域での没入体験の提供を構想している。

加えて、社内での新規立ち上げに加え、M&Aによる技術獲得やスピンアウトによる独立支援も積極化。かつてのタクシーアプリ「GO」やAIスタートアップ「ALGO ARTIS」のように、社内で生まれた事業を社外に送り出すエコシステムを活用し、次々と“新たなDeNA”を世に出していく。

こうした動きは、DeNAがかつてモバイルゲームやヘルスケア領域で次々と新規事業を創出してきた“事業開発に強い企業”としてのカルチャーの延長線上にある。そこにAIという新たな推進力が加わることで、再現性のある型よりも、仮説・越境・実行を重んじる人材がより一層輝く環境が生まれている。

「自分の専門は何か」ではなく、「AIで何を創るか」が問われる時代。DeNAの“チャプター2”は、そうした問いに本気で向き合う人材にとって、大きな飛躍の舞台となるだろう。

マッキンゼーの報告書によれば、EC市場は2040年までに最大20兆ドル規模へと拡大し、年率7〜9%の成長が見込まれている。この成長率は他領域と比較してもトップクラスであり、今後は「どのチャネルで、どう顧客接点を設計し、収益化するか」を構造的に思考・実行できる人材への期待がますます高まっていくだろう。

そうした成長市場の最前線で、単なる“個別最適”の支援を超え、事業全体をマネジメントし、クライアントと共に売上責任を持って挑む人材を輩出しているのが、株式会社いつも（以下、いつも.）だ。2026年には約29.4兆円規模に達すると予測される日本のEC業界（野村総研調べ）においても、同社は領域を横断した支援と成果創出で存在感を示し続けている。

いつも.は、「コンサルとものづくりのハイブリッド企業」として、戦略設計から実行、改善までを一気通貫で手がける独自のビジネスモデルを確立。マーケティング、プロダクト、オペレーションなど領域を横断する視点と、事業全体への深い理解を武器に、数多くの成長企業を支えてきた。ここでは、単なる施策実行者ではなく、「売上をつくる力」を持つ人材が着実に育っている。

事実、入社3カ月で大手クライアントのEC事業運用を任され、半年以内に企画から実行までを主導。現在はチームリーダーとして活躍する──そんな急成長の事例も生まれている。課題の本質を見抜き、最適解を設計し、数字で成果を示す。このサイクルを自律的に回せる力が、ここでは磨かれていくのだ。

その背景には、データ資産とテクノロジーによる支援体制がある。累計13,000件以上の販売・顧客データをもとに開発されたEC特化型AI『いつもAI』は、マーケティング施策における“正しい型”を提示し、再現性のある打ち手を支援する。この仕組みにより、若手人材はより本質的な課題解決に集中でき、深く「事業を読む力」を育むことができる。

そして2025年〜2026年は、国内EC市場にとって10年に一度の変革期ともいえる。いつも.が運営するライブコマースプラットフォーム『Peace you LIVE』も順調に成長を続けており、SNS施策など多様なチャネルへの対応支援も広がっている。10年以上にわたりEC支援の現場で企業に伴走してきた同社は、自らも上場を果たす中で、事業支援と自社成長の両立を進めてきた。現在では複数事業・新会社の立ち上げが進行しており、責任者ポジションも拡大。20代〜30代前半のビジネスパーソンにとって、市場価値を飛躍的に高めるチャンスが広がっていると言えよう。

提供：株式会社いつも

もちろん、育成体制も日々進化を遂げている。志向に応じた人事ローテーションを通じたOJT、スキルアップを支える研修制度、キャリア相談体制を組み合わせた育成プログラムは、経済産業省後援の「人的資本経営品質」シルバーランク（2024年）に続き、「キャリアオーナーシップアワード2025」中堅・中小企業部門の優秀賞にも選出された。「次世代リーダー人材を育成するプログラムの成果」「昇格スピードの加速」など、人材開発と事業成長の好循環が高く評価されている。

こうした取り組みの結果、現場では“売上をつくる力”を持つ人材が着実に育ち、キャリアの早期段階から裁量と成果が結びつく事例が次々と生まれている。単に制度が整っているだけでなく、本質的なスキルが実務の中で鍛えられている──それこそが、いつも.の育成が高く評価される理由だ。

市場価値の高いスキルをリアルな事業の現場で身につけられる数少ない環境として、「売上をつくる力」「事業をつくる力」を本気で得たい人にとって、同社は確かな成長の起点となるはずだ。

「若手に裁量がある」「社会課題をビジネスで解く」。

それを掲げるだけで終わらせない企業がある。創業以来20以上の事業を立ち上げ、現在も自社で複数のSaaS・人材・メディア事業を運営し続ける、レバレジーズだ。

医療・介護・ITなどの領域において、社会の構造的な課題に仮説を立て、事業開発を続ける。事業はすべて内製。営業・企画・マーケティング・開発デザインのそれぞれにスペシャリストが揃い、一体となって動くことで、仮説検証から改善までのサイクルを高速で回す。天才による属人的なモデルではなく、事業仮説の立て方、数値検証のフレーム、チーム設計などを通じた──再現性のある事業成長の“型”が組織に根づいている。 この環境の中で、若手は早期から事業の全体像に向き合う。

1〜2年目から複数の職能と連携しながら、企画立案、数値検証、改善施策の推進までを担うこともある。チームマネジメントの責任を持つリーダー職への平均昇格年数は2.2年(参照：同社新卒採用ページ)。実際に、20代でプロダクト責任者や事業部マネージャーとして活躍する例は珍しくない。

事業の立ち上げやグロースに関わる中で磨かれるのは、“目の前の業務をこなす力”ではない。「全体を見渡し、仮説を立て、事業の構造を描ける力」だ。

これは決して属人的な才能ではない。全社での知見共有や仕組み化、強固なナレッジの蓄積があるからこそ、20代でもその力を手にできる。レバレジーズの環境は、与えられた目標に取り組むだけでは物足りないと感じる人にこそフィットする。

事業の“なぜ”から考えたい。構造をつくる側で成長したい。そして、高い目標を追い求め、自分自身に挑戦し続けたい。そんな思考を持つ20代にとって、同社はその成長と挑戦を可能にする、数少ない舞台だ。

「ブルーカラー産業にイノベーションを。」

この壮大なミッションを、戦略だけでなく“実装”まで一貫して担うのが、X Mileだ。

物流・建設・製造業──いわゆる“現場”と呼ばれる産業では、深刻な人材不足と業務の非効率が長年の課題となっている。多くの企業がこの領域に挑んできたが、構造的な複雑さから、いまだ解決されていない課題も多い。

X Mileは、採用支援・業務支援SaaS・新規事業立ち上げといった複数のアプローチを通じて、こうした産業課題の本質に切り込み、現場単位ではなく、産業全体のアップデートを目指している。

この構想は、現場経験を積んだメンバーだけが進めるわけではない。

X Mileでは、新卒1〜2年目の社員であっても、ヒアリング・企画・開発・改善までの一連の事業フェーズを担うことができる。成果ベースの評価が徹底されており、実力次第で年次に関係なく挑戦の幅が広がる。

たとえば、ある新卒社員は、内定者時代から2つの新規事業に参画。別の社員は、新卒2年目で新卒採用の責任者を担っている。さらに、入社1年目からマーケターとして事業部の中核に抜擢された例もあるなど、個人の意志と行動が役割を決める環境が整っている。

こうした挑戦を支えているのが、組織の風通しの良さだ。営業、カスタマーサクセス、エンジニア、経営陣との間に垣根はなく、週次の全社定例や「CXO Hour」といったオープンな対話の場を通じて、現場の声が経営判断に反映されている。

X Mileで働くことは、単に“若手に裁量があるベンチャー”という文脈に留まらない。 目の前の一人の働き方を変え、産業構造そのものに変革を起こす──。

社会を前に進める“リアルな事業づくり”の最前線が、ここにはある。

「人に人らしい仕事を。」

これがフリークアウトの掲げるビジョンだ。

テクノロジーの力によって、創造性や意思決定といった“人間らしい仕事”を解放する。人が本来向き合うべき価値ある仕事に集中できる社会の実現を目指している。このビジョンを支えるのが、フリークアウトの4つの価値観だ。

なかでも象徴的なのが、「Fail Forward（最高の失敗）」と「最大のオープンネス」である。

失敗を恐れず挑戦すること。そして、得た学びを隠さず共有すること。この2つが、若手の成長と組織の前進を加速させている。

たとえば、360°フィードバック制度では、上司・同僚・部下などあらゆる関係者からフィードバックを受け、自分の「強み」にフォーカスして成長を促す。特徴的なのは、ネガティブな指摘をあえて排除し、ポジティブな資質の強化に特化している点だ。それにより、安心してフィードバックを受け取り、前向きな自己変容が可能となるのだ。

こうした価値観は、制度の中だけでなく、キャリアパスにも表れている。

ある社員は、新卒入社から3年で局長に昇進。5年目には営業統括として40名超の組織を率いる立場へと成長した。成果に応じて抜擢される風土が、若手の挑戦意欲を引き出している。

新人賞を受賞した社員の上司はこう語る。「失敗したことがないというのは、挑戦する回数が少ないということ。挑戦して失敗するのは、若手だけに許された特権。成功から得る学びよりも、失敗して考える経験にこそ価値がある。」

実際に、挑戦の末の失敗が許容され、仲間にフォローされる環境があるからこそ、若手でも本気で挑戦することができるのだ。

挑戦が日常であり、失敗が成長の源になる。そうした環境が、20代の可能性を確かな力へと変えていく。フリークアウトは、自分の限界を試したいと願う若手にとって、この上ない舞台である。