5年半で20名→700名に。事業モデルも採用ターゲットも変わり続けたFLUXが、「採用迷子」にならなかった理由を徹底解剖

こんな方におすすめ

• 事業責任者、あるいは事業責任者を目指しており、事業成長のフェーズに応じて採用・組織づくりにも責任を持ちたい方
• 新卒・中途を問わず年間20〜30名規模以上で採用し続けている、もしくはしようとしているベンチャー・スタートアップの経営者・人事責任者
• 元コンサル・大手ファーム出身者など、高年収なプロフェッショナル人材の中途採用に力を入れている企業の方
• コンサルティングファームで人事責任者・CHROとして、プロフェッショナル人材採用の勝ち筋を模索している方
• 事業モデルが変わっていく中で、採用ターゲットも変え続けなければならない立場にある方
• 組織が急拡大する中で、社内外からの安心感・信頼獲得に課題を感じている経営者・人事責任者
• 採用ブランディングへの投資を、感覚ではなく数字でも判断したい方

株式会社FLUX
執行役員 VP of HR 兼 全社戦略本部 人材戦略部 部長
鷲田 諒 氏

プロフィール

ITベンチャー企業へエンジニアとして入社後、大阪支社長 兼 人事部中途採用統括責任者として経営に参画。2021年2月にFLUXへ入社。2025年5月にVP of Human Resources就任。全社戦略本部 人材戦略部部長として全社の人材戦略全般を管掌

スローガン株式会社
FastGrow事業部 事業部長　西川ジョニー 雄介

2011年モバイルファクトリーに新卒入社。2012年12月当時社員数3名のアッションに入社。A/BテストツールVWOを活用したWebコンサル事業を立ち上げ、インド企業との国内独占提携を実現。15年7月にスローガン入社。17年2月よりFastGrowを構想し責任者を務める。ラクスル、カオナビ、LayerX、X Mile、シンプレクス、パナソニックなどの採用ブランディングプロジェクトでは、ブランドコンセプト策定から採用広報戦略の立案、記事企画までを一手に担当している。

こんな話をします

• FLUXはなぜ、「採用迷子」にならなかったのか
  20名から700名になる過程で、事業モデルも採用ターゲットも変わり続けた。ふつうならどこかで採用は崩れる。だが崩れなかった。その道のりには、いくつもの壁と、それを越えるための仕込みがあった。
• 壁①：自社発信だけでは、誰にも届かなくなった瞬間
  Wantedlyのストーリーで急上昇ランキング1位を取り続けても、社員数が増え事業領域が広がると、それだけでは認知が広がらなくなった。何が起きていたのか、どう気づいたか。
• 壁②：エージェントから「候補者への説明が難しい」と言われた瞬間
  「FLUXは良い会社だとわかっているが、認知度が低く、候補者への説明が難しい」──複数のエージェントから同じ声をもらった時期がある。専門性の高い人材やマネージャークラスを採りたいのに、届かない。採用が止まれば、事業の立ち上げ速度もそのまま止まる──事業責任者にとっても他人事ではない壁だった。ここでの意思決定が、外部メディア活用への転換点になった。
• 壁③：採用ターゲットが急激に高度化（若手ポテンシャル層からBIG4コンサル層へ）した瞬間
  いま最も人気が高い業種とも言えるコンサルティング、MBB/BIG4といった優秀なコンサルタントをSaaS発のスタートアップ企業がどのように口説いていくか、社内外へのメッセージング設計と外部パートナーの巻き込み方とは。
• 壁を越え続けられた理由：仕込んできた“仕組み”
  リクルーターに最大年間数百万円という、頑張れば報われるインセンティブ設計。コンサルOB、保険営業出身者、企業役員経験者──あえて畑違いの人材を人事に集める配置思想。年間500人・組織倍増という採用計画そのものが持つ引力。壁を越えるたびに、こうした仕組みが一つずつ積み上がっていった。
• そこからの学び
  事業も、採りたい人も、変わり続けるのが急成長企業の宿命だとしたら、変わらず持ち続けるべきものは何か。鷲田さんが5年半で見えてきた答えを、率直に聞く。
• 番外：仕組みをどう外部に伝え、投資として意思決定してきたか
  「High Performer Oriented」というバリューワード、「経済価値を最大化する」というミッションコピー──言葉づくりにも外部の視点を入れてきた理由。そして、その投資が実際ペイしたのかを、採用や組織に及ぼしたROIでも振り返る。
• Q&A
  自社の状況に当てはめる際のリアルな質疑応答。