“邪道”のSaaSが、業界を変革し始めた──解約率0.34%・評価額120億円のクラフトバンク。IT不信が根強い建設業界で進める、AI時代の“泥臭い”勝ち筋【CEO韓×CPO武田】

韓ぶっちゃけ、建設業界は今でも「取り残された業界」なんですよ。介護や物流もそうだと言われますが、これだけ巨大な産業でIT化が進んでいないのには、相応の“理由”がある。それは「リテラシーが低い」からじゃないんです。

むしろ逆で、皆さん、過去にいろいろとITツールを導入してみた経験はおありです。でもその結果、「ほとんどみんな、使い切れません」となってきたんです。

韓「安いから試しに使ってみよう」で導入したツールが現場に根付かず、失敗体験ばかりが蓄積されてしまった。「どうせウチの業務には合わない」「どうせ使いこなせない」「紙のほうが結局はラクだ」という印象がむしろ固まってしまった。言うなれば「IT不信」が、業界全体に広がってしまっているんです。

武田中小規模の建設事業者の経営者は、「便利なツール」にあまり興味を示しません。もっと切実な「自社の業務改革・業務改善」そのものを切実に求めているんです。

武田我々がSaaSの導入を提案する中で、その料金の比較対象を、「業務改善コンサルタントや非正規雇用事務員の人件費」に設定して話を進めるほうが、検討してもらいやすいんです。

人件費ですから、年間数百万円の規模で計算されます。それだけのインパクトを出せると証明できるプロダクトを目指してきましたし、そのためにオンボーディングもコンサルティングのように費用をいただくモデルを取ってきました。

SMB向けSaaSとしては邪道とも思われそうなものですが、実際には導入が広がり、チャーンもかなり少なく抑えられている。この業界に適した形だったと、今はハッキリ、自信を持って言えます。

韓建設業界は、「人工（ニンク）」、つまり“担当する人数”ד一人ひとりの工数”を計算し、対価を考える業界なんです。この現場において、創出価値が目に見えないソフトウェア型のプロダクト単体への継続課金は、感覚的に捉えにくいんです。

武田どういうことかというと、「しっかり活用してもらえるよう、クラフトバンクのCSメンバーが現場に入って手を動かし、設定・設計を進めながら、コンサルティングまで進めます」という部分に、価値を見出してもらいやすいんです。

業務効率化SaaSでは、多くの場合、導入決定後のオンボーディングは無料付帯のサービスと化していますよね。クラフトバンクでは、導入推進自体を有料サービス化しています。これが、意外と受け入れられているんです。

その分、一切の妥協をせず、導入のために徹底的に働き、必ずワークし続けるように取り組んでいるわけです。

導入企業様も「汗をかいて頑張ってくれるから、費用を払う」という感覚で対応してくれます。非常にウェットな関係性なんです。

韓この業界では、「人が来てしっかり説明し、手を動かしてくれること」にこそ価値がある。だから僕らは「高いと思われるかもしれませんが、ちゃんと使えるようになるまで“人”がコミットします」と。

つまりは“結果にコミット”というスタンスです。これが、僕たちの目指した「伴走型のSaaS」の姿なんです。

韓建設業界は今、人手不足の影響がどんどん広がり、案件が有り余る状態。業者側が足りず、断られることも多い状況です。

そこで、うちのSaaSで業務改革に成功すれば、経費削減どころか、職人の生産性が上がって、案件を多く取れるようになる。つまり、「売上・粗利が増える」んです。

僕らは提案の際にも「コスト削減しましょう」とは言いません。「社長、これ導入したら売上が上がりますよ！」と言っています。そう聞けば社長も「よっしゃ！」と頑張る。このスタンスがすごく大事なんです。

武田「基幹システム（ERP）」のようなプロダクトですから、すでに導入済みだった別システムからのデータ引っ越しや、ビジネスフローの再整理なども必要になる場合がよくあります。そうなると、社員50～100人規模の会社でも、導入完了まで1〜2年ほどかかるケースも少なくありません。

ただ時間をかければ終わるという単純な話でもありません。現場の職人、現場管理者、経理、事務、そして経営者と、さまざまな役割の皆様に何かしら影響を及ぼします。

なので、導入フェーズでは、これら一人ひとりの業務フローに加え、関係性まで深く把握したうえで、一つひとつの合意形成を進める必要があるんです。これが「浸透」以前の「導入」における大きな難題となっています。

武田僕もCPOとして、導入企業様の現場には何度も足を運んで、オンボーディングを直接マネジメントしてきました。プロダクト導入における仕様の話はもちろんのこと、それ以上に「どのように先方とコミュニケーションを取り、継続的な価値貢献を実現するか」という意識で取り組むことが重要でした。ある種「コンサル的」な立ち回りに一番時間を使いましたね。

今でこそコンサルティングファーム出身者もいますが、1〜2年前はほぼゼロ。誰も“正攻法”の進め方を知らない。だから、僕を含めた開発チームがセールスチームと一緒に、文字通り手探りで「コンサル的」な動きをするしかなかった。でもそのおかげで、オンボーディングもプロダクト開発も、一体となってよい展開が進んだのだと今は思っています。

韓今、全国30都道府県に在住する社員が毎日地元でお客様と接し、泥臭い「伴走」をやっている。SaaSの利用ログ（Log Data）だけでなく、年間数千社との商談、延べ14,000人が利用する「職人の活動データ（Activity Data）」、つまり“生身の人間の対話”が、乗数的に「バーティカル・アクティビティ・データ」として溜まっていくんです。

武田例えば、最もホリゾンタルなカレンダーツールの代表例にGoogleカレンダーがありますよね。これを今後は、Geminiを使って魔改造するようなかたちで、個社ごとにベストな使い方を探れるかもしれません。これが、よくある「AIの民主化」におけるストーリーだと思います。

それが間違っているとまでは言いませんが……その前提として押さえるべきことがあります。「自社の事業にとって最適なカレンダーを知っている人は、そもそも存在しない」ということです。

現場の業務がカレンダーだけで完結することはなく、「この案件が動いたら、自動でCRMと紐づいて、原価管理と勤怠にも連携したい」のような、無数の要望が存在します。それらをAI相手にスラスラと「言語化・仕様化」できる人は、建設業界ではまだ、ほとんど存在しないと思います。

AIは、確かに「作るコスト」を大きく下げていくでしょう。しかし、「何を作るべきか（仕様化）」の難しさは、そう簡単には下がりません。

だから、我々のようにバーティカルなサービスを開発・提供する存在が、仕様化のプロとして、AIの強みをフルに生かしながら、その業界に特化したベストなソリューションを考えるべきだと思っているんです。

このAI時代、業界特化のデータベースと、それを使いこなすサービス以外は、ほとんどが消えていくのではないか。そんな危機感を持って、事業をより強くしていかなければならないと考えています。

韓新たに注力しているのが、「建設工事の生産性を地域都市単位で高めていく取り組み」です。

たとえば、各地域を代表する“名士”とも呼ばれるような元請の立ち位置の建設企業、そして商工会議所や業界団体、そして自治体など行政団体まで巻き込むような絵を描いています。すでにいくつかの地域で、協力事例をつくれています。

建設業に限らず、どの業界もこの先、担い手が増えることはありません。特に地方にいけばいくほど、これは喫緊の課題になっています。そんな背景があるから、僕たちも地域に根差して信頼を得ることができているのだと思うんです。こうした取り組みをさらに増やしていきたいですね。

また、SMB向けに『クラフトバンクオフィス』で蓄積している全国の建設現場のデータも活用し、圧倒的な業界解像度を基盤にした経営改革・現場改善のコンサルティング、経営の自動化にもこれから挑戦していきたいと思っています。

実際にこれら一つひとつを事業としてスケールさせていくまでには、いくつもの壁がありそうで、カオスな事業開発が続きそうですが、ものすごくチャレンジングな現場になると思います。

武田うちの最大の特徴はまさに、いい意味でずっと「カオス」で、厳格なルールは一切存在しないままということですね。ボトムアップの思考が非常に強いんです。

例えば、韓さんの「AI戦略室」がさまざまな施策を検討して動いてる一方で、現場のCS（カスタマーサクセス）チームがエンジニアと組んで、顧客の課題解決のために新しいAIプロダクトを作って試していたりします。それは、もしかしたら、今の『クラフトバンクオフィス』の競合になり得るようなものです（笑）。

ですが、そうして競合になり得ても、「まあ、やってみたらいいんじゃないか。他社にやられるよりは全然いいだろう」という解釈になる会社です。それぞれのメンバーやチームが、常にボトムアップで「顧客が嬉しいと感じること」をやっている。

だから、僕が求める人物像は2年前から変わっていないんです。「自分で考えて挑戦できる人」。

僕はCPOとして、「マネジメントしないことをモットーにしたマネジメント」をしています。マイクロマネジメントは一切しません。基本的に「本人がやりたいこと、やるべきだと思うことをやるのが、一番バリューが出る」と思っているんです。だから、責任も裁量もすべて渡します。そういう環境で挑戦したいという思いがあるなら、ぜひ来てほしいですね。