経営・人事課題に向き合う「伴走型セールス」──miiveがエンプラ市場で急成長する理由

まず、この2026年4月に発表された意外な展開について整理したい。福利厚生という市場で立ち上がったmiive。この市場にはすでに、ベネフィット・ワンやリロクラブといった強者が存在し、しのぎを削っていた。そんなレッドオーシャンにおいて、miiveは独自の戦略を展開。利用率92%・継続率99.6%という、他社とは一線を画すような高いエンゲージメントを誇るプロダクトで、頭角を現していた。

その勢いをさらに加速するための一手として、なんと競合でもあったベネフィット・ワンと業務提携を結ぶ。2026年4月に食事補助の非課税上限が42年ぶりに引き上げ（月額3,500円→7,500円）されるという社会変化をきっかけに、タッグを組むことを決めたのだ。（提携しての新サービス発表のプレスリリースはこちら）

これにより、契約社数は500社程度だったmiiveが、ベネフィット・ワンが抱える約2万社の顧客層に対してアプローチできる状態に。まさにこの市場の盤面が一気に変わり得る激動の時代が始まったわけだ。

次に、miiveが対峙するこの市場の“歪み”から紐解いていこう。

あまりなじみがないかもしれないが、福利厚生サービスの市場構造は、極めて特異だ。

市場規模は巨大であり、数十年の歴史を持つ上位プレイヤー3社だけでエンドユーザー数は約2,500万人に達する。つまり、日本の労働人口の多くをカバーする「マス向けサービス」として確立している市場だと言える。

※注：なお、本記事でフォーカスするのは、会社に義務付けられているわけではない福利厚生施策の導入について、である。他に、健康保険や年次有給休暇、産休・育休など、法律で義務付けられた福利厚生もあり、これらはmiiveや競合サービス企業の提供範囲とは異なるものである

しかし、この市場におけるサービス提供においては、その利用率の低さへの指摘が目立っている。ある大手福利厚生サービスではエンドユーザーの直近1年間での利用率が30%程度にとどまることもあるという。

この事実を経営視点から眺めてみれば、「なんと無駄の多いことか……」と面食らう。エンタープライズ企業は、福利厚生サービス企業に対して、決して安くはない額の利用料を定期的に支払い続ける。しかし、それによって生まれる恩恵にあずかっている従業員は、全体の一部に過ぎないわけだ。

このような、福利厚生サービスをとりまく実態は、おそらくFastGrowの読者に多い20～30代の実感とも近いものだろう。

取材内容等を基にFastGrowにて作成

ベンチャー企業でのキャリアが一般化する中で、「手厚い福利厚生」に触れる機会が相対的には減っているかもしれない。エンタープライズ企業に所属していたとしても、「旅行に行くなら、会社の保養所よりも、自分で探して選んだ観光地に行きたい」という感覚のほうがむしろ一般的だ。

そうだとしても……この「福利厚生サービス」の影響力の強さは、絶大なものだと言える。この市場は正社員だけでなく、パート、アルバイト、年齢や性別を問わず、すべての労働者がステークホルダーとなり得る「究極のホリゾンタル領域」だ。

栗田氏（提供：株式会社miive）

あらゆる業務領域で利便性が追求される中、なぜか今も存在する「使われない福利厚生」という巨大な無駄。miiveは、この歪みを正す。福利厚生を「一部の従業員にしか恩恵のない手当」という現状から、企業が従業員へ向ける「投資（愛や願い）」を具現化する。そんな手段を、プロダクトのかたちで、社会のインフラとして根付かせようとしているのだ。

しかし、いかに高尚なビジョンを掲げても、ビジネスの現場には冷徹な現実がある。SaaSセールスの世界において、業務効率化ツールの多くが「Must have（なくてはならない）」な商材とされる一方、miiveの事業領域である法定外福利厚生の導入は、義務ではない。いわば「なくても会社は回るもの」なのだ。

採用面接の場でも、候補者からしばしば「福利厚生なんて、Nice to have（あったらいいな程度）の商材ではないか？」と問われることがあるという。これに対し、miiveのCOO鈴木貴丸氏は、決して言葉を濁すことなく、事実を認めたうえでこう答える。

法定義務ではないからこそ、その導入においては経営の意志が問われる。そして、その意志を引き出したり共に言語化したりして、具体的な戦術に落とし込むことこそが、セールスの腕の見せ所となる。

取材内容等を基にFastGrowにて作成

例えば、多くの企業が頭を悩ませる「オフィス回帰（出社率向上）」という経営課題。強制的に出社を命じれば離職を招きかねないが、リモートワークばかりではコミュニケーションが希薄になる。このジレンマに対し、miiveのセールスは単なる「食事補助」ではなく、極めて戦略的な提案を行う。

「オフィスから半径◯km以内の飲食店」でご飯を食べた場合に、会社がその食事代を補助する。あるいは、「同じチームの3名以上」でランチをした場合に、会社がそのコミュニケーション代を補助する――。

miiveのプロダクトを導入していれば、このような細やかな制度の実装が可能だ。

これならば、福利厚生は単なる「食事代の支給」ではなく、「コミュニケーション活性化」や「出社率向上」という経営課題を解決する、強力な人事戦略ツールへと変貌する。

鈴木氏（提供：株式会社miive）

だからこそ、miiveのセールスは「便利なツールがあります」という単純な提案になどならない。

「御社の経営課題はどういったものですか？それを解決するために、どのような組織行動を促したいと考えていますか？」

そんな、最上流のディスカッションから入るセールスとなる。法定義務ではない「Nice to have」な商材を、企業の生存戦略に不可欠な「戦略投資」として導入してもらう手腕。それこそが、miiveのセールスが生み出す価値なのだ。

では、「Nice to have」を「戦略投資」として導入するとは、具体的にどういうことなのか。その象徴的な事例として、ある大手不動産会社とのプロジェクトを見てみよう。

同社は年功序列から成果型（Pay for Performance）への人事制度改定を進めており、人的資本ビジョンとして「健康と成長」「チームの連帯感強化」を掲げていた。しかし、そこには巨大な壁があった。既存の福利厚生としての住宅手当や子ども手当などが、一部の従業員にとって給与と一体化した収入となっており、安易に変更することは労働契約法上の「不利益変更」のリスクを伴う状態だったのだ。

単に新しいSaaSを導入すれば済む話ではない。既存制度の廃止と新制度への移行を、法的な整合性を保ちながら、従業員の納得感を得て進める必要があった。

ここでmiiveのセールスチームがとった行動は、SaaSベンダーとしてやや珍しいものだった。正式導入の前に、有償の「プロフェッショナルサービス（コンサルティング契約）」を締結したのである。

足掛け1年半〜2年という歳月をかけ、規則・規定の改定案作成を支援し、さらには労働組合との交渉ロジックの構築まで、徹底的に伴走した。

こう聞けば、カスタマーサクセスによる無償提供の範囲ではなく、対価を払う価値のある高度な組織変革コンサルティングだという印象も残るだろう。創業からたった数年のスタートアップながらこのような価値提供をエンタープライズ企業向けに行っていることには驚かされるが、まさに、若き起業家・栗田氏の想いと、リクルートやLeaner Technologiesで事業グロースを牽引してきた鈴木氏の経験が、シナジーを起こしているというわけなのだろう。

こうした泥臭い貢献を通して、数億円規模の予算配分（アロケーション）を、「属人的な手当」から「全社員がビジョン（健康・成長）に基づいて活用できる投資」へと最適化していくわけだ。

粘り強い合意形成のプロセスを経て、全社導入を完遂。導入から3カ月後の月次利用率は86%を記録。経営・管理・現場それぞれにしっかり根付き始めた。

先ほどの大手不動産会社の事例が「制度変更を起点とした変革」だとするなら、あるエンターテインメント企業の事例は「目指すカルチャーを起点とした変革」だ。miiveのセールスは、法的な壁だけでなく、企業の「色」や「文化」をも制度として実装する。

同社の人事部が掲げていた、人材開発方針に沿った制度を実現しつつ、制度のユーザーである従業員一人ひとりに寄り添ったものにしたい──。どうすれば、相反するとも取れる二つの理想を実現できるだろうか。鈴木氏はそんな疑問・仮説を持ち、商談に臨んだ。

そして、顧客の人事部とともに制度をゼロベースで設計した。「従業員にとって魅力的な自己研鑽とは何か？」「チームワークはどう生まれるか？」「どうmiiveのしくみを活かし実現するか？」。長い時間をかけて、こうした問いについて徹底的に議論。鈴木氏はそのプロセスをこう振り返る。

議論の末に導き出されたのは、「最新ゲームの購入やNetflixの契約も、重要なインプット（仕事）である」「業務効率化のためのAIツールの利用料も会社が負担すべきだ」という、エンタメ会社ならではとも言える独自の制度だった。他社で同じ事例が多いわけではないからこそ、似た事例からヒントを集め、徹底した言語化と議論を経て、実現にこぎ着けた。

福利厚生担当者は、業務の専門性が高く、社外との横のつながりが希薄になりがちなポジションでもある。

そこに「他社ではこうしている」「御社の文化ならこうすべきだ」という知見を持ち込み、前例のない制度をつくり上げるセールスの存在が、まさに活きた。

また、miiveプロダクト上の決済基盤は、Visa加盟店であればどこでも利用制限をかけられる柔軟性を持つ。この機能を活用し、「エンタメ体験」や「AI活用」に特化した使途限定のポイントを付与することで、理想とする独自のカルチャーを制度として実装できたのだ。

そして、こうした「理想の組織設計」を絵に描いた餅で終わらせず、現場の実装まで落とし込み切れるのはなぜか。それは、プロダクト開発において、従業員一人ひとりに使われることを追求しているからだ。ここにも、大きな競合優位性がある。

だからこそ、勝負を分けるのは機能リストの多寡ではない。miiveが貫く「BtoBtoE（Business to Business to Employee）」という思想・設計の深さだ。競合他社の多くは、管理部門の効率化（BtoB）を優先し、従業員向けのインターフェースもPCブラウザベースの開発に偏りがちだと指摘する。

従業員が福利厚生を利用するのは、ランチタイムや休日といった「オフ」の時間だ。わざわざPCを開いてブラウザでログインし、IDを入力する体験など、現代のユーザーにとっては苦痛でしかない。

この思想が如実に現れた事例がある。小売店舗を運営しているある企業では、多くの従業員がPCを持たずに現場で働くノンデスクワーカーだった。以前は、自社運営の店舗で社割を利用するために、レジで細かな情報の手打ち入力を行う必要があり、現場の大きな負担となっていた。

そこにmiiveは「スマホアプリとVisaカード」という、誰にとっても身近なかたちでUXを設計したことで、この課題を一掃。レジでただカード決済をするだけで社割が適用される。現場のオペレーション負荷を劇的に下げつつ、従業員のエンゲージメントまで向上させたのだ。

月次利用率は90%を超え、従業員ユーザー向けに取得した満足度調査では「なくなったら大変残念」が約88%という驚異的なスコアを叩き出している。セールスは、経営層への論理的な提案だけでなく、エンドユーザーである従業員からの熱狂的な支持を背に受けて戦うことができるのだ。

競合他社とのコンペにおいても、サービスの思想面を評価され、機能面・価格面で見劣りしたとしても勝てる事例が増えているという。ここでまとめるなら、この3つの理由が挙げられるだろう。

労務管理や採用管理の領域でのSaaSを展開してきた偉大な先行者たちが、アナログで煩雑な業務を効率化する「マイナスをゼロにする革命」を起こしたとするならば、miiveが目指すのは「ゼロからプラス（働く意味・喜び）をつくる革命」だ。

二度にわたって投資を決めているDNX Venturesは、これまでの成長実績に高い評価があるのはもちろんのこと、「導入企業に対して、財務面でも組織面でも実利を提供できる事業モデルとなっている点」にさらなるグロースの期待を寄せている。

そんなDNXがリードした2025年のシリーズBでの資金調達を経て、組織は「第二創業期」へと突入する。冒頭でも紹介した通り、ベネフィット・ワン／ 第一生命保険（いずれも第一ライフグループ傘下）との業務提携を発表。彼らが見据えているのは、単なる福利厚生市場のシェア獲得ではない。「働く人のための新たな金融インフラ」の構築だ。

このフェーズで求められているのは、出来上がったレールを走る仕事ではない。カオスを楽しみながら、日本を代表するエンタープライズ企業の経営層と対峙し、自らの手で市場と事業をつくり上げていける「課題解決のプロフェッショナル」だ。その最前線に立つセールスには特に、難しい課題が山積しているわけだが、その分、やりがいも非常に大きい。

もちろん、数万人の行動変容を一気に起こしていくことは、容易ではない。数年にわたる泥臭い仕込みと、岩盤のような規制に挑む覚悟が必要だ。しかし、だからこそ挑む価値がある。福利厚生という手段を通じて、日本企業の「組織と人の関係性」をアップデートする。その壮大なプロジェクトのリーダーになる機会が、今ここにある。