アーリー141社のうち51.8%がCOOを募集──経営者キャリア、どのスタートアップで始める？【FastGrow特別アンケート】

※注）2026年5月8日〜8月9日に実施したアンケートに回答した141社を対象に集計。シード25社、プレA40社、シリーズA57社、その他19社。募集ポジションと採用課題は複数回答。アンケートではCOO、CTO、CFO、CMO、CHRO、VPoE、VP of Sales、事業責任者、将来の幹部候補などを選択肢とした。また本アンケートでは、企業自身に現在の資金調達フェーズを「シード」「プレA」「シリーズA」「その他」から選んでもらった。本稿のフェーズ区分は各社の自己申告に基づき、FastGrowが外部情報から再判定したものではない。募集ポジションと採用課題は複数回答である。そのため、各項目の割合を合計しても100%にはならない。一方、「今回の参画における優先順位」は単一回答であり、3つの割合を合計すると原則100%になる。なお本稿では、主に「現在の資金調達フェーズ」「求めている経営人材のポジション」「上記の採用における現在の課題」の設問を集計・比較した。

今回の調査で最も多く選ばれた募集ポジションは、「将来の幹部候補」の93社・66.0%だった。次いで事業責任者が83社・58.9%。その後にCOOが73社・51.8%、VP of Salesが49社・34.8%で続く。上位に並んだのは、特定領域だけを担当する専門職ではない。会社全体を見渡し、事業を前へ進めるために必要な仕事を引き受ける役割だった。

なお、「将来の幹部候補」は特定のCxO職を指すものではない。将来的に経営を担う可能性を含む、より広い募集区分として提示した。そのため、本稿で「CxOポジションの需要」を比較する際には、COO、CTO、CFO、CMO、CHROを中心に見ている。

一社あたりが選択した募集ポジションは、平均3.2職種に及んだ。COOだけでなく、事業責任者や将来の幹部候補を同時に選んだ会社も少なくない。

これらは、入社時点での役割が完全に固定されていない会社が多いことを示している。

たとえば、営業経験を持つ人が入社したとしても、担当するのは受注・売上目標の達成だけとは限らない。顧客の反応からプロダクト開発を考えたり、導入後の支援体制をつくったり、採用すべき人材を定義したり、次の事業計画を考えたり、といったミッションまで背負うことが、スタートアップであれば起こり得る。

アーリーフェーズでは、営業、プロダクト、顧客支援、採用といった仕事が、まだ明確な部門へ分かれていない。創業者や少人数のメンバーが、複数の機能を横断しながら会社を動かしている。

そのため、募集時点では「COO」「事業責任者」「幹部候補」という複数の可能性を持たせ、候補者の経験や強みに応じて役割を設計しようとする会社もあるわけだ。

候補者にとっては、自分の現在の肩書と募集ポジションが完全に一致しているかだけで判断する必要はない。これまで担ってきた仕事を、事業全体の意思決定へどこまで広げられるかどうかを見るべきだろう。

一方で、「役割を一緒につくれる」という言葉を、そのまま好意的に受け取るのも危うい。本当に経営へ関与するチャンスがあるのか。それとも、単に幅広い実務を一人で引き受けるだけなのか。そうした実態は、経営層一人ひとりの思想・マインド、事業モデル、組織カルチャーに表れてくる。

アーリーフェーズで経営人材を目指すなら、「COOとして採用されるか」よりも、自分にどの経営課題と意思決定が移るのか、対話によって確かめることが何よりも重要になる。

一般的に、シードフェーズでは、会社と事業の境界がまだ明確ではない。

誰を顧客とするのか、どの課題を解くのか、どのような収益モデルを選ぶのか。少人数の創業チームが、顧客開拓、プロダクト開発、資金調達、採用を横断して動かしている。このフェーズの人数の少なさには、生成AIの普及でさらに拍車がかかっている。

この段階が合うのは、明確に定義された職務を受け取るより、代表とともに事業仮説をひたすら考え実証していく動きを取り続けたい人だ。顧客や市場を探すところから関わり、会社が何者なのかをつくっていく。自分の領域を拡張し続けることに面白さを感じる人ほど、力を発揮しやすい。

一方、判断材料が少なく、事業の前提そのものが変わりやすい。自分で課題を見つけ、何を優先するかを決めることに負担を感じる人には、難しい環境でもある。

プレAのフェーズでは、顧客や売上が生まれ、事業として明確に動き始めている。しかし、その動き方は、創業者や一部のメンバーの経験、人脈、判断力に依存していることが多い。

今回の調査でも、プレAでは62.5%がCOOを、70.0%が事業責任者を募集していた。

このフェーズで求められるのは、創業者がつくった事業を、ほかのメンバーでも動かせる「会社の事業」へ変える役割だ。

顧客ごとに異なる提案を営業の型へ変える。代表に集中している判断を組織へ移す。プロダクト、営業、顧客支援の優先順位を整理する。営業、BizDev、CS、事業企画などの経験を、事業全体の責任へ広げたい人にとって、特に機会が多いフェーズだと考えられる。

そしてシリーズAになると、組織化が明確に始まるケースが多い。COOを募集する割合は43.9%へ下がる一方、専門的な経営ポジションへの需要が高まる。

CFOを求める割合は、シードの12.0%からシリーズAでは35.1%へ上昇。CMOは4.0%から33.3%、CHROは8.0%から29.8%、VPoEは16.0%から28.1%へ増えている。

こうした実態を詳しく把握すべく、「現在の資金調達フェーズ」と「求めている経営人材のポジション」の回答を掛け合わせた表を見てみよう。

資金調達フェーズの選択肢は、シード、プレA、シリーズA、その他の4つ。各社による自己申告であり、売上規模、調達額、従業員数などを用いてFastGrowが統一的に分類したものではない。

以下の図では、シード25社、プレA40社、シリーズA57社を比較した。「その他」を選んだ19社は比較しにくくなるため今回は除外している。

こう見ると、図の下半分のポジションは、右に向かって濃くなる傾向が顕著だ。つまり、専門分化したCxOは、フェーズが進むにつれてその必要性が強まっていく傾向があると言える。

※「現在の資金調達フェーズ」と「求めている経営人材のポジション」をクロス集計。フェーズは各社の自己申告。募集ポジションは複数回答。「その他」19社は除外

シリーズAは、財務、マーケティング、人事、開発組織などで培った専門性を、経営機能へ引き上げたい人に機会が増える段階だ。

ただし、専門職が増えても、部門間の問題がなくなるわけではない。各責任者が別々の目標を持つようになるほど、会社全体の優先順位を整える役割も必要になる。

そのため、シリーズAのCOOには、すべての実務を自ら抱えることよりも、CFO、CMO、CHRO、VPoE、事業責任者などをつなぎ、会社全体の意思決定を前へ進めることが求められる。

自分に合うフェーズを考える際は、会社の規模や調達額だけを見るべきではない。

まだ名前のない仕事を拾いながら、会社の輪郭をつくりたいのか。すでに動き始めた事業を、再現可能な仕組みへ変えたいのか。自分の専門性を、経営チームの一機能として発揮したいのか。

ゼネラリストかスペシャリストかという二択ではなく、自分の経験をどの段階の経営課題へ接続したいのかで、会社を見る必要がある。

ここまで、どのような経営ポジションが募集され、フェーズによってその構成がどう異なるのかを見てきた。

では、自分に合いそうなフェーズが見えてきたとして、実際にどの会社を探せばよいのか。

今回の調査から見えてくるのは、知名度の高いスタートアップの求人だけを見ていても、経営に近い仕事をすべて見つけられるわけではないということだ。

141社のうち114社・80.9%が、採用課題として「そもそもターゲット層からの応募・認知が足りない」という母集団形成を挙げた。一方、「選考には進むが、最後に他社へ競り負ける」という歩留まり・意向上げを課題とした会社は14社・9.9%にとどまる。

企業側の言葉を、候補者側へひっくり返してみよう。

多くの会社が困っているのは、「候補者に選ばれないこと」以前に、「そもそも候補者に見つけてもらえていないこと」なのだ。

さらに67社・47.5%は、「自社の魅力が、まだ社外に正しく発信しきれていない」という社内理解・言語化も課題として挙げている。

つまり、候補者にとっては二重の見えにくさがある。

まだ存在を知らない会社がある。そして、知ったとしても、求人票だけではそこで任される仕事を理解しきれない会社がある。

今回の回答企業には、警備、製造、調達、医療、エネルギー、空き家、宿泊、外国人雇用、ライフエンディングなど、幅広い産業のスタートアップが並んだ。

これまで自分の転職先として意識していなかった産業の中にも、営業、事業開発、オペレーション、組織づくりなど、これまで培ってきた経験を経営へ広げられる仕事があるかもしれない。

だからこそ、役割が曖昧に見えることだけを理由に、候補から外すのは早い。

「COO候補」「経営幹部候補」「事業責任者」と書かれていても、その肩書だけでは実際の仕事は分からない。面談や面接では、少なくとも次の3点を確かめたい。

入社後、最初に解くべき経営課題は何か。

現在は誰がその仕事を抱えているのか。

入社した自分に、どこまでの意思決定が移るのか。

同じCOOという肩書でも、営業組織の立ち上げを任される会社もあれば、創業者が担ってきた顧客対応を仕組みに変える会社、複数事業の優先順位を決める会社、M&A後の組織を統合する会社もある。

会社ごとに、埋めるべき「経営の空白」は異なる。

「今すぐ採用」だけではない。フェーズによって、企業が候補者と出会いたいタイミングも違う

もう一つ、候補者側から知っておきたい数字がある。

各社には、何を最も優先したいかも尋ねた。

これは各社の採用活動全体の緊急度を表す数字ではない。本特集を通じて、候補者とどのような接点をつくりたいと考えていたかを示したものだ。

シードでは、「まずは存在を知ってほしい」という認知拡大が44.0%で最も多く、「早期に優秀層との接点をつくり、採用を決めきりたい」という採用急務が40.0%だった。

候補者側から見ると、シードの会社は、必ずしも「今ある求人へすぐ応募してほしい」だけではない。具体的な転職時期が決まる前から会社を知り、将来の選択肢として接点を持てる余地がある。

プレAでは、認知拡大37.5%、採用急務35.0%、中長期のブランド構築27.5%と、3つに分かれた。

事業が動き始め、必要な経営人材も見え始める一方、まだ将来を見据えた関係づくりを重視する会社もある。候補者にとっては、「いま明確な求人があるか」だけでなく、これからどんな役割が必要になるのかを対話する価値があるフェーズだ。

シリーズAになると、採用急務が54.4%と過半数を占める。中長期のブランド構築は22.8%、認知拡大は21.1%だった。

このフェーズでは、前のセクションで見たようにCFO、CMO、CHRO、VPoEなど専門的な経営ポジションの募集割合も高くなる。自分の経験と募集テーマが合えば、より具体的な採用ポジションとして話が進む可能性が高い。

一方で、シリーズAであっても、十分に知られているとは限らない。今回の回答企業でも、候補者との接点不足は引き続き大きな採用課題だった。