【警告】その「分業型組織」が若手の成長を止める──ソルブレイン流・職能の壁を破壊し成果にコミットさせる組織論

エンタープライズ企業のオフィスに常駐し、業務フローを読み解く。複数部署にまたがるプロセスのボトルネックを特定し、改善提案を──。上田彩夏氏が担ったのは、そんなミッションだった。

対象は、法人顧客の契約申請業務。書類が何段階も回覧され、複数部署を経由する。その複雑なフローを可視化し、最終日に顧客の部長職に改善提案を行うというものだ。

株式会社ソルブレイン　上田 彩夏氏

上田氏は前職で、企業と求職者の双方に向き合う人材紹介営業に従事。複数のステークホルダーと関係構築しながらプロジェクトを進める力を培ってきた。その経験を見極めた上で、辻氏は今回のミッションを任せた。

気になる結果はどうだったのか。

淡々と語るが、エンタープライズ企業の現場に単身で飛び込み、5日間で改善提案につなげた。課題を発見し、構造化し、解決策を提示する。そのすべてを、1人でやり遂げたのだ。

加えて、上田氏は別の案件では顧客企業の情報共有システム開発のプロジェクトマネジメントまで手がけている。

一般的なセールスの業務範囲を大きく超えた働き方だが、顧客の売上/利益に貢献することであれば手段は問わない。これがソルブレインの流儀なのである。

20代の若手を単独でエンタープライズ企業に送り出すという判断。正直、その裏側が気になるところ。

セールスDiv.責任者の辻賢治氏は、上田氏を常駐させることに不安はなかったのか。

辻氏の前職は、大手メーカーで全国トップの営業成績を残した後、外資系SaaS企業でIS（インサイドセールス）のマネージャーを務めていた。多様な組織で営業組織のマネジメントを経験した辻氏が、「できる」と言い切る根拠は何か。（同氏のソルブレインでの挑戦に関しては以下の記事も参考に）

株式会社ソルブレイン　辻 賢治氏

一体、辻氏はどのような基準で「任せる」判断をしているのだろうか。

「任せる」と言っても、無謀に放り出すわけではない。能力の見極めと案件難易度の照合に加え、プロジェクト進行中も経営陣や辻氏自身がアウトプットの品質を細かくチェックし、フィードバックを重ねる。エンタープライズ水準の成果を妥協なく追求する体制があるからこそ、若手を最前線に送り込めるのだ。

では、この「任せる設計」の源流はどこにあるのか。辻氏は、代表の櫻庭誠司氏のスタンスを挙げる。

ただし、櫻庭氏が共有しているのは判断基準だけではない。経営そのものの考え方も、日常的にメンバーへインプットすることで、任された側の当事者意識を喚起し、自走する組織文化を形作っている。

根拠を持って裁量を渡すだけではない。経営の考え方を日常的にインプットすることで、任された側も経営視点を身につけながら成長できる。この循環こそが、ソルブレインの組織の強さだ。

「任せる設計」があることはわかった。では、その仕組みのもとで動くセールスは、何をどこまで担っているのか。その実態は、一般的な営業組織の常識からは大きくかけ離れていた──。

ここで学生読者向けに解説すると、IS（インサイドセールス）とは、見込み顧客にアプローチして商談機会を創出する役割のこと。ソルブレインのセールスは、この役割以外のすべてを担う。

顧客の課題をヒアリングし、提案を作る。受注後はPM（プロジェクトマネージャー）として開発チームと連携し、納品後はCS（カスタマーサクセス）として継続支援や追加提案まで担う。一般的な分業型の営業組織とは、まったく異なるわけだ。

なぜ、一人のセールスが職種の境界を越え、これほどまでに幅広く動けるのか。辻氏はその理由をこう語る。

エンジニア、デザイナー、テクノロジー。この3つが機能している実例を、上田氏が語ってくれた。

たとえ業界特有の複雑なルールがある領域でも、一、二週間でアウトプットまで持っていく。「IS以外、全部やる」という言葉の裏側には、それを可能にする組織の地力があった。

なぜ、このような組織が成り立つのだろうか。答えはシンプル。「顧客の売上と利益を出すことが至上命題」──このスタンスが、組織全体に浸透しているからだ。

「顧客の成果につながるかどうか」を問う。この姿勢が、一般的には顧客と直接対峙する機会が多くないテック側のメンバーにまで浸透している。そしてその起点はやはり、代表の櫻庭氏が核となっている。

顧客の課題がシステム（AI活用/DX支援）でなければ、システム以外の提案も柔軟に行う。これを「責任転嫁しない文化」と辻氏は表現する。

実は、辻氏自身がソルブレインを選んだ理由も、この「顧客の成果にこだわる姿勢」にあった。

ソルブレインが掲げる「グロースマーケティング」とは、まさにこの思想を体現したものだ。広告や集客といったマーケティングの一部分だけでなく、顧客の事業全体を見て、売上・利益が出る構造に再設計する。だからこそ、「マーケティングだけ」「営業だけ」「開発だけ」と分けて考えることがない。

若手セールスがプロフェッショナルとして動けるのは、このスタンスがあるからに他ならない。顧客の成果を出すために必要な打ち手があるならば、対応領域を超えてでも実行する。それが、ソルブレインにおける「仕事」の定義なのだろう。

根拠を持って任せる設計と、顧客の成果を最優先する思想。この2つは、新しく加わったメンバーにおいても機能しているのだろうか。2025年入社の木田泰希氏に聞いてみたい。

同氏は、ゲーム・エンターテインメント領域のIT企業でNFTマーケットプレイスの法人営業や新規事業の立ち上げを経験。その後の大手IT企業ではセキュリティ領域に関する業務の標準化を推進してきた。デジタル領域の企画・営業と、業務設計。両方の経験を持つ人材だ。

株式会社ソルブレイン　木田泰希氏

現在ソルブレインで担当しているのは、法人営業の新規顧客獲得。自社プロダクト『SKEIL』（詳しくはコチラの記事より）やシステム開発力といった強みを発信し、顧客との商談機会をつくる。その対話の中から顧客の潜在ニーズを引き出し、提案へと繋ぐ役割を担っている。

一般的な営業組織であれば、提案の方向性は上司が決め、メンバーは実行に専念する。ソルブレインでは順序が逆だ。「この顧客にとって本質的な課題は何か」──その問いに最初に向き合うのは、担当者自身である。

顧客の課題は、商談の場だけで見えるものではない。プロダクトがどう使われているかを知らなければ改善提案はできないし、マーケティングの数字を読めなければ集客の課題には踏み込めない。木田が領域を広げているのは、顧客と同じ解像度で課題を語れるようになるためだ。

辻氏や上田氏だけの話ではない。入社数ヶ月のメンバーにも同じサイクルが回り始めている。属人的な強さではなく、組織として再現できる仕組みがここにはある。

だが、ソルブレインはここで立ち止まるつもりはない。この仕組みを回せる人材がまだ圧倒的に足りていない。その背景にあるのは、事業フェーズの明確な転換だ。

冒頭に記した通り、同社は三井物産との資本業務提携を経て、エンタープライズ企業との取引が拡大している。現在の社員数は約60名。事業が成長するほど、任せられる人材がより多く必要になってくる。櫻庭氏は過去の取材で、以下のように明言している。

売上100億円を目指すなら、事業責任を持てるプロフェッショナル人材が複数人いなければ組織は回りません。ソルブレインはまだ50名（取材当時）。任せられる人材が圧倒的に足りていないんです

──FastGrow『「任せれば成長する」という誤解──ソルブレイン流“事業の全体最適”に学ぶ、若手育成×事業成長を仕組みで実現する術』より引用

そして同時に、若手の可能性についてもこう語っている。

ビジネス経験が浅くても大学で最新のテクノロジーや生成AIを学んできた若手の方が素早く課題を解決できるケースが増えているんです

だからこそ、若手にどんどん任せる。セールス組織も、今後の拡大を見据えて採用を強化していくという。では、どんな人材がこのソルブレインに合うのだろうか。

ソルブレインは自らを「甲子園の強豪校」と例える。鍛えられる。任される。そして、結果を問われる。決して楽な環境ではない。

だが、職種の壁を越え、顧客の成果のためなら何でもやり切る。その過程で経営視点まで身につけられる環境は、そう多くはない。正解のない問いに、自分の頭で向き合い続ける日々を、面白いと思えるか。ソルブレインが探しているのは、そういう人材だ。