「任せれば成長する」という誤解──ソルブレイン流“事業の全体最適”に学ぶ、若手育成×事業成長を仕組みで実現する術

広告、プロモーション、データ活用──。

「マーケティング支援」と聞けば、多くの20代若手にとっては“集客支援”のようなイメージかもしれない。だが、ソルブレインが展開する「グロースマーケティング」は、その枠組みを大きく超えている。

特徴的なのは、集客や広告といった“入口施策”ではなく、「クライアント企業のバリューチェーン全体を、利益が出る構造へと再設計する」ことに重心を置いている点だ。

支援する領域はリサーチ・集客・顧客対応・サービス提供・分析と多岐にわたり、単に施策を最適化するのではなく、事業全体を俯瞰し、成長を阻むボトルネックを特定する。事業の構想・設計・実行までを一気通貫で支援するのが、グロースマーケティングの本質なのである。

（「ヤフーとソルブレインが語る 〜データを活⽤し持続的な成⻑を 実現する グロースマーケティングとは〜」から抜粋）

実際、ある支援事例では、卸売企業に対してBtoC事業の立ち上げからプロダクト開発、販売体制構築、販促支援、システム開発に至るまで一貫支援を行い、2年で売上108倍を達成（詳細はコチラの記事にて）している。単なる集客施策に留まらず、収益構造そのものの再設計によって事業成長を実現してきた。

こうした支援スタイルの積み重ねにより、黒字経営を継続し業容拡大を重ねる。2023年には三井物産との資本業務提携を実現し、ANAシステムズなど大手との取引も拡大中だ。また、Google Premier Partner*（上位3％）にも認定されており、名実ともに“成果を出すプロフェッショナル集団”として評価されている。

*Google広告の運用実績において上位3%のパフォーマンスを持つ代理店のみに与えられる認定資格

では、この事業を誰が担っているのか？

それは決して、マネージャーや経営陣だけではない。ソルブレインでは、20代の若手BizDevやエンジニアが、クライアントと向き合い、「構想」と「意思決定」と「利益責任」を持ってプロジェクトを牽引している。

なぜそんなことが可能なのだろう？

その背景には、「成果を出すには、事業を“部分最適”ではなく“全体最適”で捉える必要がある」というソルブレインの根本的な考え方がある。

たとえば、集客だけを最適化しても、社内の受注処理や在庫管理が追いつかなければ、結果的にコストばかりが膨らみ、利益は出ない。また、いくらサービスの利便性を改善しても、問い合わせ対応や営業体制が未整備であれば、商談や成約といった売上には転換しない。

このように、事業の一部だけを磨いても、どこかにボトルネックが残れば全体の成長は止まってしまう──。これは、業種や業態を問わず、あらゆる事業に通底する原理だ。

だからこそ、ソルブレインでは「部分任せ」で終わらず、「全体をどう設計し、どう利益を出すか？」という構造思考を若手にも求める。そして、その考えを実践として定着させる仕組みが、“グロースマーケティング”という事業モデルなのである。

そして、このような構造で支援を進めるには、プロジェクト単位で全体像を俯瞰し、ボトルネックを見極めながら、利益責任をもって構想・設計を行う“中核人材”が必要となる。

その役割を、20代の若手が担っている──というわけだ。

つまり、ソルブレインの若手たちは「施策の担当者」ではない。「クライアント事業の収益構造を預かる、プロフェッショナル・パートナー」として、経営的思考でプロジェクトを動かしているのだ。

こうして、事業の全体を俯瞰しながら成果にコミットする経験が、若手のうちから“経営視点”と“プロフェッショナル意識”を養う土壌になっている。

では、この異質な成長環境を、ソルブレインはどうやって組織として再現可能にしているのだろうか。

「それは、たまたま優秀な若手が活躍しているだけでしょう」

そんな風に考えた読者もいるはずだ。しかし、ソルブレインが目指すのは、“活躍できる人”を見つけることではない。むしろ、「挑戦する意志がある若手が成長できる仕組み」を用意し、成長に火をつけていくことに重きを置いている。

まず注目すべきは、若手にいきなり“事業全体の裁量”を渡すのではなく、成長段階に応じてステップアップできる仕組みが整っていることだ。たとえばBizDev職のキャリアパスの一つに、以下のような段階が設計されている。

過去の取材内容等を基にFastGrowにて作成

このように、事業の“全体構想”にたどり着く前に、各断面での責任を持たせながら、経営視点を徐々に醸成していく。だからこそ、1年目から「事業の一部を動かす」体験があり、無理のない範囲で「事業を考える」経験値が積み重なる。

加えて、同社のもう一つの特異性が、事業推進における「判断の材料」をすべて開示していることにある。たとえば、プロジェクトメンバーには次のような情報がフルで共有される。

過去の取材内容等を基にFastGrowにて作成

つまり、経営陣と“同じ情報”を前提に判断できる環境が与えられているのだ。これにより、「見えないから考えられない」「知らないから任せられない」という情報の壁が、そもそも存在しない。

「とはいえ、それで若手が必ずしも正しい意思決定ができるのか？」

もちろん、そうとは限らない。だが、ソルブレインでは失敗すら“意図された学習機会”として受け入れる設計が貫かれている。

たとえば、ある若手が主導したプロジェクトでは、数百万円単位の広告費を投下したにもかかわらず、初動の売上は“ほぼゼロ”だった。一般的な企業なら、すぐさま「上が巻き取る」「プランをやり直す」といった反応があるだろう。だが、代表の櫻庭 誠司氏はこう判断した。

「年間で採算が合えばいい。今この瞬間の損失で学べるなら、それは自社にとって利益となる」

実際、当該プロジェクトはその後、改善を繰り返して黒字化。若手メンバーは大きな学習を経て、翌年には複数のプロジェクトを任されるようになったという。

重要なのは、この“任せて失敗させる”スタンスが、属人的な「気合」や「根性」ではなく、組織全体で制度化されているという点だ。

過去の取材内容等を基にFastGrowにて作成

このように、裁量はあるが“放任”ではない。責任はあるが“孤立”させない。そうした環境の中で、挑戦の場を掴みに行ける人が、しっかりと伸びていく構造が整っている。

ただし、あらかじめ伝えておきたいのは、こうした環境は「誰にとっても優しい」というわけではない。高い成長意欲が前提であり、与えられた材料と余白をどう使うかは、あくまで本人次第。そこには、一定の緊張感とストレッチが求められる。

巷では、ソルブレインは“甲子園の強豪校”と呼ばれることもある。つまり、若手にとって鍛えられる環境であると同時に、「結果が問われる舞台」でもあるのだ。

プロフェッショナルとしての自覚を持ち、責任ある判断を重ねたい。そう願う若手にとっては、これほどフェアで挑戦的な土壌はそう多くない。真正面から「成長したい」と願う人に対して、必要な機会と条件を設計すること──それが、ソルブレインの育成思想なのである。

「なぜ、ソルブレインはここまで若手の育成環境に力を注ぐのか？」 その問いに対する答えは、創業者・櫻庭 誠司氏の“過去の反省”と“覚悟”にある。

そう、かつてのソルブレインは、決して「任せる会社」ではなかった。事業の精度を高めたいがゆえに、経営陣が若手の判断に逐一介入し、「もっとこうしたらどうか？」と細かな口出しをする。 その結果、現場では「上司に確認しないと進められない」空気が広がり、若手が自ら考える機会が奪われていった。（詳しくはコチラの記事にて）

櫻庭氏がその構造に危機感を抱いたのは、「成長する若手」が減ってきたからではない。「“育たない組織”になっている」と、自らの経営設計を疑ったからだ。

そこで下した決断こそが、「任せることを、仕組みで成立させる」ことだった。評価制度・情報設計・意思決定構造──。すべてを「若手が構想する側」に立てるよう見直してきた。

こうした姿勢は、精神論ではない。 あくまで、ソルブレインという組織が「将来的にどれだけ挑戦できるか」を見据えた経営戦略だ。

今のプロジェクトを“回す”人材ではなく、次の事業を“創る”人材が必要。事業の構造を描き、利益責任を背負える人材が必要──そうした意志が、組織設計にまで一貫して反映されている。

そしてこの思想の原点には、櫻庭氏自身のキャリアがある。

実は、彼はかつてプロのミュージシャンとして音楽の世界で活動していた。成功に向けてひた走る中、支えてくれた先輩たち、ビジネスのいろはを叩き込んでくれたマネージャー、仲間同士のリスペクトなどが彼に変化をもたらした──。

実際、UPSIDER代表・宮城氏との対談の場では、印象的なエピソードが語られている。

あるとき、櫻庭氏はUPSIDERの若手社員の悩みに耳を傾ける機会があった。相談の場が終わった後も彼はその若手社員を気にかけ、なんと後日、わざわざ電話を入れてアドバイスを続けたという。その誠実な姿勢に、宮城氏も「ここまでしてくれる経営者がいるのか」と驚きを見せた。

こうした“支援の一心”が、ソルブレインの育成思想の根底にある。そう思わせるエピソードだ。ただし、ここで誤解してはならないのは、櫻庭氏の若手支援が「優しさ」や「人情」によるものではないということ。

むしろ彼が目指しているのは、「一時の応援」ではなく、「将来の挑戦に備えた経営的な布石」であり、「仕組みとしての育成」の確立である。

そのために、「考える経験」を構造的に積ませる。 それこそが、ソルブレインの育成思想の本質であり、櫻庭氏が“今この瞬間”に賭けているテーマなのだ。

だからこそ、同社では単なるスローガンではなく、全体の制度・評価・カルチャーまで含めた仕組みで、「若手が事業の構想者になる」環境を整えている。

この設計思想があるからこそ、ソルブレインは「若手に任せるベンチャー」の枠を超えて、「若手がプロフェッショナルとして利益を生み出し続けるベンチャー」として成長を続けることができているのだ。

「じゃあ実際に、どんな若手がどれだけの裁量を持って事業の中核を担っているのか見せて欲しい」──ここでは、そんな声に応えていく。

ソルブレインには若手が、プロジェクトのP/L責任や全体構想を担い、複数領域を横断しながら“プロフェッショナル”としてビジネスを動かしている実例が確かに存在する。

過去の取材内容等を基にFastGrowにて作成

まず紹介したいのは、入社4年目のBizDev・亀田 朋花氏のエピソードだ。

亀田氏が過去に担当していたあるプロジェクトでは、顧客企業の在庫管理の効率化からインサイドセールス（以下、IS）体制の改善、人材採用支援まで、領域をまたいで多岐にわたる課題に向き合ってきた。彼女が担っていたのは「マーケティング」や「プロダクト改善」といった機能的な一部ではなく、まさに事業の全体設計だ。

プロジェクトを任された当初は、構想段階における見通しの甘さから、予期せぬアクシデントが起きたり、新たな課題が見つかったりと、決して順風満帆とは言えなかったという。しかし、そうした経験から“構想フェーズ”でのリスク洗い出しの重要性を学び、成長につなげてきた。

彼女は当時の経験をこう語る。

続いては、入社5年目のエンジニア・熊谷 龍之裕氏の取り組みだ。

熊谷氏はこれまでに、同社のプロダクト『SKEIL OnSite』の開発および導入を担当。顧客企業のフィールドセールスが使用する車両の移動状況を、リアルタイムで可視化するソリューションを手がけていた。

彼はその後、商談や提案の領域にも踏み出し、プロダクト開発を超えて「事業づくりそのもの」に貢献するエンジニアとして活躍。自身の手がけたプロダクトが、顧客企業で業務効率の大幅な改善につながったことが、大きなモチベーションになったという。

そして最後に紹介するのは、2024年6月にソルブレインへ中途入社したセールスDiv.責任者・辻 賢治氏である。

三菱電機やトレジャーデータといった大企業・グローバルSaaS企業で営業として実績を重ねてきた彼は、現在、創業者・櫻庭氏の卓越した営業力を再現性ある仕組みに落とし込むというミッションに挑んでいる。

提供：株式会社ソルブレイン

彼は今、営業活動の数値管理やアプローチ手法の標準化、共通テンプレートの整備に取り組みながら、組織全体のパフォーマンス向上に貢献している。顧客の利益構造を本気で設計する「グロースマーケティング」の本質を、“仕組み”として伝播させようとしている最中だ。

3人の共通点は、年次や経験、職種にかかわらず「事業構造全体」に踏み込み、構想・意思決定・成果責任を担っていること。言われた範囲をこなすのではなく、成果の定義を自ら設計し、判断し、進める。

「20代なのに、ここまで任せてもらえる」ではなく、「この構造だからこそ、20代でここまで育つ」。これこそが、ソルブレインのプロフェッショナル人材の育成の本質と言えよう。

「でも、今から入って間に合うの？ポジションはもう埋まっているのでは？」 ──その問いに、ソルブレインは明確に「No」と答える。

同社は今、創業以来続けてきた事業拡張の歩みを加速させ、社員数50名を突破。組織としての“第2章”とも言える、スケールアップのフェーズに突入している。

冒頭に示した通り、2023年には三井物産との資本業務提携を実現し、ANAシステムズなどの大手との取引も拡大。さらにはグローバル展開も進み、台湾など海外企業との案件も始まりつつある。

つまり今、ソルブレインでは事業領域の急拡大に伴い、「任せられる仕事」が急増しているのだ。

既に、新規事業の立ち上げや、大型クライアントとの戦略的プロジェクト、さらにはプロダクト開発と営業組織の仕組み化といった、“ゼロイチ”の挑戦がいくつも動いている。それらをすべて、経営陣だけで動かすのは不可能。そしてそれは、経営陣だけで担える範囲を既に超え始めている。

現状、組織の中核を担っているのは、創業者の櫻庭氏と、取締役である弟の櫻庭 佑哉氏。しかし、今後さらなるスケールを見据えたとき、「1人の経営者の背中で引っ張る」だけのモデルでは限界がある。

そこで同社が描くのは、“小さな事業責任者の集合体”としての未来だ。1つの会社の中に、複数のリーダーが立ち、各々が自分のチーム・プロダクト・収益責任を持って自律的に回す構造。実際、現在もいくつかのプロジェクトはその構造を先行して実践しており、若手がP/L責任を持って事業を推進する環境が整備されている。

過去の取材内容等を基にFastGrowにて作成

ただ、その構造を支える「担い手」は“今はまだ”一握りにすぎない。

これは、「自ら事業を構想し、意思決定し、利益責任を背負う」──そんなプロフェッショナルとしてのビジネススキルを20代で手に入れる機会である。しかも、企業としての信頼と基盤を築きつつある“成長企業”でそれを経験できる希少なフェーズでだ。

そして今なら、事業や組織の仕組みを“運用する人”ではなく“創り手”になれる。

組織や制度が完成してしまってからでは、若手が裁量を持って“土台から設計する経験”は難しくなる。今このタイミングでソルブレインに飛び込めば、まさに経営視座と事業構想の両方を同時に鍛えられる環境が広がっている。

「20代のうちからプロフェッショナルとして活躍したい、成長したい」

そんな意志を持つ読者にとって、今このフェーズで飛び込むソルブレインは、まさに“プロフェッショナル人材へのキャリアパス”を手にできる場所だ。

環境が整ってから乗るか、整っていない今だからこそ乗るか。

ソルブレインは、後者を選ぶ人のために、育成も、評価も、任せ方も“設計済み”で待っている。