前提として、世の中で起きたことに対して、自分の考え方やものの見方をしっかり持つことが大切だと思っています。周りの意見に流されるのではなくて、「周りはこうだけど自分はこう思う」と。自分の頭でしっかりと考えることによって、自分の判断軸や価値観が形成されていくと思います。

質問の回答に戻りますが、物事の本質を考える力や自分の信念が、しっかりとある経営者が僕はすごくいいなと感じます。もちろんグロースハックなど、現状の課題を解決して事業を伸ばす技術もありますし、成長している市場にフォーカスする方法もあります。

ただ、それを継ぎはぎでやっていっても、自分の信念や価値観など「そもそも何のために事業をやるのか」という本質的な部分が伴っていないと、継続的に成長できる魅力的な会社を作れないと考えています。

表面的な数値を追うだけではなく、本質的な価値の追求ができているかどうかが、普通の経営者と偉大な経営者を分けていると思います。

ひとつは「利己的ではない」という点です。特にCxOを始め、マネジメント層として組織に関わるときは、「自分のために仕事をする」というようなマインドでいては、なかなかうまくいかないのではないかと思います。

能力があったとしても、それを社会に還元していくとか、世の中に対して貢献していく考え方があるのかとか、僕はこういう点を注意して見ています。

そのうえで、自分なりの考え方をしっかり持っている人がいいですね。僕は本質的な人が好きなので。いろいろなことに対して自分の頭で考える習慣があるのかは、大切なポイントです。

時期によって違ってくるので、今とまた違うところはあります。創業当時は、最初のスケールの仕方で差別化していました。具体的には「入社してくれた人をゲーマーにする仕組み作り」です。

攻略サイトは「ゲームをやりこんでいる人」が記事を書かないと薄っぺらい内容になってしまい、ゲーマーへの価値提供ができません。

とはいえ、最初はゲーマーを採用するチャネルがありませんでした。そこで、入社してくれた人をゲーマーにする仕組み作りに取り組みました。毎週、ゲームのプレイ時間を報告してもらい、時給と比例させたんです。

例えば100時間プレイすると、翌月の時給が200円増えます。ゲームをやればやるほどお金にもなるし、実際にやってみるとハマっていく人が多いのです。

「自社の人間をいかにゲーマーにするか」を取り組めたというのが、記事のクオリティが格段に上がったひとつの施策だと思っています。

記事が良くなってくると、ある程度ユーザーさんが見てくれるようになるので、今度は攻略サイトで求人を募集して、本当にゲームが好きな人を採用していきました。

ゲームの攻略記事の執筆は労働集約型になってしまいがちなんです。もちろん、Webサービスなので、さまざまな機能開発はなるべく機動的にやっていきますが、本質的な価値でいうと、「ゲームに詳しい人が、記事をどれだけ早く書くのか」「熱量を持って記事を書けるのか」が一番重要なので、そこにいち早く取り組めたことが大きな要因だったと思っています。

ユーザーが求めているのは良質なコンテンツです。ならば、良質なコンテンツを作りきるためにはどういう資格が必要なのかということを考えきる。資金調達を行い、ゲーマーの採用と育成に先行投資し、良質な攻略コンテンツを早く大量に制作できる体制を作れたことが差別化につながったと考えています。

理由は2つあります。1つ目は質問①で回答した組織的な課題、2つ目は戦略の課題です。

僕が起業した2012年は、スマートフォンの普及が進み、ブラウザのゲームからアプリのゲームにシフトしていく時代でした。それを分かってはいながらも、ブラウザのゲームを作り続けてしまいました。

後者は、特に、技術的な課題です。アプリのゲームを作るためには、必要なスキルセットが変わってきます。ブラウザのゲームを作るために雇っていたメンバーが、そのままアプリのゲームを作れるかと問われると、難しいのが実際です。

そういった厳しい現実に直面したときに、経営者としてしっかりと舵を切れなかったのは、清算につながる原因として大きいと思っています。

まず、大学に入ってから独学でエンジニアリングを勉強していました。

2年生の終わりごろに、ある程度コードを書けるようになったので、IT企業でインターンを開始。そこから1年半は、インターンとして週5で勤務していました。

そして、大学4年生の時に起業しました。インキュベイトファンド主催の起業家と投資家の合同合宿に参加したことがきっかけです。

最初は自分で会社を立ち上げるつもりでしたが、他の参加者でゲーム会社を起業した人がいて、「一緒にやらないか」と声をかけられ、スタートしました。

学生時代に起業したゲーム会社での経験です。結局、2年でクローズしてしまった時の経験が今にすごく活きています。

僕はどこかに就職したことがなく、学生起業の経験が最初のチャレンジでした。創業初期は、メンバー6人でゲームを企画して作り、届けるスタイルで取り組んでいました。こうした取り組みを地道にやっていると、ある程度の売上を作れるようになり、人を雇うことを考えられるようになりました。

しかし、どんどん人が増えていってマネジメントが求められるフェーズになったものの、僕自身がプロダクトを作ることに精一杯で、マネジメントをしていませんでした。その結果、部下がやめてしまったり、事業も伸び悩んだりして、会社を閉じることになってしまいました。

もちろん、それだけではなく、市場の流れなどさまざまな要因がありました。ただ、経営とはいちプレイヤーとしてだけでなく、そこで働く「人」に向き合うことも求められるのだと感じました。よく言われることではありますが、自分で失敗したからこそ、深く心に刻まれましたね。

だからGameWithを起業する時は、メンバーのモチベーションの維持に最初からしっかりと向き合ったうえで、マネジメントができました。あの経験があったから、今があると思っています。