簡単にですが以下のようなものだと思います。

0→1は創業者の粘り強さ、初めの30社のクライアントを取れるかにかかっている。

1→10は既にテンプレとなりつつある、事業の因数分解(The Model)で乗り切る。

10→100はまだ私も未知数。ただ役割/組織の細分化と全社カルチャーの浸透という相反する活動を同時並行で進めていかなければならない。

10〜20人くらいのフェーズで、優先して人事担当のメンバーを仲間に加えるべきです。

組織崩壊を防ぐためにも「社員のカスタマーサクセス」は必須といえます。

例えばヤプリでは、新メンバーの入社日に机に風船や手紙を置いてくれたり、最初の3ヶ月間のオンボーディングプログラムが組まれるなど、組織のパフォーマンスを最大化するための制度が次々と整備されていきました。

初期の頃から”誰が”組織課題に対してオーナーシップをもつのかを明確にすることが大事だといえます。

創業期に理想のチャーンレートなんてものは存在しません。

不確定要素の多い創業期において、再現性のある勝ちパターンはないと言えるからです。

創業当初の打ち手は、サンプル数が少ないため、再現性が低いことが多い。たとえば、クライアントが数社しかいない段階で「チャーンレートの理想値」を議論しても意味がないですよね。

理論化できないからこそ、創業期はビジネスセンスに基づいて試行錯誤するしかないといえます。