前提として、売上に対して営業とインサイドセールスにどれぐらい投資できるかといったROI（投資対効果）の目線でラインを設けるのが良いと思います。製品やサービスのコスト構造にも依りますが、たとえば売上に対してマーケティング・営業全体に20%、そのうち半分（売上に対して10%）を営業・インサイドセールスの費用として投資できて、営業とインサイドセールスの人件費が合わせて1ヶ月あたり100万円であれば、1,000万円の売上が作れればOKです。

上記のケースで言えば1,000万円の売上を1社から頂ける可能性が高いのであれば、たとえ100名前後の企業でも個社深耕を図るべきで、結果としてその可能性が高いのが500名や1,000名以上の企業になるということだと思います。1ユーザー月額500円のSaaSであれば1,000名に20ヶ月利用してもらえれば1,000万円の売上になりますし、1ユーザー月額1,000円のSaaSであれば500名に20ヶ月利用してもらえれば1,000万円になりますので、どちらも個社深耕の対象にして良さそうです。

なお、顧客規模が小さくても事例として利用してもらいたい企業（たとえば影響力のあるスタートアップ企業、有名な中小企業など）については個社深耕の対象にすべきです。事例はマーケティングやPRの効果がありますので、その効果まで見据えてROIが見合うのであれば個社深耕するのが良いでしょう。

一般的には1,000名がラインだと言われていますが、200名以上であればチームでアプローチをする方が良いと思います。もちろん商材の単価によっても変わるところですが、会社の組織構造を考えるとわかりやすいです。だいたい200名を超えると、レポートラインが3階層になってくるので、マーケティングだけで新規開拓をする事は難しくなってきます。ABMとしてそれぞれ個社ごとにパワーチャートを作成しアプローチの仕方を変えていく必要があるので、200名をラインにチームを分けておくと良いのではないでしょうか。

例えばSalesforceでは、「反響型」と「新規開拓型」の2つでチームを分けています。前者はいわゆるSMB向けで、商談期間が比較的短く、マーケティング中心にリード獲得をしていきます。一方で、新規開拓型に関してはエンタープライズ規模となりリード獲得が困難になりますので、個社ごとにアプローチをインサイドセールスが構築するような組織体制を整えています。

結論としては、従業員数1,000名というのがラインにはなるのですが、その背景としては「拡大のポテンシャル」があるかどうかが大事になります。自社にとってそのお客様は、今後単価が上がっていくポテンシャルがあるのか。どんどん拡大していくのであれば、対応しなければいけないことも増えるので、その工数を負担できるだけのチームで取り組むべきです。ただ、この「拡大のポテンシャル」は一見すると外から判断するのが難しいケースが多いので、結果的に従業員数1,000名という線引きに落ち着いています。