「時代を変えるプロダクト」が生まれる場所をつくる──垂直統合という“狂気”を基に、元メルカリ/BCG小野が挑む事業家輩出構想【対談：Preferred Networks岡野原×小野】

岡野原経営者として、率直に言ってすごく悔しい思いがあるんです。

私たちにはフィジカルAIの領域で泥臭く社会実装を進めてきた経験と、半導体からフルスクラッチでつくれる稀有な技術力がある。しかし、その圧倒的な技術を使って、世界的に影響力のある自社プロダクトをまだ連続的には生み出せていないのが、これまでのPFNです。

小野私が入社して内部を見て、技術力の高さには本当に驚愕しました。「ここでなら、世界を変えるAIプロダクトをいくつも立ち上げることができそうだ」とワクワクしました。

ですが、実態として、たくさんの素晴らしいソリューションが生まれている一方で、まだPFNからはそれほど多くのAIプロダクトが生まれているわけではない。これはなぜなのか。岡野原とも議論しながら、具体的に伸びしろを確かめていきました。

岡野原まさにこの課題感から、小野や堅山（*）を招き、経営陣に加わってもらったわけです。

小野最も印象に残ったのが、プロダクト開発の現場において、純粋な技術的探求心が先行しすぎているかもしれないと感じたことです。レベルが高すぎて、マーケットから見てはるか先を行っているというような状態ですね。これはすごいことなのですが（苦笑）。

岡野原そうなのです。ソリューション型ビジネスでは、お客様と共に、前例のないハイレベルな課題をいくつも乗り越えて社会実装してきました。それらが先端的過ぎたのか、他の企業への横展開はそれほど多くはありませんでした。

小野PFNにおけるソリューション事業は、野球で喩えれば、間違いなく強靭な4番打者です。その現場においては、ビジネス人材はもちろんのこと、高い技術力を持ったエンジニア自身が実際のクライアントと相対して課題を解決するソリューションをデリバリーしています。これは、並のコンサルティングファームやスタートアップには絶対に真似できないレベルの事業になっています。

しかし同時にソリューション事業はそのビジネスモデルの構造上、事業拡大のためには多くの人材を抱える必要がある労働集約型の側面もあります。利益構造の観点などからソリューション事業を補完するプロダクトビジネスは必要であり、ここにも社としてなお一層注力していく、ということです。

岡野原これまでもプロダクト型の事業として、『Matlantis』や『MiseMise』が立ち上がり、お客様の導入も増えています。これらは、ホームランや長打と言えるかもしれない。

だからこれらの事例から学びを得て、新たなプロダクトを生み出していきたい。ですがそのためのノウハウや型は、あまりなかったというのが実態です。

小野これから、多様な実力者が揃い、単打・長打を積み重ねられるチームを目指したい。そうして初めて、世の中に広くインパクトを生み出せる。

世界的な企業になっていくために、ソリューション事業による成長モデルに加えて、高い利益率でスケールしていくプロダクト事業を立ち上げ続けられる成長モデルも保持し、どこよりも高い成長性を持つ企業へと進化していきたいんです。

私が以前属していたようなスタートアップの定石で言えば、リソースが限られているので「ソリューションか、プロダクトか（AかBか）」というトレードオフを迫られます。しかしPFNでは、いわゆる「ヒト・モノ・カネ」のうち、人数こそ多くはないながら、モノ（顧客基盤や研究開発などのアセット）やカネ（調達資金）は、このフェーズの企業としては相対的にはかなり多いと言えるはず。加えて、最先端の情報も集まる場になっています。ここで培われている技術は、世界レベルで進化しています。

だからこそ、私たちは「両方取る」という野心的な戦略を描ける。技術の象徴である岡野原と私がタッグを組んだ真意は、この巨大なアセットを使い倒し、世界規模でプロダクトを量産していくことに他なりません。

岡野原小野たちが参画してくれたことで、プロダクト開発の解像度は劇的に上がり始めています。

これは、単に仕組みを入れたというレベルの話ではありません。たとえば、ペインポイントの言語化や撤退基準などについて、全員が共通の言語で、活発に議論できるようになった。

私や、共同創業者の西川も、プロダクト開発について学び、何とか実践しようとしてきました。ですが、小野や脇田（*1）、倉谷（*2）は、場数を踏んでいる分、その思考の深さや速さが段違いだと感じますね。

小野PFNは研究開発の印象が非常に強いため、ビジネスと技術の対立構図があるのではないかと、採用の面談・面接でもよく聞かれます。

ですが、私が入社して内部を見たとき、通常のディープテック企業では多かれ少なかれ存在する技術的理想と市場の現実の対立というものは、社内にほとんど存在しないことに驚きました。

なぜなら、エンジニアが、「ビジネスの最前線に積極的に出ているから」です。

エンジニアはもっと現場に出るべきだとは業界でもよく言われていますが、PFNはそれをずっと以前から当たり前のようにやってきています。高い技術力を一人ひとりが備えているため、クライアントのペインの深い部分にまで入り込み、既存のツールでは解決できない問題に対して、フルスクラッチでシステムを組み上げることができるのです。

岡野原ええ。私たちは創業以来、「現実世界を計算可能にする」というミッションのもと、各産業を代表する企業様と共同研究開発を進めてきました。

フィジカルAIの領域で泥臭く、技術的な難題を解決していく中で、エンジニア自らがプロジェクトマネージャーとなり、顧客の現場に入って直接コミュニケーションをとる文化が自然と醸成されてきたのです。

AIの技術は、今や1年経てば古くなってしまいます。私たちの真の強みは、ストックされた技術そのものというよりも、常に最前線の領域へとシフトし続けられる組織文化にあります。

たとえば、現在私たちがフルスクラッチで開発している生成AI基盤モデルの『PLaMo』は、いきなりチームをつくって開発できたわけではありません。もともと大規模なAIモデルをつくろうしていたチームがあり、そこでの試行錯誤やノウハウが蓄積されていたからこそ、急速な市場の変化にも対応した最新の国産の生成AIを開発・提供できるようになったのです。

先ほど紹介した「Learn or Die」というバリューに基づき、専門性の異なる人材同士が互いをリスペクトして、新しいドメインの課題にも謙虚に学びながら飛び込んでいく。その積み重ねが、現場起点でのソリューション事業のグロースを生んだのです。

小野PFNのソリューション事業は異常なほどに強いですよ（笑）。

「何をどこまで実装できるのか」という技術開発力や判断力、そして一人ひとりが現場に踏み込む際の深さ。これまでの実績から、クライアント企業の信頼は既にゆるぎないものとなっています。

国家プロジェクトを含めた、極めて高いセキュリティ水準が求められる案件で実績を出し続けられているのも、この現場起点のアプローチによる盤石な信頼基盤があるからです。

小野ソリューション事業は、今後も間違いなく、PFNの強靭な4番打者です。日本を代表する大企業からの、技術的難易度の高い課題や要望に対して、エンジニア自身が最前線に立ち、特大のホームランを打つ。

そして、プロダクト型の事業を量産していく責任者レイヤーをこれから多く採用・育成することで、打線を固め、どこからでも点（売上）が継続的に生まれるようなチームにしていくのです。

岡野原海外の投資家とお話しすると、「4層すべてを手掛けるのではなく、事業を切り離してリソースを集中させるべきだ」「一つを切り出して上場させればいいじゃないか」と指摘を受けることがよくあります。いわゆる「コングロマリット・ディスカウント」の観点からの批判です。

短期的な企業価値の向上やビジネスのセオリーからすれば、彼らの言う「選択と集中」は正しいのかもしれません。意見としては、もちろん理解できます。

小野しかし、そんな風に事業を集中させ、切り売りしてしまったら、PFNのアイデンティティはなくなってしまいますよね。

岡野原そうなんです。私たちが目指しているのは、収益性の高いSaaSプロダクトを一つ当てることではありません。インターネットがそうであったように、AIが電気や携帯電話と同じ当たり前の存在になる。私たちは、AIを「次のインフラ」にすることを目指しているのです。

インターネット黎明期に、サイバーエージェントさんやGMOさんが「インターネットそのもの」の会社であったように、私たちは「AIそのもの」を体現するインフラ企業でありたい。だからこそ、特定のアプリケーションだけをつくるのではなく、その下の基盤モデル、データセンター、そしてAI半導体に及ぶインフラすべてを提供することにこそ、我々の存在意義があるのです。

小野AIスタートアップがどんどん増えていますが、そのほとんどが、アプリケーションレイヤーの事業だけに特化している。生成AIや計算基盤、そして半導体に至るまで、すべてを自社で提供できる企業は、国内外を探してもまずありません。

この全方位的な体制があるからこそ、各クライアントの深いペインに合わせたプロダクト開発を進められるはず。技術スタックの中から最適なものを選び、必要であれば自社の技術そのものを進化させて最適なプロダクトを根底から設計できるのです。もし処理速度がボトルネックになれば、半導体の設計から変えて突破することすら可能です。

自社プロダクトとして世の中に広くインパクトを量産し、規模の経済を効かせていく。この壮大なゲームを勝ち抜くためには、ビジネスの設計、提供価値、収益モデルなどをゼロからデザインし直すクリエイティビティが不可欠。そんな事業開発・プロダクト開発の挑戦ができる場を、私は他に知りません。

小野これまでのキャリアを振り返ると、私は非常に幸運だったと思っています。それぞれの時代の社会基盤が変わる瞬間、新しいプラットフォームが生まれる場所に立ち会うことができました。

一番最初はNTTドコモで、日本のモバイルインターネットの基盤となる『iモード』やモバイルサービスのグローバル展開に携わりました。その次には、Amazonが書籍やメディア事業を中心としていた時代に参画し、Primeのようなサブスク型サービスの成長と、カテゴリーが一気に広がりECプラットフォームとなっていく時期を経験。そしてメルカリで、CtoCプラットフォームが生まれて拡大していく過程にハンズオンしてきたのです。

これらのような新しい社会基盤が生まれる場所で、何が起きるか。必ず、優秀な人が集まり、それに伴って、物・金・情報などさまざまなアセットが自然と集まってくるんです。

そして今、PFNという組織に対して、私は過去に経験したプラットフォーム型事業の黎明期とまったく同じかそれ以上の、巨大なポテンシャルを感じています。

AIは今の時代に変化を与える新しい社会基盤です。事実、PFNには既に、人・物・金・情報、そして世界最高峰の技術が集積しています。

しかし、事業を自らの手でゼロから形にし、ビジネスとして牽引していくビジネスオーナーやプロダクトオーナーなどの事業開発人材が、まだ足りていません。

岡野原エントリーの時点で、AIに関する深い専門知識を持っている必要は全くありません。必要なのはオープンマインドであることです。

私たちのお客様の多くは、日本の基幹産業をはじめとする巨大なBtoB市場にいらっしゃいます。たとえば製造業であれば製造現場の素材開発、金融であれば金融の深いドメイン課題がある。そこで見えない天井を打ち破るためには、スタートアップや多様なビジネスの最前線で培うことのできる、事業開発人材としての泥臭い実践知が不可欠です。

現在のPFNは中途入社の割合も非常に高く、伝統的な大企業出身者もいれば、スタートアップ経験者もいます。多種多様なバックグラウンドを持つ人材が集まっています。

多様な知見と、PFNならではの特殊な技術アセットを掛け合わせて、どう事業をつくるか。これまでにないまったく新しい企業の姿が、ここにはあると思います。

小野私たちが求めているのは、既存の完成品をただ販売するだけの営業担当ではありません。既存の枠組みやドメインの縛りに一切囚われず、潤沢なリソースを使ってゼロから巨大なインパクトをつくり出す戦略を立て、修正しながら実行することで、事業をスケールさせていくような存在です。

たしかに技術力はPFNの大きな強みです。しかし、技術力だけで強い顧客提供価値を持つ素晴らしいプロダクトはつくれません。事業のグロースに全責任を持つ者がいて初めて、技術力は活きるのです。そんな存在を、これから多く採用・育成していくのです。

マーケティングやセールス、プロダクトマネジメントはもちろんのこと、時には他社とのアライアンス、あるいはM&Aや出資を含めたコーポレートベンチャリングまで、手段を選ぶ必要は全くありません。会社が持つあらゆるアセットをフル活用し、世界規模のビジネスを自ら発明してほしいのです。

だからこそ、「何をつくるか」「何をするか」から一緒に考えられる「フリースタイルの総合格闘家」のような方を探しています。これほどの技術と思いの力で、自らのポテンシャルを解放できる環境は他にありません。我こそはと思う方に、この歴史的転換点のミッシングピースになってほしいと強く願っています。