若手BizDevよ、「この国を出よ」──ラクスル・リクルート・サイバーエージェント出身者がインドネシアで見出した、日本発スタートアップの海外展開戦略

平光ちょうど30歳になる年で、ふと思ったんです。新しく大きなチャレンジをするのならば、このタイミングしかないのではないか？と。

ラクスルでもさまざまな新しいチャレンジをさせてもらいました。どうせ環境を変えるなら、全く違うフィールドに飛び込んでみたい。インターネットだけで完結しない、リアル産業とファイナンスやテクノロジーを掛け合わせて仕組みを変えていきたい。そんな想いから、自分が強く興味を持てそうなビジネスの機会を探し始めました。

平光2年ほど前、日本のスタートアップシーンの中心はSaaSを提供する企業でした。各産業・業界ごとにプレイヤーがすみ分けられ、それぞれの領域の中で競い合い、勝ち抜いていこうという構図が多いと感じました。

それぞれの領域で、非常に重要な変革が生まれ始めており、魅力を感じる部分もありました。一方で、前職でSaaS事業を経験していたことからか、目新しさを感じられず、強く惹かれない自分がいたのも事実です。

もっと、市場そのものが大きく拡大していき、そのセンターピンとして産業自体を創造するまたはその構造を変えられるような大きなチャレンジができる環境はないのだろうか？というのが、平光氏のキャリア検討におけるポイントとなった。

そして、ほぼ同じような感覚を覚えたのが、リクルートで教育事業の事業企画やポートフォリオ戦略検討を経験してきた武井氏だ。

武井リクルートでの教育事業は、そもそも全国に広がる大きなマーケットを対象としたものです。それに、少子化が進む一方で教育熱は高まっていますから、まだまだ事業開発の現場には面白い場面が多い。そう感じて、強いやりがいを覚える日々でした。

とはいえ、マクロな人口動態を長期的に見ていけば、市場全体の伸びしろがまだまだ大きいとまでは言えないのも事実です。会社全体も海外マーケットへの伸長をより強く意識した動きを取っており、自分自身も国内に留まらず海外を見据えてより大きな市場で挑戦してみたいと感じる自分がいました。

また、私は学生時代から、「英語が苦手」という強いコンプレックスを持っていました。リクルートでは英語学習支援のプロダクト開発にも携わっていましたが、国内ではどうしても使う機会が限られており、実践的な力を身に着けるためには、大きく環境を変える必要があると、サービスを運営する中でも感じる場面が多かった。

英語力に限らず、自らの枠組みを広げて世界を相手に価値発揮を目指すのであれば、慣れ親しんだ環境を大きく変えていかなければならない。そういった衝動が、じわじわ強まっていたんです。

さらに武井氏を突き動かしたのは、年齢という不可逆的なリミットに対する強烈な危機感だった。

武井コンサルティングファームのA.T.カーニーと事業会社のリクルート。こうした企業の現場で20代のキャリアを積み重ねることができたのは非常に幸運でした。そこから30代を迎え、「年を重ねるごとにリスクを取りづらくなりそうだ」という感覚が強くなりました。この1年後、もし自分が決断しなかったら、予定調和的でありがちな選択を取ってしまっている自分が見えたんです。

今が一番若い。このタイミングで新たな挑戦に踏み切れなければ、もう一生大きなチャレンジの場に出ることはできない。そう思ったんです。

平石私の父親は起業家で、ゼロから数百億円規模の事業をつくる苦楽を身近に感じて生きてきました。なので、その肩の上にのる自分が、それ以下の挑戦をするのは違うという思いがあったんです。

父親の事業を越え、数兆円規模のビジネスを自分でつくり上げたい──だからこそその規模の事業を作り今でも力強く成長を続けているサイバーエージェントをファーストキャリアとして選択しました。ただ、より0に近いフェーズから大きな規模の事業をつくることを考えた時、日本とは桁違いに成長を続ける新興国で挑戦をしてみたいと思ったんです。

転職を考える少し前、東南アジアやアフリカへバックパッカーとして足を運びました。そこで発展途上国が前進していく凄まじい熱気とエネルギーを肌で感じたと同時に、円安の進行や日本の経済的な停滞感との対比が強烈に浮かび上がったんです。自分自身も何かを変えなければならない、国と共に成長していく環境に飛び込みたいと強く思いました。

長期的視点に立って考える、日本市場のシュリンク。もちろん、そうした市場ならではのIT化や業務効率化、そして社会保障関連など、難しい事業課題も多くある。日本国内で躍動するBizDevたちは、そうした領域に目を向ける。

そうした先輩たちを間近に見ながらも、この3人は「インドネシア」を次の挑戦の場に選んだ。語学力やビジネス経験、そして異国での生活への不安もあったというが、それらよりも、「今ここで動かなければ、挑戦しないまま終わってしまう」という、大きな損失の感覚が、はるかに大きかったのだという。

グローバルでの未開拓かつ巨大な市場への跳躍こそが、事業開発キャリアにおける最適解となった。

武井例えば、日本では商取引において、法人が一社対一社でひな型に沿って約束事を取り交わす、というのが一定業界標準化されていると思います。一方で、インドネシアでは企業間取り引きにおいて、個人も含めた複数の仲介人が間に入ることが多く、最終的に取引先と取引元の個人契約に帰着させてしまうケースが多い。また、各取引内容がゼロから都度状況に応じて決定されることも多く、瞬間的な取引は成立しても中長期で見据えた際にトラブルになりやすいこともある。

インドネシアでも上場企業ならもちろんガバナンスもしっかりしていますが、私たちの事業でかかわることの多い地場の小規模事業者だと、そうもいきません。なので私たち一人ひとりが、ゼロベースでビジネス感覚を切り替えるくらいの対応が常に必須です。

今はまだ、ビジネスの規模がそれほど大きくないので、すべての取引先をコントロールすることが可能です。目先の利益を優先して現地の慣行を容認することなく、今のうちから業界の常識を新たにつくろうという意識で取り組むことで、当社のビジネス規模が大きくなったときにも業界全体で良いガバナンスが機能するように目指すべきなんです。

武井会社が正しい判断をするためには、短期的な発想ではなく、属人性を排除し、長期的な成長のために必要なルールを整備して、それを守るビジネス慣行を徹底していかなければなりません。日本ではそこまで突き詰めて考えなくても良かった部分かもしれませんが、こちらではむしろ最も重要な観点。まさに、未知への挑戦という感じです（苦笑）。

平光日本の前提でつくる仕組みと、その当たり前が存在しないインドネシアでつくる仕組みは、事業開発観点で、考えるべきディテールの細かさが全く異なります。

例えば、与信審査でお客様一人ひとりの住民登録番号（日本のマイナンバーのようなもの）を確認するプロセスでも、「提示された書類や情報が本人のものとは限らない」という前提でオペレーションを組むべき、だというくらいです。日本で、マイナンバーカードや運転免許証の情報が間違っていると仮定することはありませんよね（笑）。でもそうではないんです。

日本のビジネスシーンでは、「あるべき姿（To Be）」からバックキャストして仕組みを落としていくのが定石だとも言われます。ですが、ここではそれがほぼ通用しません。目の前で発生する一時情報を泥臭く拾い上げ、なぜそれが起きたのかというディテールを根本から理解し、起こり得るエラーを経験則から細かくイメージし、それらからラーニングして新たな仕組みへと昇華させていく。そんな帰納的に事業を設計し直すプロセスが求められます。

難しく感じることが非常に多くありますが、手触り感を持って自分たちでインフラをつくり上げている実感があり、非常にエキサイティングです。日本ではできないことに挑戦できている感覚が強くあります。

平石弊社の車両を、現地の整備工場で修理する工程で「キャパシティが足りない」と言って、人員追加の希望が届くことがよくあります。

しかし、その言葉を鵜呑みにしてはいけません。実際にその現場に足を運び、整備作業を目の前で見たり、一緒に車両を洗ったりすると、現地スタッフが「1時間かかる」と言っている作業は私たちの感覚では15分で終わらせられるものなのです。

前提が異なるという意味では、休日にレストランに行っても似た感覚を覚えます。お客さんが全然いないのに8人くらい従業員がいる光景をよく目にするんです。これは、急に人が来ないケースに備えて多く人を確保しておく意図なのですが、それくらいに就業意識の差や事業運営のプロトコルが異なります。

現地の言葉を伝聞として丸呑みにすれば、企業として利益率の点でもダメージが大きいのは言わずもがな、その後の人員配置やオペレーションの前提が根本から崩れていってしまう。

とても想像が及ばないような展開が起こり得る。だからこそ、自らの目で事実を確かめる泥臭い動き方こそが、事業の根幹を支えることになるのだ。

平石これは、整備工場で働く彼らがずるがしこいという話ではなく、それがこの現場において当たり前の慣習だったわけなんです。だからこそ、私たちが現場にも介入し、一緒に効率化の道筋を見つけ出していきます。事業が急成長する中で頑丈なオペレーションをキープするためには、泥臭く現場に入り込むことが不可欠です。

ここまではオペレーション面の話題が多くなってしまったが、デジタルマーケティングの面でも興味深い取り組みがある。誰もがスマホを持ち、SNS文化が深く根付くという特性を見極め、日本では考えられない手法で、集客から販売までのバリューチェーンを構築してきた。

平光私たちはSNSに広告を出稿し、そこで車を販売しています。日本で車を買うならディーラーで話を聞くのが普通ですが、ここではSNS経由で車という大きな買い物が行われます。

さらに、広告流入から申し込み、受注に至るまでのプロセスは、WhatsAppで自動連携含めた仕組みを整えることで、電話や対面での対応をできるだけ少なくした効率的なコミュニケーションで進むように整備しています。

私たちが展開しているのは、低与信層のお客様に車を提供する「Rent to Own」というグローバルでも珍しいビジネスモデルです。ベンチマークにできるものが国内にも海外にも少ない中、インドネシア特有の商習慣に合わせて独自の仕組みを構築し、売上の上がるモデルへと落とし込んでいくことには、難しさと同時に大きな面白さを感じています。

平石リアル産業のオペレーションとテクノロジー、そしてファイナンスを掛け合わせた事業は、対応すべき工程が多く複雑です。でもこれは、むしろ大きなチャンスがあるということ。オペレーションが長ければ長いほど、そしてディテールが細かければ細かいほど、私たち日本人の国民性やケイパビリティが優位に働くと実感しています。

このようなかたちで日本企業がグローバルで勝つ余地は十分にある。「日本企業はグローバルで勝てない」と悲観的になる必要は全くないのだと、身をもって感じる日々です。

平光前職のラクスルでは、ものすごく優秀な経営陣がいて、組織が急拡大していくスピード感やレベルの高さといった「空気感」がセットアップされていた感覚があります。ついていくだけで大変ではありましたが、この「空気感」がすでにあるという状態はそもそも珍しいことのはず。そこにいるだけで、自分が引き上げられていくような環境でもあると思います。

しかし、こちらに来て痛感したのは、自分がそのスピード感やレベルの高さの基準をつくり出し、牽引する側に回らなければならないということです。新興国のビジネス現場は、まだまだ伸びしろばかり。急成長の中でよい社会をつくるためにも、事業を推進する私たちが、自ら「空気感」を生み出す当事者になり、経済成長をさらに牽引していくんだという意識でいなければならないのだと感じています。

武井日本にいた時は、日本のスタンダードが確立されており、自分自身でリビルド（再設計）しなくても事業が回っていく感覚がありました。しかし、ここはルールやインフラが未整備な状態であり、意識的に自分がコアな部分に入り込んでシステムや組織をリビルドしていかないと、物事が1ミリも前に進まないという場面がよくあります。

だからこそ、より深い層に入り込んで全体を推進していこうとするための自己研鑽の意識が強まりました。日本人同士の暗黙知が通じない環境では、自分自身の解像度を極限まで高め、明確なスタンスを張らなければ、現地メンバーとコラボレーションできません。自身のプロトコルを確立し、相手との信頼関係を築きながら進めることが不可欠になります。

自らが基準をつくり、ルールを規定する。その責任は、組織マネジメントのあり方にも直結している。正しい行動と成果が報われる、フェアな評価制度を現地の組織に根付かせている。

平石現地のメンバー一人ひとりが、求められたことを実行し、数字として結果を出せば、しっかりと給与や役職が上がる。日本で考えると当たり前のこのフェアネスが、インドネシアでは当たり前ではないんです。

だからこそ、私たちが整えた評価の仕組みが機能し、自社の社員に報いることができた瞬間には、これまでにない大きなやりがいを感じています。お客様一人ひとりの生活を変えるだけでなく、働いてくれる現地メンバーの人生をも前に進める組織をつくれることも、今の挑戦で得られる貴重な経験だと思っています。

武井正しい努力をすれば報われるという日本のスタンダードは、私たちが現地組織にもたらせる大きな価値です。メンバーの目に見えて結果が反映され、彼らの生活やステータスが向上していくサイクルをつくり出すことには、組織マネジメントとしての強い意義を感じています。

何もない環境に飛び込み、泥臭く事業と組織の基盤をゼロから築き上げる。このルールメイカーとしての極限の経験は、彼らのビジネスパーソンとしてのケイパビリティを非連続に引き上げている。

平光文化やカルチャーが違う環境での仕事の進め方や、ジョブ型雇用におけるマネジメントの難しさなど、さまざまな壁に直面しています。しかし、これらを経験したことによって、自分の中で引けるカードが確実に増え、スキル・経験の厚みが増したと感じています。

日本にいた時は海外で働くことが遠い世界に思えましたが、実際に飛び込んでみると、それが急に身近なものになりました。日本国内では得られないようなキャリアの希少価値が、想像以上に高まっている実感があります。

武井挑戦に伴う葛藤が全くなかったわけではありません。日本で働くパートナーがいるため、生活拠点をどうするかというプライベートな調整も必要でした。しかし、仕事やキャリア自体に対する不安はほとんどなかったのが正直なところです。

仮にこの挑戦がうまくいかず日本へ帰ることになったとしても、これほど泥臭い環境に飛び込み、ゼロから事業をつくり上げようとした人間をリジェクトする日本の会社はそう多くないはずです。むしろ、この不確実な環境での挑戦自体が労働市場において非常にプレミアムな価値を持ちます。失敗しても日本でのキャリアに困ることはない。そう確信していました。

恐れるべきは、失敗して傷つくことではない。「挑戦しないことによる損失」である。

武井人は年齢を重ねれば重ねるほど、不可逆的にリスクを取りづらくなっていきます。

この1年後、もし自分が決断していなかったら、予定調和的でありがちな選択を取ってしまって後悔している自分の姿も想像できました。「あの時、決断しておけば良かった」と悔やむくらいなら、「飛び込んでみて何とかしよう」と考えたほうが絶対に良い。そう思えたんです。

語学力という壁についても、過剰に恐れる必要はないと平光氏は笑い飛ばす。

平光実は私、入社する前は英語が全く話せませんでした。TOEICもちゃんと受けたことはないですが、おそらく300点台くらいだったんじゃないかな……。それでも、現地に飛び込んでしまえば、気合いと根性で学ぶことができ、仕事も何とかなります。大前提、インドネシアに行く前に会社（movus technologies）からの提案（費用補助付き）で、3ヶ月ほど有料の英語習得カリキュラムを受け、徹底的に基礎力を身に着けてはおきました。

日本国内を見渡しても、海外のスタートアップで泥臭く事業を推進した経験を持つ人はまだまだ希少です。そこに飛び込むことで、今まで自分が見えなかった景色が見え、遠く感じていた世界が急に身近なものとして広がっていく。仮に失敗したとしても、間違いなく「面白い人生」になっているはずです。

平石第二新卒や20代の方々にこそ、この挑戦をおすすめしたいです。

未整備な新興国で事業を前に進めるためには、とにかく現場に入り込み、一次情報を獲得して改善を回す「行動量の多さ」と「泥臭さ」が不可欠です。頭で考えるだけでなく、実際に手が動く人の方が、movusが対峙している複雑なビジネスモデルには間違いなく相性が良いと肌で感じています。自分も「20代で海外でバリューを出せるだろうか」と不安でしたが、今振り返るとそこまで心配する必要はなかったと思います。

人間が変わるための最も確実な方法は、身を置く環境を変えることだともよく言われる。ルールもモラルも定まっていないカオスの中心で、自らが泥臭く一次情報にまみれながら、数兆円規模の社会インフラを築き上げる。この極限の事業開発環境で過ごす時間は、日本の完成されたオフィスで過ごす数年分をはるかに凌ぐ成長の軌跡を刻むはず──と、3人は口をそろえる。

武井人がどれだけ成長し、自らの可能性を広げられるか。それは、環境要因に大きく左右されると思います。

日本国内での環境変化以上に、海外の、しかもこれほどまでに整備されていない新興国のカオスな環境で得られる経験値は桁違いに大きなものになるのではないでしょうか。

リスクを言い訳に、自らの才能を燻らせてしまってはいないだろうか？

武井氏が言うように、誰もが、「今が一番若い」のである。決断の遅れは、後悔につながるかもしれない──。そう、一度じっくり考えてみてほしい。