SaaS視点でみるラクスルは僅か20名のド・スタートアップ?!SmartHR COO 倉橋氏との対談から見えたその成長ポテンシャル

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登壇者
倉橋 隆文

1983年生。東京大学理学系研究科修了。2008年よりマッキンゼー&カンパニーにて大手クライアントの経営課題解決に従事。その後ハーバード・ビジネススクールにてMBAを取得。2012年に楽天株式会社に転職し、社長室や海外子会社社長などのポジションで事業成長を推進。2017年7月よりSmartHRに入社。

高城 雄大

横浜国立大学卒業後、NTTコミュニケーションズ、プライスウォーターハウスクーパース(PwC)にてアジア各国における買収先企業や現地企業とのITインフラ構築、システム開発、サプライチェーン、S&OP改善プロジェクト等に携わる。2015年ラクスル入社。経営企画やSCM、プロダクト開発、複数の新規事業開発を経て、現職。

平光 竜輔

2017年、ラクスル株式会社に新卒として入社。入社後、印刷データの自動チェックシステムをはじめ、複数領域で合計5つ以上のシステム開発をリード。直近では、ネット印刷の納期体験を刷新するサービスをリリース。現在は、エンタープライズ向けの新規事業の立ち上げを責任者としてリード。プロダクト開発からセールスまで、一気通貫で担う。

立花 一雲

2005年、新卒で株式会社ロボットへ入社後、外資系広告代理店であるJWTJapan入社。JWT時のメンバーが立ち上げた株式会社イミロアへ参画後、イミロアホノルルインターナショナルのCEOを4年経て、2019年12月より現職。

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ラクスル、ハコベル、ノバセルという3つの主力事業を中心に圧倒的成長を続けるラクスル株式会社。先日発表された決算資料によると2021年7月期3Q(2月-4月)の売上高は90億にのぼる。さらに前年同期比では+64.5%の成長を見せ、売上高と成長率の両点で驚異的な数値を残している。

ラクスルについてはご存知の読者も多いと思うが、特に馴染みが深いのは、印刷・集客プラットフォームの「ラクスル」や、広告のプラットフォーム「ノバセル」だろう。しかし、マーケティングを事業グロースのキードライバーとするプラットフォーム事業という見方はラクスル株式会社の一面にしか過ぎず、もう一つの側面では、言わずとしれたThe Model(マーケティングから商談、成約後のカスタマーサクセスまで、各部門間が連携して、一貫した顧客対応をとる体制)を取り入れたSaaS事業者としての顔も合わせ持っているということをご存知だろうか。

今回は、ラクスル株式会社がSaaS企業としてもますます強固な基盤を築くべく、SaaS事業のトップランナーであるSmartHR COO倉橋氏に行った徹底インタビューの特別公開を通じて、セールス視点でラクスルの魅力をお伝えする。

  • TEXT BY KENTA SAKUMA
  • EDIT BY TAKUYA OHAMA
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SaaS事業としては立ち上げ期も、既に見据える
非連続的な成長

前述の通りラクスルはSaaS事業としては立ち上げ期にあたり、これから基盤を作っていく成長フェーズにあたる。しかし、ラクスル精鋭陣の質問からは、立ち上げ期でありながら、非連続成長を続ける未来と、そのための打ち手まで思考を張り巡らせようとしていることが伝わってくる。

高城非連続的な成長を目指そうとすると、いわゆる圧倒的なトップセールスが数値を作るだけでなく、誰しもが売れる仕組みを作っていかないと行けないと思っています。いわゆる属人性からの脱却です。その脱却のためにSmartHR様では、どのような打ち手を講じているのでしょうか?

倉橋そうですね、正直なところ属人化してしまっていた頃も実際にあり、セールスによって数値にバラつきもでてしまっていました。しかし、会社としてはそこをなくし「スキルの平準化」をしていく必要を感じており、そのためのベースとしてオペレーション企画という組織を作りました。

高い成果を上げている社員からヒアリングして、一般化できる用に抽出して横展開し、勉強会イベント等を開いています。当然、外部環境や運的な要素もあるので完全に平準化というわけにもいかず、バラツキがでてしまうこともありますが、そこに近づくように日々試行錯誤をしています。

自組織の先を見据える高城氏からは、この質問に付随し「いつごろオペレーション企画のような組織を立ち上げるのが良いか」という問が投げかけられ、倉橋氏からは「SmartHRの例でいうと各チームが10名弱となったタイミングで必要性を感知できた」という回答がされた。現場を預かる責任者として、高城氏が常に先回しして採用や組織最適化を考えていることが伺える。

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強固な組織力とオペレーションシステムが揃ってこそ、事業の急カーブは描ける

高城私、実はSmartHR様の大変なマニアで、公開されている情報はかなり細かく調べさせてもらっています(笑)。その中で、成長角度が急に変わっているタイミングが2度あり、1度目がさきほどのオペレーション企画立ち上げ期、更にとあるタイミングでもう一度急成長しているように見えます。

マーケティングでCMを増やしていたり、機能改善、価格改善、支社展開等色々あったのは社外からでも認識できるのですが、実際に経営ボードではこの時にどんな会話がなされていたんでしょうか。

倉橋よく調べていただきありがとうございます(笑)。確かに社内では「成長ドライバーを増やそう」という類の話はよくしていました。

例えば、顧客セグメントのターゲットを増やしたり、従業員数千名の会社にも使ってもらえるようプロダクト改善をしたり、当初ユーザーが多かったIT業界から別の業界に打ってでたりしたのがそのタイミングです。組織力も強化され、強固なオペレーションシステムができていたからこそ、新たな市場も取りに行くべく各投資を強めていった時期ですね。

高城ありがとうございます。そのように市場を広げて価値を届けられる顧客を増やそうとすると、当然組織の人数も多くなると思いますがその組織マネジメントにおいて心がけていたことはありますか?

倉橋「働きやすいこと」「横の連携をとりやすいこと」を心がけていました。SaaS企業の営業体制は分業になりますが、例えば大手営業と中小営業だと動き方や頭の使い方も全然違うものになってきます。

なので、マーケ・IS・セールスと縦斬りの組織に対し、顧客規模別、エリア別といった横切りの要素も作っていきました。それに付随して権限移譲。得てして現場のほうが顧客に対する解像度が高いので、そういうメンバーに任せていくことを心がけていました。

市場選定、マーケティング、プロダクト開発と、当然ながら事業戦略がどの企業でも大事になってくることは言うまでもない。興味深いのは、高城氏の問いかけには組織戦略視点のものも多いことだ。これは事業会社の責任者として、成長戦略を解像度高く描こうとした際に、事業戦略だけでなく、その戦略を組織の行動に落とし込むには、組織マネジメントが重要だということを実感してのことだろう。

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分業から生じるコンフリクトへの解決策は、意外にも
思想・カルチャー

続いてでたテーマは分業とコンフリクト。SaaS企業でThe Modelをベースとする分業体制を敷いている会社では、ほとんどの企業が一度は直面するであろうコンフリクトの問題。例えば、リードの「量」をKPIとしているマーケに対し、商談数や商談化率をKPIとして追うインサイドセールスチームからはリードの「質」を求められる、というコンフリクトが分業体制においては発生しやすいのだ。このような問題に対し、SmartHRやラクスルはどういう対応をしていこうとしているのか。

倉橋SmartHRではハードとソフトの2つの方法でカバーしています。1つ目のハード面の方法は「KPI」の中身です。例えばマーケティングチームのKPIには「リード数」だけでなく、一般的にはインサイドセールスがKPIとして追う「商談数」も加えています。これが「量」だけでなく「質」も重視しようというメッセージになっています。

2つ目のソフト面は「思想・カルチャー」で、どちらかというとこちらが理想です。弊社のセールスは「"受注額"という量」のKPIしか持っておらず、よくある「”1年以内の継続率”という質」のKPIは持っていない。なぜこれが実現できるかというと、営業としてのプロフェッショナル意識で、お客様に買ってもらって終わりではなく、「しっかりと価値を感じてもらい使い続けてもらいたい」という思想があるからです。できればKPIは少ないほうがメンバーも行動しやすいので、この文化をベースに行動できるのがSmartHRの誇らしい部分の1つです。

高城非常に理想的だと思います。弊社でもそんなハイスタンダードなカルチャーをぜひ作っていきたいのですが、そのための重要なポイントはありますか?

倉橋 色々あると思いますが、特筆すべきは「採用」だと思います。ありがたいことに数多くの応募をいただいており、そのなかで弊社の考え方に共感できる方を採用させていただいております。そのおかげもあり、現場では社員同士が協調性を持ちながらプロフェッショナル意識を発揮してくれています。

高城ありがとうございます。ラクスルでもカルチャーは非常に大事にしていて「会社や事業の課題に対して、圧倒的な当事者意識を持つこと」を重要視しています。つまり、会社や事業の課題を自分事として捉えて、評論ではなく行動に移し、結果を出すことにコミットする人が多いですし、そういった文化を大切にしています。

特にSaaSセールスの領域においてはまだまだスタートアップですので、採用においても「自分の手で事業・組織の成長をつくりたい。自分がラクスルの事業を伸ばすんだ!」という気概のある方にぜひ来ていただきたいですね。

興味深いことに、これだけ仕組み、ハードの部分をつくることに長けている両社でさえ、最後は社員の考え方というソフトが重要だという結論に至っている。一方で、社員数が大きくなればなるほど、このカルチャーの維持は難しくなってくるのも事実であろう。どこまでを仕組みで担保し、その両輪であるカルチャーをどう維持していくのか、今後の両社の動向を注視したい。

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セールスに固定の正解なし。変数多きなか思考し走り続けろ!

つづいての質問は、ラクスル事業においてエンタープライズ向け新規事業の責任者を務める平光氏から寄せられた。

平光大企業向けの管理システムを提案していく中で、他部署への展開や、同じ部署の方に別用途でも使っていただくには、誰がどのように働きかけをしていくべきでしょうか?

倉橋この部分は非常に難しく、弊社でも新たな取組みに挑戦している最中で、過去には色々な施行錯誤をしてきました。

今行っているのは、営業がいわゆるアップセルの目標を持つこと。カスタマーサクセスはそのための紹介をする役割を担っています。以前は、カスタマーサクセスが全てを担ったこともありますが、営業との動き方や考え方の違いで上手くいかなかったという経験もしています。私が他社の方々にお話を伺っても、各社皆迷っているとのこと。このことから一つ言えるのは、他部署展開や同部署内での更なる展開についての明確な正解はなく、商材によって変わってくる領域だということです。

平光ありがとうございます。まさにThe Modelのような、ベースとなる答えがないというところに悩んでいたので、自分たちにとっての正解をみつけるべくこれからトライアンドエラーを繰り返していきたいと思います。

冒頭から一貫して見えてくるのはThe Modelにしても、このやり取りをみても1つの絶対解があるわけではないという点だ。

当たり前だがThe Modelにしても、そのまま取り入れれば確実に成功するものではなく、カスタマーサクセス領域においては未だThe Modelに近い正解も示されていない。だとすると答えの質を定義するのはPDCAの回数であり、この勉強会1つからも、ラクスルが他社の経験も活かしながら、圧倒的なスピードで自社の正解を生み出すそう遠くない未来が見えてきた気がする。

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ウェットな想い無きセールスに事業の牽引などできはしない

さらに急成長中のラクスルを牽引するノバセルの責任者立花氏からも、よりマーケットを広げるための思考が感じられる質問が寄せられた。

初めてのTVCMをワンストップで実現

立花SmartHR様は関西支社立ち上げのタイミングがあったかと思いますが、どういう背景からの意思決定だったのでしょうか?御社のプロダクトの内容からすると導入先にとっては全社への影響も大きく、クライアント経営陣との関係性も重要視される側面があるとは推察しているのですが、実際のところどうだったのかお伺いしたいです。

倉橋ご推察のとおり、やはりコロナ禍においても対面での営業やプレゼンを求められるシーンというのはよくあります。クライアントのご担当者から「役員陣には直接プレゼンしてほしい」とか、「今日の午後説明に来てほしい」、とかですね。そういうご要望にフットワーク軽く答えられるようにしたというのが背景の1つです。

もう1つはやはりそのエリアに根付いていないと出会えないお客様がいるということですね。その地域特性のコミュニティー等もありますし。

ただ、最終的に一番大事なのは「(支社の立ち上げを)やりたい!」という意思とスキルをもった社員がいるかどうかです。やはり自らやりたくて大阪支社を立ち上げるのと、経営サイドから言われてやるのでは全く結果が異なってきます。

立花具体的な経緯までありがとうございます。我々としても、どこかのタイミングで更なる支社の立ち上げは狙って行きたいと考えておりましたが、アドバイスいただいたように「社員の意思」というのが大事だと改めて認識しました。

倉橋氏の言葉にもある通り、全体の売上高からみてもスタートアップとしては抜きん出た業績を収めるラクスル。

一方、SaaS事業、営業モデルという点に関してはまだまだ立ち上げ期に近く、SaaS事業のトップランナーである倉橋氏に鋭い質問が飛び交った。これだけの事業規模にありながらも、現在進行形でセールスの仕組みを自らつくっていける環境が他にあるだろうか。目利きの効くビジネスパーソンであるならばこのチャンスを逃す手は、ない。

こちらの記事は2021年07月30日に公開しており、
記載されている情報が異なる場合がございます。

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執筆

佐久間 健太

編集

大浜 拓也

株式会社スモールクリエイター代表。2010年立教大学在学中にWeb制作、メディア事業にて起業し、キャリア・エンタメ系クライアントを中心に業務支援を行う。2017年からは併行して人材紹介会社の創業メンバーとしてIT企業の採用支援に従事。現在はIT・人材・エンタメをキーワードにクライアントWebメディアのプロデュースや制作運営を担っている。ロック好きでギター歴20年。

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