未来志向が組織を変える──ナイル、ラクスル、CAMPFIREの事例から紐解く、リブランディング戦略の肝

登壇者
宮野 衆

新卒で株式会社VOYAGE GROUP(現・株式会社CARTA HOLDINGS)に入社。アドセールス、マネージャーを経て、2010年にコーポレートカルチャー室を設立。2017年10月よりChief Culture Officerに就任し、カルチャー・人事領域を担当。2021年9月にナイルへ入社。カルチャーデザイン室を立ち上げ、同年12月に執行役員へ就任。カルチャーやコーポレートブランディング領域を管掌。

和泉 純一

デザイン事務所で10年、ITベンチャーで3年、事業会社で10年、大学講師をしながら、さまざまな分野でのデザインワークとデザイナー採用人事を経験。2022年2月にラクスル株式会社へ中途入社し、現在はデザイン組織全体のマネジメントと、主にラクスル事業のプロダクトデザインを担当。同年8月よりVP of Designに就任。

勝又 睦

2018年、株式会社TOMOSHIBIにデザイナーとして参画。2019年に事業譲渡と共に株式会社CAMPFIREに入社後、2020年にデザインマネージャーとしてデザインチームの立ち上げを行う。2021年よりCAMPFIRE社全体のCI・ロゴリニューアルプロジェクトを担当。2022年7月よりCEO室にてブランディング領域を兼任。

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コーポレートアイデンティティを変更したい時や、ブランドイメージを一新したい時。また、世の中の価値観が急速に変化していく中で、事業フェーズや組織体制に合わせて企業の目的を再定義したい時。そういった場面でリブランディングに踏み切る企業は少なくない。

例えば、2021年10月にFacebookがMeta(メタ)に社名を変更し、世界中に大きなインパクトを与えたのは記憶に新しいだろう。

コーポレートロゴの刷新やミッション・ビジョン・バリューの見直しにより、顧客や自社のメンバー、求職者、投資家など企業を取り巻くステークホルダーからの印象を大きく変えることができるリブランディング。

この取り組みは、世の中に対し影響力が大きく、経営陣を納得させるようなブランディング戦略を企てることはそう簡単ではない。そもそも、組織全体を巻き込むリブランディングとはどのように行えばいいのだろうか──。

そこでFastGrowでは、ここ数年で実際にリブランディングに取り組み、成果を上げている企業とのトークイベントを開催した。登壇したのはナイルラクスルCAMPFIREの3社だ。各社からはリブランディングに至った背景や、リブランディングを経験したからこそ語れる困難やポジティブなインパクトについて、余す所なく語ってもらった。

なお、本記事はその内容をレポートするものである。

  • TEXT BY YUKO YAMADA
  • EDIT BY TAKUYA OHAMA
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コーポレートロゴの刷新、バリューの見直しなどから見えた3社のリブランディング戦略

まずは、各社でどのようなリブランディングの施策を行っていったのかを、具体的な施策と共に聞いていこう。

最初に口火を切ったのは、ナイルの宮野氏。ナイルは、直近2〜3年で急成長を果たしており、2021年には50億円の大型資金調達を発表。現在はWebコンサルティング事業に加え、メディア事業、自動車DX事業と新たな事業を展開している。

宮野ナイルではコーポレートロゴの刷新と、それに伴いコーポレートサイトの全面的なリニューアルを行いました。さらに会社としてのバリューも同時に変更しましたね。これらのプロジェクト期間は約9ヶ月。プロジェクトメンバーは私を含む3名に加え、外部パートナーとしてStand Foundationさんにデザインを依頼しました。

宮野主なポイントとしては、カルチャー醸成を意識したリブランディングです。具体的には、ブランドの透明性を徹底し、コンセプトやストーリーを社内に発信していくことで、同じ目線で共有できる社内の共通言語をつくりました。

また、リブランディングに合わせて、“ナイルアワード”という社内表彰の機会も新設しました。このリアルイベントを通じて、新しくブランドが生まれ変わることをリアルに体験してもらうところまでをデザインしました。あとは、コーポレートブランドのリニューアルに合わせて、ブランド特設サイトも公開しています。

続いて登場したのがラクスルの和泉氏。ラクスルでは、“仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる”をビジョンに掲げ、現在は『ラクスル(印刷)』、『ハコベル(物流)』、『ノバセル(広告)』、『ジョーシス(コーポレートIT)』の4つの事業を展開。

なかでも和泉氏が統括するデザイン組織は、2022年2月の時点で10人程度から、同年10月には正社員とパートナーを含め32名となり、急激に組織を拡大させている。

和泉ラクスルのリブランディングは、デザイン推進室が掲げる施策のうち「ラクスルをカッコよくする」という目標に向けて着手した施策です。具体的には、パートナーとしてTakramさんご協力のもと、次の10年へ向けたコーポレートロゴの刷新を行いました。

3人目に登場したのは、CAMPFIREの勝又氏。“一人でも多く一円でも多く、想いとお金をめぐる世界をつくる。”をミッションに掲げる同社。

現在は、“購入型”クラウドファンディングをはじめ、“寄付型”のクラウドファンディングや、“継続課金型”のCAMPFIREコミュニティなど、さまざまな方法でプロジェクト実行者の資金調達を支援する事業を行っている。

勝又今回のロゴリニューアルは、『CAMPFIRE』サービスだけでなく、弊社のあらゆるロゴを対象としました。コーポレートロゴの新設や、『CAMPFIRE』以外の事業のロゴ、さらにグループ会社が展開している施策のロゴまで変更しています。

基本となるロゴは、外部パートナーであるケルンのCIデザイナー タカヤ・オオタさんが担当しました。プロジェクトメンバーには、社内のデザイナー10名、広報1名。ディレクションは私が務め、CAMPFIRE代表の家入と共に約1年半かけてプロジェクトを進めていきました。

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組織の課題感から、リブランディングは始まった

そもそもリブランディングに至った背景には、どのような課題があったのだろうか。まずは、CAMPFIREがリブランディングを行った背景から尋ねていった。

勝又私たちの場合は、CAMPFIREが手がける全てのサービスのトンマナを統一し、どのユーザーが見ても「これはCAMPFIREのサービスだよね」と認識してもらえるようにするためです。

というのも、当時どんどん事業が拡大していく中、ロゴの制作ルールを設けていなかったため、新しく事業を始める際は同じ“CAMPFIRE”の名前がついている事業でも、新規でロゴを制作しなければならない状況でした。

勝又その結果、CAMPFIREグループの事業でも、ユーザーには同じグループの事業だと認識されていないといった事実がありました。そうした背景から、事業が拡大していく速度に合わせて、クリエイティブのトンマナをグループ全体で合わせる必要性を感じていました。

「数年前までは事業部ごとの縦割り組織で、職能ごとの横の繋がりがないことが課題だった」という勝又氏に対して、ラクスルでも同じような課題に悩んでいたという。

和泉 ラクスルでは、複数の事業を展開しているのですが、各事業部ごとにデザイン業務を行っていたため、デザイナーが1名しか在籍していない事業部もありました。いわゆる“ぼっちデザイナー”が生まれてしまう状況だったんです。

そこで、デザイナーが各事業部に横断的にアサインされるよう、2021年1月に立ち上げたのがデザイン推進室です。前述した通り、デザイン推進室が掲げた目標の1つとしてコーポレートロゴをリニューアルしました。

和泉もともとラクスルでは、テクノロジー、マーケティング、オペレーションの3つを競争優位性としてきました。というのも、2009年に創業してからこれまでは、上記3つの力によって顧客に便益を提供すれば業績が伸びていたからです。

ところが、近年においてはデザインの必要性が増していき、既存の3つの競争優位性に、4つ目の競争優位性としてデザインを加える必要があったんです。

和泉このような背景から、デザインをいかに機能させて企業価値を上げられるか、その手段としてデザイン推進室を起点にリブランディングに着手しました。

一方、ナイルの宮野氏は、もともとコーポレートカルチャーづくりを専門にキャリアを築いてきた人物である。2021年9月にナイルに入社した宮野氏は、カルチャーデザイン室を立ち上げ、カルチャーやブランディング、組織活性化、広報、総務、新卒採用を管掌している。

リブランディングを実施する前に、ナイルにはどんな課題があったのだろうか。

宮野 ナイルの経営陣と話をする中で、左脳型の人が多いなと感じました。数字には強く、すごくロジカルに戦うことができる一方で、デザインやクリエイティブなどはより強化していく必要がある。そのため、経営にもっとデザイン思考を取り入れていくべきだと思いました。

また、ナイルの経営陣からは「Webコンサルティングのイメージから、産業DXカンパニーへの変革」や「強いカルチャーづくり」を期待されていたため、それらの課題をすべて解決できるのがリブランディングだと判断して実施を進めていったんです。

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事業成長を確信できる“腹落ち感”が、
経営陣の心を動かした

ここまでリブランディングを行った背景や実際の施策について3社に話を伺ってきた。そこで読者が気になるのは、どうやって経営陣を納得させていったのかと言うことではないだろうか。

その疑問に対しラスクルの和泉氏は、「リブランディングやロゴを変えることが目的となってしまうのは良くない」と見解を述べる。

和泉 リブランディングはあくまでも手段。何を目的にリブランディングをするのかを考える必要があります。会社や事業が持っている課題に対して、経営陣に「それを解決する手段としてリブランディングをするんだ」という“腹落ち感”さえあれば、あとは前に進んでいくだけだと思いますね。

現にラクスルでは、3ヶ月という凄まじいスピード感でコーポレートロゴのリニューアルを実現している。「前職ではロゴの刷新に1年以上かかった」という和泉氏。ラクスルのスピード感は相当なものに感じただろう。

一方、CAMPFIREの勝又氏は、自らリブランディングの提案を行い、社内で賛同を得るために地道に根回しを行っていった。

勝又 ボードメンバーやデザインチームのメンバーに、グループ全体でブランドの統一感を持たせたいという想いから、ロゴのリニューアルを打診していったんです。すると、皆さんから「いいじゃないか」といった良い反応をもらえて。

これはおそらく、ロゴを変えることで、その先にある利便性や目指す未来が見えたからこそ賛同してくれたんだと思います。和泉さんがおっしゃるように、ただ「かっこよくしたいから」というだけでは納得してもらえなかったと思いますね。

宮野 まったく同じですね。「リブランディングしたいです」だけでは絶対に通らない。「何で?」というオチになるのは目に見えています(笑)。

コーポレートブランディングには、お金も費用もかかりますが、それだけ影響力が大きいということ。だからこそ、現状の課題を並べて「解決に導くための手段がリブランディングです」とアプローチできれば、経営陣を動かすことができると思いますね。

次章では、リブランディングをする上で何が壁となったのか。リブランディングの施策を行う中で苦労した点、難しかった点を語ってもらった。

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創業者の想いをベースに、
新しいアイデアを創出していく

まず第一に、新しいロゴを制作する上で課題となるのが、創業者の想いをどのように擦り合わせていくかだろう。それに対しラクスルの和泉氏は次のように話す。

和泉 ラクスルのロゴには、Rの文字をデザインした家紋のようなシンボルマークがあります。これはラスクル創業者・松本のこだわりです。このシンボルマークは、1445年に活版印刷を発明したグーテンベルクが、最初に印刷した際に用いた「B42」書体で表現したロゴになっているんですね。

印刷を祖業とするラスクルだからこそ、「このマークは絶対に外さない」という強い想いがある。一方で、ユーザーに対してどういったメッセージ性を打ち出していくか。その方向性をすり合わせることが一番重要だと思いました。少しでもズレてしまうと最初からやり直しになってしまいますから。

ワークショップを開いて「ラスクルらしさとは何か」「事業部ごとのらしさは何か」を考えたり、言語化したりしながら、経営陣や現場のメンバーと目線を合わせ進めていくことを意識しました。

和泉氏の話に対し、CAMPFIREの勝又氏も強く頷く。

勝又 CAMPFIREには、今まで使っていたロゴに愛着を持っているメンバーが多くいます。そのため、ロゴのリニューアルにあたっては、メンバーの声を無視することだけは絶対にしたくないと思っていました。

ところが、民主的にロゴを決めようとするといろんな意見に翻弄されてしまい、結局何がしたいのか分からなくなってしまいます。

そのため、プロジェクトは半トップダウン、半ボトムアップで進めていくことを意識しました。最後までバランスを取るのに苦戦しましたが、社内からは「いい変更ができたね」と言ってもらえたので、最終的には皆が納得できる良い形に落ち着くことができたと思います。

続いてナイルの宮野氏は、リブランディングをする上で大変だった点として2つの項目を挙げた。

宮野 1つ目は、既存の想いをベースに新しいアイデアを生み出していかなければならなかったこと。これは和泉さん、勝又さんがおっしゃったことに近いかと思います。

私が入社する数ヶ月前に、ナイルではすでにミッションとビジョンを新しく変えていたんです。リブランディングをする上では、既存のクリエイティブ含めすべてを刷新することで統一感が出ます。

ところが今回は、ミッションとビジョンには触れることができない。そうした制約がある中、新しいアイデンティティを生み出していくことに難しさを感じました。

宮野 そして2つ目が、外部パートナーの選定です。プロジェクト期間はパートナーと常に伴走していくため、ここで選定を誤ってしまうと痛い目に合うことは分かっていました。

限られた予算の中でパートナー選びには多くの時間を要しましたが、議論して選び抜いたおかげで良いパートナーと巡り合うことができました。

外部パートナーの選定は、プロジェクトの成功を左右するといっても過言ではない。特に共同で1つのプロジェクトを進めていく場合は、自社の経営理念や価値観を共有できるかが鍵となる。

次章では、外部パートナーの選定で注意した点について語ってもらった。

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内製ではなく、
外部パートナーに求めたものは第三者の視点

今回、3社に共通しているのが、パートナーとタッグを組んでプロジェクトを実行している点だろう。なぜ、外部パートナーを必要としたのだろうか。そもそも内製ではできなかったのだろうか。

勝又 もちろん内製は検討しました。プロジェクトメンバーにはスキルの高いデザイナーが10名いたので。その中で、あえて外部パートナーを頼んだ理由は次の4つです。

1つ目が、企業理念や戦略を分かりやすく体現できるCIデザイナーの専門性が必要だったこと。2つ目が、CAMPFIREの抱えている課題に対し、外部からの客観的な視点を必要としていたこと。3つ目は、社内メンバーではリソースを確保することが難しかったこと。4つ目は、外部パートナーの知見を社内のデザイナーに共有できること。

そういった観点から、すでにCAMPFIREの既存サービスでロゴ制作を担当して実績のあるタカヤ・オオタさんにお願いしました。

ナイルの宮野氏は、外部パートナーを利用したことで次のメリットを強く実感した。

宮野 私たちが想像していなかった新しいアイデアが生まれました。外部から私たちの想いを客観的に捉えてくれたおかげです。

あえて課題を挙げれば、今回は社内のリソースの問題で、社内デザイナーを巻き込んで外部パートナーと一緒にプロジェクトを進めることができなかったことですね。今後、外部パートナーに依頼する際は、スキルやナレッジを社内で共有できる体制をつくりたいと思います。

一方、ラクスルではデザイン推進室を立ち上げ、理想的なデザイン組織をつくるためにコンサルタントとして入っていたのがTakramだったという。

和泉 Takramさんのコンサルティングのもと、ラクスルのケイパビリティを上げる手段の1つとしてリブランディングを実施しました。

今回、Takramさんのナレッジや進め方を学ばせていただくことができたので、将来的に事業部のロゴやリブランディングについては、内製でチャレンジしてみたいですね。

次章では、リブランディングによる実際の効果について、それぞれの視点から語ってもらった。

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リブランディングによって、
会社がより自分毎化される

ここまでを通して、リブランディングは社内の課題に対してアプローチする1つの手段であり、その先には事業成長が見えていることが必要だと分かってきた。では実際に、リブランディングを経験した3社は、現在どのような変化を感じているのだろうか。

和泉目に見えた効果としては、ラクスルがデザインに力を入れている会社だという認知が得られたことです。実際に面接の場で応募者から、「ロゴのリブランディングのサイトを見ました」という声を聞く機会も増えています。

また、ロゴのリブランディングと合わせてブランドのガイドラインをつくり、それをベースに統合報告書(財務情報と非財務情報を統合したもの)を作成しました。投資家をはじめとしたステークホルダーから高い評価を得ています。

和泉さらに、僕たちがつくるデザインに一定の質を担保させるクオリティラインを設け、改めて「ラクスルらしさ」を定義することができました。

また、リブランディングを通じて、「5年後、10年後は何をしているか」といった視点でメンバーが会社や事業について考えられるきっかけを得られたのは非常に良かったことです。

2022年9月1日にロゴデザインをリニューアルしたばかりのCAMPFIRE。「効果が見えてくるのはこれから」としながらも、リリース当日はSNS上で大きな話題を呼び注目を集めた。

勝又「CAMPFIREってこんなことを考えているんだ」とか「CAMPFIREらしい想いのこもったロゴになったね」といった多くの声が寄せられました。

また、今回のロゴには、人と人とのつながりを示す“&(アンパサンド)”や、ロゴのカラーコードに創業年月日の数字を用いており、そういった遊び心にも多くの反応をいただきましたね。

勝又また、インナーブランディングの側面では、自分たちのアイデンティティを改めて考えるきっかけになりました。前述した通り、今回、外部パートナーにタカヤ・オオタさんを迎えています。

タカヤさんからの第一回目の提案では、今よりもより炎らしさを抑えた「&」シンボルマークの提案があって。それを見て、私たちが“炎”というシンボルに強く愛着を抱いていたことに気付いたんです。

「シンボルマークにどれくらい炎の度合いを出すべきか」といった話し合いの場を設けたり、各事業にいるデザイナーが集まり「CAMPFIREが体現したいことは何だろう」と議論したり。1つの目的に向かって、事業部の枠を越えて連携できたことは組織にとって価値のある経験となりました。

一方、ナイルでは経営層の想いや企業理念をさまざまな形でメンバーに伝えられるよう、社内にタッチポイントの場を設け、インナーブランディングに注力してきた。その成果として、社内のエンゲージメントの向上に手応えを感じているという。

宮野コーポレートロゴの刷新や、コーポレートカラーを全面に出した名刺などをきっかけに、外部から「素敵ですね」「イメージが大きく変わりました」という声をいただくことが増えました。

やはり自社を褒められると嬉しいですし、自社を誇れるようになる。そういった想いが、自分たちの会社をより好きになれる理由の1つとなるはずです。

宮野他にも、最近では“バリューガチャ”というガチャガチャを社内に設置して、一つひとつにバリューが書かれているチョコレートをゲットできる遊びを取り入れたんです。想定していたよりもすぐに在庫がなくなってしまうほど、メンバーから大きな反響がありました。

また、前述のアワードでノミネートされた方に記念品としてロゴ入りのTシャツをお渡ししたのですが、社内でも皆さん愛用してくれています。このように。全社を挙げて楽しくリブランディングに取り組んでいるので、今後は採用面においても間違いなく効果が出てくると期待しています。

未来に向かって自分たちはどんな企業でありたいのか。リブランディングを成功させた3社に共通するのは、未来志向で組織のあり方をとらえ、現状の課題に向き合ってきたという点だろう。

だからこそ、世の中に大きな影響を与えるような変化さえも恐れず進化し続けられるのだ。今後の各社の取り組みにも期待したい。

こちらの記事は2022年12月05日に公開しており、
記載されている情報が現在と異なる場合がございます。

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執筆

山田 優子

編集

大浜 拓也

株式会社スモールクリエイター代表。2010年立教大学在学中にWeb制作、メディア事業にて起業し、キャリア・エンタメ系クライアントを中心に業務支援を行う。2017年からは併行して人材紹介会社の創業メンバーとしてIT企業の採用支援に従事。現在はIT・人材・エンタメをキーワードにクライアントWebメディアのプロデュースや制作運営を担っている。ロック好きでギター歴20年。

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