ここ1年で何度も読み返しているのは、UB Ventures岩澤さんにお勧めしていただいた「なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか」です。組織づくり、もっと言うとメンバーとの細かいコミュニケーションにも活かせる本なのですが、私たちが目指している「発達指向型組織」をつくる上で非常に参考になります。

「発達指向型組織」についてはnoteにまとめているのですが、「発達」というのはスキルやキャリア的側面だけでなく、「ありたい自己」に近くことを意味しています。そして会社で働くことが、その「ありたい自己」に近くことになるという、いわば「両者の成長が連動している状態」が理想です。

今提供している「commmune」の前に、D2Cサプリメント事業をやっていました。結論、顧客やユーザーの抱える「負」からスタートせず、マーケット主導で事業をつくってしまったことが原因で失敗に終わりました。CEOの高田と私は当時アメリカにおり、ちょうどサプリD2Cが伸びはじめのタイミングだったこともあり、マーケット自体の成長曲線に合わせて、業界マップからギャップを見つけ出すというアプローチでプロダクトを考えていたんです。その結果、ユーザーがまったく見えていませんでした。

もちろんマーケットとユーザー、両方をバランス良く見ることが大事だと思います。ユーザーに関してはN=1の粒度で、しっかりとペインを深掘る。そしてこれはゼロイチの事業立ち上げの時だけでなく、プロダクト開発における機能追加なども同じです。今は「ロジカルに考えると、これが良さそう」と思っても、しっかりとユーザーを見ることを意識しています。

「不確実性」という意味だと、当然常にあると思っていますし、常に対処しています。不確実な中で、いかに見えていない部分を小さくするかがプロダクト開発であり、事業づくりです。お客様からのフィードバックや日常的な議論で、常に最小化しようと努力しています。

私たちはシリーズA前後と、比較的早いタイミングでVision、Mission、Valueを策定しました。だいぶ早いね、と言われることもありますが、組織づくりと事業づくりは鶏と卵だと思っており、良い組織が良い事業をつくると考えているので、経営陣を中心にこのタイミングで取り組みました。

背景とプロセスはCEOの高田のnoteに詳しいですが、策定にあたり、3つ意識していたことがあります。それは「行動規範になること」「会社の色が出る / スタンスがあること」「ことばとして口癖にできる / ネタにできる汎用性」です。この3つを意識していたこともあり、今では採用や評価をはじめ、すべての意思決定がVision、Mission、Valueに基づいています。

前提として、しっかりターゲットを絞っています。確かにBtoB／BtoC両方の導入実績もあり、幅広く導入いただいているように思えるかもしれません。ただむやみやたらと広げているわけではなく、しっかりと「顧客と深くエンゲージする必要のある企業」にフォーカスしています。

その上で、2つポイントがあります。1つ目は、お客様をそれぞれ単体で見るのではなく、線として繋げること。ターゲットを絞っているとはいえ、どうしても顧客ごとに差は出てくるので、共通化できる点を捉え、言語化し、テンプレート化するようにCSチームは意識していると思います。成功事例を展開したり、ソフトコミュニケーションにおけるナレッジを共有したりというのは、かなり意識的に取り組んでいます。

2つ目は、自社プロダクトを使っていること。私たちが提供している「commmune」は、まさに企業と顧客を深く繋げるプロダクトです。ですので、私たち自身がこの顧客ポータルを利用して、導入企業とのコミュニケーションを取っています。例えば、同じような質問を個社ごとに受けてしまい、それをすべて個別で対応するというのは良くあるケースだと思います。そこを僕らだと顧客ポータルで一括で対応できます。

全員異なるという点で、「自己開示すること」と「前提を揃えること」の重要性を再確認できたことが一番の学びですね。国籍も違う、前提も違う、見ているマーケットも、得意分野も違う。Google本社で、かつ「多様性」があるチームでの経験は今の組織・チームづくりのベースになっています。