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組織拡大に伴いベンチャー気質は薄れていくと思います。どうやってベンチャースピリッツを維持すれば良いですか?

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組織拡大に伴いベンチャー気質は薄れていくと思います。どうやってベンチャースピリッツを維持すれば良いですか?

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回答掲載日
2021/06/09
金子 英樹

大学卒業後、アーサー・アンダーセン (現アクセンチュア) に入社。米国本社勤務等を経て、1991年よりソロモン・ブラザーズアジア証券 (現シティグループ証券) へ。そのノウハウを基盤に1997年にシンプレクスを創業。2002年JASDAQ上場後、会社設立から7年で東証一部に上場。2013年、さらなるブレークスルーを目指してMBOを実施。現在は金融フロント領域のシステム開発分野で国内No.1であるとともに、世界の金融ITサービス企業ランキング「IDC Financial Insights FinTech Rankings Top100」に毎年ランクインする数少ない日本企業でもある。人材育成にも定評があり、Vorkersが2018年2月に発表した「東大生1800人が選ぶ、就職注目企業ランキング」において、ベンチャー企業として唯一のトップテン入りを果たしている。

「そもそもベンチャーって何なんだ?」という定義づけが曖昧なのでそこからしたいと思います。私の解釈では「既存勢力では生み出せない付加価値を生み出せる会社」がすなわちベンチャーです。

似たような事業をしている企業は世界中にいくつもありますが、他社には真似できない付加価値を創出し、事業として成立させているという確信があればそれはベンチャーだと思います。

そしてベンチャーとして成長して、人財育成でも成功して、ブランドができればできるほど、「フツーな人も近寄ってくる」リスクは発生します。多くの人に知られれば、今言ったようなリスクも発生するし、社内の雰囲気が変わってしまうリスクも生まれてくる。

なので経営者がちゃんと時々「このままの組織、人財戦略でいいのか?」と不安になる、ということもベンチャー気質の維持には不可欠だと思うようにしています。

そんな私自身、「不安だなあ」で止まっていてはイノベーションなど起きないので、2019年にはこれまでにない取り組みとして、可能性を秘めた若手起業家への出資や提携も検討しながら、シンプレクスのミッション達成に近づく方法があるのかどうか、たくさんの人に会いながら模索しているところです。

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