過去にめちゃくちゃ色んな失敗をして来たのですが（苦笑）、プロダクトの「Why」と人/組織の部分が特に大事だと思うのですが、特に大事だと思う「Why」について触れようかなと思います。

プロダクトの「Why」、つまり「なんでそのプロダクトを作るのか？意義は？なんで我々がやるべきなんだっけ？」っていうポイントが未定義ないしはブレるのは長い目で見て非常に大きなリスクが伴うと感じています。プロダクトは事業を成立させるためのツール、事業も世の中を良くするツールとして捉えた時に、「世の中をどう良くしたいんだっけ」が定まってないのって目的と手段が逆転しちゃっていて、得てしてそういう状況って短期的な成功はあり得ても長期的な成功は無いと思ってるんです。 この観点で言うと、Anycaっていう個人間カーシェアプロダクトの立ち上げの時は反省点が大きいです。自分で新規事業/アプリプロダクトを立ち上げるのが最初だったというのもあり、「どんなプロダクトなら流行るか？」っていう観点のみで事業領域やプロダクト案を決めてしまった所がやっぱりあったなと思うんです。ここの漏れが、長い目で見た時の自分のエネルギー量やメンバーとの向き合い方に悪い影響を与えたなぁと感じています。

お客さまの課題から始めずに、自分たちの作りたいものを作ったり、先に目標やスケジュールを決めてしまったりした時はだいたい何か問題が起きていたと思います。事業環境にもよりますが、期間や数字を意識し過ぎずに、じっくりお客さまの課題に向き合って施策を進めるのが今では大事だと思っています。

最初に創業してからの2年間は、失敗続きでまったく事業が伸びませんでした。いくつもの失敗をしましたが、根本原因はBurning needsを発見していなかったこと。顧客の燃えるような課題を見つける前に、先走ってコードを書き始めてしまっていました。Autifyでは、初期はプロダクトすらない状態で受注しているので、いかにBurning needsが大事かを身をもって体感しましたね。

また当時は翻訳の課題をテクノロジーで解決する事業をやっていたのですが、これはマーケット選定のミスでした。スタートアップは「どの山に登るか」が極めて大切とよく言われますが、僕らはとても小さな市場を選んでしまった。翻訳市場自体は大きかったですが、翻訳の技術市場は小さすぎました。

プロダクト開発に関するエピソードだと、メルカリ時代に「リリース直前まで開発を進めたのにゼロから作り直すことになった」ことがありました。スマートフォンの出品体験を向上させる目的で、スマホからの出品の場合、スマホに最適化する「スマホ出品画面」という機能をつくったのですが、実はプロトタイプの時点で「イケる」という感覚がチームにありませんでした。それにも関わらず、一定のタイミングまでにリリースをしなければという意識を強く持ちすぎてしまい、開発を進めた結果、リリース直前でゼロに戻るという失敗をしてしまいました。

今となっては当然のことのようですが、これ以降、プロダクト開発ではプロトタイプをお客さまに触ってもらった上で、必ずチームで行けそうだという手応えを得られた状態（もしくは少なくともPMは強い確信がある状態）になってから前に進むというのを意識しています。

タイミーではもちろん失敗も経験していますが、結果的に軌道修正できているので大きな失敗は正直あまりないですね。ただ、目先のタスクに追われてばかりいた日々はあったので、それによってプロダクトの成長が遅れてしまったのはあるかもしれません。事業が伸びているときでも、必ず中長期を見据えたロードマップを引き続けることは大事だと感じました。

タイミーを創業する前の失敗ですと、20歳のときにファッション分野で起業したものの事業存続に悩み、会社を畳むことになったのは失敗と言えるかもしれません。この経験から自分が本当に心から情熱を捧げられること以外で起業するのは、やめたほうがいいと学びました。自分が人生をかけて取り組める領域でないと、自分が代表としてその会社をやる意味がわからなくなってしまうので。

「ペインの見つけ方」にも関係するのですが、実は2段階でエピソートがあります。1つ目は「ユーザーインタビューばかりやっていたこと」です。コンサル時代がそうだったのですが、当時はペインを見つけるためにヒアリングが大事だと思っていて、お客様の声を聞けばニーズやペインがわかると思っていたんです。そうしたら創業3ヶ月目あたりで、インキュベイトファンドの本間さんに「とりあえず早く売ってみたら？」と言われて（笑）。まさにその通りで、ユーザーインタビューで話を聞くことと実際に購入してもらうことはまったくの別物だと気付かされました。もちろんユーザーインタビューも大事ですが、早くつくって早く検証プロセスを回さなければ意味のある改善ができないと実感したので、ここはリーナーの成長速度が上がったという観点でも、今だに思い出すワンシーンですね。

2つ目は、逆に「早くつくって早く届けることを重視しすぎたこと」です。1つ目の失敗で学んだことを活かして高速でプロセスを回すことを意識していたのですが、これが裏目に出てしまって（笑）。例えば、実際にお客様に聞いてしまえばすぐわかるようなことも遠回りして検証してしまったり、それらをやりすぎて「やめること」ができなくなったりと、逆に成長スピードが遅くなってしまうような状況になってしまいました。結論としては、高速でユーザーインタビューしながら、高速でお客様に持っていって検証するというところに辿り着きました。

お話できるものとしては2つあり、1つ目はハードワークのしすぎで心と体を崩してしまいそうになったことですね。創業期は会社に寝泊りしていましたし、もちろん結果的にこの時期の頑張りがログラスの成長に寄与している部分は大いにあると思いますが、このような話は生存者バイアスな側面もありますし、あまり美談的に語るのは良くないなと感じています。スタートアップは短期勝負だけでなく、長期的に良いアウトプットを生み出す考え方も持つ事が重要だと学びました。回避する方法は特にないので、ハードワークで走りながら、キツイ時は休むことも戦略の1つだと理解することが大事かなと思います。

2つ目はプロダクトづくりにおいて、リリースが遅れてお客様にご迷惑をお掛けしてしまったことがありました。原因は最初の方は多くの機能を全部つくろうとしたからなのですが、開発要件を小さく切ることの重要性や、優先順位の大切さを痛感しました。これは簡単に回避することが可能なものだと思っています。とにかくお客様のBurning Needsにひたすら絞り込んで、不要なものは開発しないことです。これこそがスタートアップの強みであり、逆に言えばこれができなければスタートアップは失敗します。

振り返って今だからこそ、という観点で、ターゲット選定とそこに連動した機能要件はもっと絞ってもよかったと思っています。MOSHはすでに200種類以上のジャンルで使っていただいているのですが、ジャンルによって微妙に求められる機能が異なります。初期はあまりターゲット選定をしていなかったので、ご縁があったところから順番にやっていましたが、今思えばしっかりとターゲットを決め、そこでの数字目標を定めた上で機能開発に取り組めば、より早い速度で成長できたと思います。

もちろん事業と組織、両方の失敗はたくさんしてきました。どれもAutifyでの話ではないのですが、前者に関して言えば、例えば社内ツールをつくったものの、使われ続けなかったことですね。こちらから働きかければ使ってくれるのですが、結局形骸化してしまった。必要そうで、実際には必要とされてなかったんです、まさにBurning needsの見極めに失敗した典型です。社内ツールと言えど、一般的なプロダクトと同様にユーザー（社員）のBurning needsを解決できるかがやはり重要だと学んだ失敗でした。

組織に関しては、事業がうまくいかず組織の雰囲気が悪くなった時に、「ボトムアップに解決すること」にフォーカスしすぎたのは失敗でした。マネジメントの意義が本当に問われるのは、事業や組織がうまくいっていない時です。その際、ボトムアップとトップダウンのバランスを取って、問題の根本原因であるクリティカルなイシューにアプローチすることが本来はとても重要なはず。それなのに、ボトムアップなアプローチに焦点を当てすぎて、表面的な課題を解決することばかり意識してしまっていました。二者択一でなく、どちらも必要、大事なことはバランスで、マネジメントで本当に難しいのは実はボトムアップよりトップダウンの意思決定だと思います。このバランスを意識しながらトップダウンで決めるべきことから逃げずに向き合うことが大事だと学びました。

今提供している「commmune」の前に、D2Cサプリメント事業をやっていました。結論、顧客やユーザーの抱える「負」からスタートせず、マーケット主導で事業をつくってしまったことが原因で失敗に終わりました。CEOの高田と私は当時アメリカにおり、ちょうどサプリD2Cが伸びはじめのタイミングだったこともあり、マーケット自体の成長曲線に合わせて、業界マップからギャップを見つけ出すというアプローチでプロダクトを考えていたんです。その結果、ユーザーがまったく見えていませんでした。

もちろんマーケットとユーザー、両方をバランス良く見ることが大事だと思います。ユーザーに関してはN=1の粒度で、しっかりとペインを深掘る。そしてこれはゼロイチの事業立ち上げの時だけでなく、プロダクト開発における機能追加なども同じです。今は「ロジカルに考えると、これが良さそう」と思っても、しっかりとユーザーを見ることを意識しています。

少し細かい話になってしまうのですが、代理店のフィー設定を間違えてしまったことがありました。本当はまだお話できないような失敗もたくさんしているのですが、それは時効になったらでお願いします（笑）。

僕らの事業モデルだと、「掲載求人数」も主要KPIのうちの一つになります。そのため、リクルートさんのように多くの代理店を活用する方が効率が良いのですが、当時フィーを安く設定しすぎて全然売ってくれないということが発生しました。代理店からすると、タイミーを売っても旨味が少ないので当然なのですが、当時はコストをなるべく掛けないようにしようと。

今だったら、有料でもいいので経験者や専門家にまず話を聞きます。サービス開発など不確実な要素が大きいところでは、小さく改善を繰り返すのは重要です。しかし逆に、「すでに答えが出ている領域」でわざわざ失敗と改善のサイクルを回す必要はありません。この「代理店の活用方法」は、まさに「すでに答えが出ている領域」なので、お金を払ってでも専門家の知恵を借りた方が結果的に良いと学びました。

プロダクトから離れたことです。2年間ほどプロダクトから離れていた時期があったのですが、その期間はあまり事業が伸びなかった。やっぱり創業者である自分以上に会社にコミットしている人はいないので、トップはプロダクトに干渉し続けるべきだと気付きました。ZOZOの前澤さんも退任される直前まで、細かいボタンの文言レベルでプロダクトへのフィードバックを毎日していたと聞いて、自分は甘かったなと反省しましたね。

ROXXは「SCOUTER」という、人材紹介免許を持っていない方が副業として友人や知人を企業に紹介することで報酬を受け取れるサービスから始まっていますが、結果的に十分な収益を上げられず事業開始から2年半で事業転換しました。極端な言い方をしますが、もし自分自身がシリアル起業家で信用力だけでファイナンスできるという立場ではないのであれば、PMF前に採用も広告も使わずに思い描くサービスが成り立つかどうかを検証しなければならないと今は思います。エンジンが壊れたクルマにどれだけガソリンを入れても動きません。何なら燃えます。周りを見て猛烈に焦る気持ちになりますが、プロダクトとお客様だけに集中することが大切です。

僕は基本的には物事をポジティブに捉えるので、明確に「失敗」というエピソードはないかもしれません。そもそも僕らくらいの規模フェーズだと、まだ成功・失敗を判断できる段階ではないとも思っています。もっと長期的に、POLが結果としてどこまで大きく意義深い会社になれるかによって、そこまでの全てが成功にもなりえるし、失敗にもなり得るのかなと。

ただ、立ち上がらなかったプロジェクト等は無数にあるので、その要因を分析すると、責任者のコミットが足りなかった点かなと思います。結局誰がそのプロジェクトに責任を持つのかを決め、しっかりコミットするというのが、シンプルですが重要だと考えています。