社長就任から会社を立て直し、約3年でIPOへ
──BuySell Technologies、V字回復の軌跡

インタビュイー
岩田 匡平
  • 株式会社BuySell Technologies 代表取締役社長兼CEO 

東京大学工学部システム創成学科卒。株式会社博報堂を経てマーケティングコンサルティング等を提供するOWL株式会社(現・株式会社AViC)を2014年に創業し代表取締役就任。ベンチャー企業を中心とした急成長企業のマーケティング活動を幅広く支援。2016年6月より当社のコンサルティングを開始し、2016年10月に取締役として当社に参画。リユース事業全体を管掌し、2017年9月に当社代表取締役社長兼CEO就任。

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2019年12月に東証マザーズへ上場したBuySell Technologies。全国で買取販売事業を営む同社は、テレビCMなどのマスマーケティングと潜在ニーズの掘り起こしに力を入れ、2015年から2019年の過去4年間で売上は約3倍、経常利益は約7.7倍と劇的に成長している。

その立役者が、2017年に代表取締役兼CEOに就任した岩田匡平氏だ。外部コンサルの立場を経てCEOを引き継いだ岩田氏だが、同社に関わりはじめた当初は業績も赤字だった。そこから会社を立て直していった道のりは、決して平坦ではなかったという。いかにしてBuySell TechnologiesをV字回復させ、上場まで導いたのか。その軌跡をたどると、快進撃の裏側にある“地道な積み重ね”の重要性が見えてきた。

  • TEXT BY RIKA FUJIWARA
  • PHOTO BY SHINICHIRO FUJITA
  • EDIT BY MASAKI KOIKE
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市場規模は2.6兆円、さらには37兆円の“かくれ資産”も

BuySell Technologiesは、着物や骨董品、宝石などの高級商材のリユース事業『バイセル』を展開している。全国に250人いる査定員が、ユーザーのご自宅に直接訪問し、対話をしながら商品を査定。買い取った商品は、自社のECサイトのほか、自社や他社で主催する催事などで販売する。2020年4月には、即時買取サービス『CASH』をバンク社から買収。オフラインとオンラインの両面から、リユース市場に挑んでいる。

「買取販売」は決して新たなビジネスモデルではないため、「地味だ」といった印象を抱く読者もいるかもしれない。だが岩田氏によると、リユース市場は、日本では数少ない右肩上がりの産業だという。

岩田リユース市場の規模は、現在2.6兆円で、2025年には3.3兆円にまで伸びると試算されています。2017年までは、2兆円にすら達していなかったので、この数年で急速に成長を遂げているんです。

人びとのモノに対する価値観が「所有」から「シェア」へと移り変わり、『メルカリ』を始めとしたフリマアプリも普及してきたことが背景にあるでしょう。二次流通に関する許容度が上がったことで、さらなる成長が見込める、非常に開拓のしがいがある市場なんです。

さらに『バイセル』には、フリマアプリにはない決定的な強みがあると、岩田氏は続けた。

岩田新品へのこだわりは薄れつつあるものの、まだまだフリマアプリで流通しにくいモノもあります。それが、「高級品」。例えば300万円するロレックスの時計や、1,000万円するレンジローバーの中古車などをフリマアプリで買うことには、抵抗がありませんか? だからこそ、流通前に査定という形でプロの目が入る、私たちの強みが活きてくるんです。

株式会社BuySell Technologies 代表取締役兼CEO 岩田匡平氏

とはいえ、2.6兆円という数字は、あくまでも顕在化している市場規模だ。実は、顕在化していない「リユース品」が、家庭内にはまだまだ眠っている。1年以上使われていない、自宅にある不用品は、リユース業界では「かくれ資産」といわれている。これらの資産額を総計すると、実に37兆円にも及ぶというのだ。

岩田私たちは査定の依頼を受けたあと、お客様のご自宅にお邪魔させていただき、1時間から1時間半ほどお話しをさせていただきます。その中で、依頼を受けた品物以外にも、買取ができるモノが多く眠っていることに気づきました。

長期間にわたって使用していないので、お客様自身が忘れていたり、価値を感じていなかったりするモノがあるんですね。けれど、いざ査定をしてみると、非常に高い価値をつけられることも少なくない。価値が見出されず眠っているモノを、その価値を感じている人につなげることによって、市場規模を爆発的に伸ばすことができるのではないかと考えています。

「かくれ資産」の掘り起こしにあたって、徹底したデータ検証を行っている。当初「かくれ資産」との出会いは、運によるところが大きいと考えられていたという。しかし、岩田氏は、査定員のトーク内容やユーザーの居住地域、問い合わせの電話の内容を分析し、法則性を見出した。結果、それらをもとにアポイントのランクを5段階に分け、訪問前に粗利を予測したうえで訪問するスタイルを編み出したのだ。

岩田法律の関係上、私たちはお問い合わせの電話をいただいた段階で、依頼された品以外にも、買取を提案する場合がある旨をお伝えしなければいけません。その際、他に心当たりのある品物がないのか、お客様にあらかじめヒアリングができることに気がつきました。また、私たちは訪問前販売という特性上、住所をお伺いします。そのため、エリア別に隠れ資産が自宅に眠っている確率などの予測も立てられる。

こうして、お客様からいただく事前情報をもとに目星をつけたうえで訪問し、お客様が気が付いていないけれども価値あるものを会話の中で引き出していく。取得できるデータを最大限に活用し、どうすれば確実にかくれ資産を掘り起こせるのか、検証を重ねている最中です。

BuySell Technologiesでは、徹底してデータドリブンな経営が行われている。これらは全て、岩田氏がこれまでに培ってきた知見が存分に注入されている。同氏は、新卒入社した博報堂を退社後、OWL株式会社(現・株式会社AViC)を立ち上げ、急成長中のスタートアップに対して、マーケティングコンサルを行ってきた実績を持つ。そんな岩田氏のもとで、さまざまな成功事例をサイエンスしていく仕組みが、同社には根付いているのだ。

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2か月で組織を立て直す──“人”に着目して遂げたV字回復

岩田氏が代表に就任する前は、今とはカルチャーがまったく異なる組織だった。BuySell Technologiesの母体となる組織は、2001年に創業。「熱意やパッションといった、どちらかといえばロジカルよりハートの部分が重要視されるカルチャーがあった」という。

岩田氏が同社に出会ったのは、2016年6月のこと。新卒入社した博報堂を辞めて独立し、ベンチャー企業を中心とした急成長企業のマーケティング活動を支援するOWLを立ち上げて、2年ほど経った頃だった。「マーケティングチームをテコ入れしてほしい」という相談が、岩田氏のもとに入ったという。

岩田実際に全社の状況を見渡してみると、チーム体制が十分に整っていない傾向がみられました。十分なマーケティングの知見があるメンバーが不足しており、かけているコストに対して十二分な効果も得られていなかった。マーケティングチームのみならず、査定員が所属する営業組織も然り、全体的に組織の不安定さが感じてとれましたね。

立て直しを図るため、岩田氏がまず着目したのは“人”だった。

岩田各メンバーのパフォーマンスを最大化させるためには、優れたリーダーの存在が必要不可欠です。その条件は、「部下を育成する意識」「収益責任」「コンプライアンスを遵守する意識」の3つ。つまり、部下の特性や彼らが望むキャリア形成への理解、高い目標にコミットする意識、誠実さを極めたリーダーを連れてくる必要があると思ったんです。そうして博報堂時代の同期だった谷口(現 BuySell Technologies 取締役副社長兼COO 谷口 雅紀氏)を口説いて、ジョインしてもらいました。

そのうえで、組織やチームに対して不安を抱いていたり、モチベーションの置き方に悩んでいるメンバーたちを食事に連れていくなどして、地道に対話を重ねていきました。会社への不満、彼らのキャリアプランを紐解き、一つひとつ改善・解決にあたりながら、組織と仕事の情熱に対するエンゲージメント向上に力を注いだんです。

実力と人柄を兼ね備えたリーダーのもと、メンバーのエンゲージメントの向上に注力した結果、岩田氏がコンサルティングに入った2016年6月には赤字だった業績が、8月には過去最高の申込数を達成。9月にも記録を更新し、見事にV字回復を遂げていった。

さらに、これら取り組みによる貢献が評価された岩田氏のもとに、「正式ジョイン」のオファーがあり、岩田氏は、これを承諾。自らが経営する企業の代表を退き、取締役としての参画を決意したのだ。その選択に迷いはなかったのだろうか。

岩田コンサルティングをしていた3カ月の経験を踏まえ、私の心に芽生えていたのは、「BuySell Technologiesをさらにグロースさせていきたい」という思いでした。リーダーを変えて、メンバーの結束を強めただけで、大きな成長を見せた。すでに頭の中に、会社をさらに成長させるための戦略も描けていました。大きな影響を与えられるようなエクセレントカンパニーを目指して、共に闘っていきたいなと。

さらには、リユース市場に対する期待値も高かった。経営において、事業選択は重要な意思決定の一つですよね。私には、「市場規模が巨大であること」「時代が後押しをすること」「強力な競合が存在しないこと」という3つの条件が揃ったビジネスには、大きな勝算があるという持論がありました。

2016年は、内閣官房ITで「シェアリングエコノミー検討会議」が開かれるなど、シェアリングエコノミーの発展に向けたルール整備に向けた動きが始まっていた頃。今後、間違いなくこの領域は伸びていくはずですし、BuySell Technologiesも成長できるはずだと確信したんです。

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人は圧倒的なトラックレコードでしか動かない。
結果を出すことへのこだわり

BuySell Technologiesにジョインした岩田氏は、大きく2つの戦略を描いていた。「営業力の強化」と「マスマーケティングへの注力」だ。

まずは属人化を食い止め、チーム全体の営業力を底上げすべく、「セールス・イネーブルメント」を導入。徹底した数値分析により、営業活動の最適化と効率化を目指していった。当初、同社では査定員による訪問あたりの粗利単価は測れておらず、訪問先での成果について原因究明もままならなかった。

そこで岩田氏は、現状をすべて可視化した。変動利益をKPIに据え、いち訪問あたりの粗利と広告宣伝費の差分を数値化したのはもちろん、身だしなみや声の大きさ、トーク内容などを含めて、査定員一人ひとりの特性を細かく分析。パフォーマンスの高い査定員に対しては、「なぜパフォーマンスが高いのか」の理由も分析し、全社ナレッジに落としていった。

岩田当初、「本当に数値化なんてできるのか?」「数値化をしたところで、本当に営業力を伸ばせるのか?」といった声も挙がっていました。けれど私には、絶対に営業力を底上げできるという確信があった。

訪問あたりの粗利を計算したところ、平均値よりも1万以上高くコンスタントに取ってくる査定員がいたんですね。そうしたハイパフォーマーの能力を分析してみたところ、「お客様の心理を洞察し、ニーズに合わせた商談ができること」「短時間で会社や買取業への信頼を獲得できる会話スキル」といった法則性があることがわかった。これを標準化していけば、必ず他の査定員もできるようになるはずだと思ったんです。

地道な分析と適用を続けた結果、いち訪問あたりの獲得粗利は少しずつ伸び始めていった。岩田氏の就任前と現在では、1.5万円以上の差が開いている。

岩田小さな差かと思われるかもしれませんが、1万回訪問したら、1.5億円の違いが出ます。私たちは、年間で20万件訪問していますので、30億円の違いが出ているということです。

営業力の強化に加え、マスマーケティングにも力を入れる。岩田氏は獲得粗利が高い地域と顧客の年齢層を分析。博報堂時代に培ったマスマーケティングの知見を生かし、ターゲット層が多い地域に応じて、CMを流すべき放送局や番組を選定していった。

岩田例えば、「埼玉のこの地域ならば、テレビ朝日よりも日本テレビの視聴率が高い」「60代の人たちが多いので、バラエティよりも時代劇の枠でCMを流してもらおう」など、われわれのデータとテレビ局の視聴データを組み合わせる形で交渉を重ねています。

ベンチャーやスタートアップでは、テレビCMは有効なマーケティング手段としては捉えられないかもしれません。でも日本は、世界で一番テレビCMを有効活用できる国と言っても過言ではない。

GDPが世界3位で経済的にも豊か、狭い国土に1億2000万人の人がいて、単一言語を話す。しかも放送局の数が少ないので、少ない労力で大きなリーチが期待できます。日本よりもGDPが高いアメリカや中国は国土がかなり広いうえ、放送局の数も100以上ある。活用しない理由はありません。

だが、実際には、少なくない予算を投じたものの、思うような効果が出せているスタートアップやベンチャーは少ないそうだ。

岩田テレビCMは、いわゆる「2:8の法則」で成り立っています。テレビ局の売上の8割は、2割のナショナルクライアントによって支えられている。テレビ局側は、年間数百億円規模の広告宣伝費を持つナショナルクライアントのためにリソースを割くんです。

そのような状況で、数億円程度の予算しかないスタートアップ企業が参入しても、多くの人にリーチできる枠が用意されなかったり、効果に見合わない見積もりを出されたりと、あまり良い扱いを受けないことが多い。スタートアップ側も、テレビCMの仕組みを知らず、交渉ができない。

とはいえ、スタートアップも「交渉のコツ」さえつかめれば、テレビCMを有効に活用できるという。

岩田まずは、テレビCMがどのように放送されているのか。その仕組みを理解することが欠かせません。テレビCMの取引には、「視聴率×CMの放送回数」によって算出された「GRP」という値が使われます。その際に提示される「視聴率」は、これまでの実績から予測される視聴率の値。実はここで、これまでの平均値ではなく、最高値を提示されることも起こり得るんです。またCMの放送も、同一番組内で全て消化されてしまうこともある。あまり高い効果が期待できないことは明らかですよね? 

この状況を打破して、ROI(投資利益率)を上げていくためには、交渉が大切です。「あらかじめ低めの視聴率を設定して、実績を見て補填する形式にする」「CMの放送時間をばらけさせるように伝える」だけでも変わっていきます。私たちもその姿勢を大切にしてきました。

結果として、BuySell Technologiesの売り上げは、3年で70億円から128億円にまで増加。2019年12月に、東証マザーズへの上場を果たした。

ここまでの歩みを見ると、非常に順当な道のりに思える。だが、岩田氏は「組織のオーナーチェンジからの参画だったので、抵抗感を抱くメンバーも少なくなかったですよ」と当時を振り返る。

岩田自身の信頼を得られるまで、なかなかメンバーのエンゲージメントも上がらず、辛かったですね。正直、何度も「もう無理だ」と辞めようと思いましたよ。

けれど、実直に「結果」を示すことで乗り越えていきました。ちょっとした変化でも、成果が出たら、とにかくみんなに公表する。結果が出ていない部分に関しても、一生懸命改善をして、改善できたタイミングで発表する。すると「もしかするともっと上を目指せるのではないか?」「あの人が言っていたことは正しいのかもしれない」と、社内の空気が変わっていったんです。

やはり、人は圧倒的なトラックレコードでしか動かない。もしも、組織を改革するにあたって壁にぶつかっている人がいれば、実直に結果を示し続けることで変わっていくのではないかと思います。

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「世界中から投資されるエクセレントカンパニー」へ

データドリブンな経営スタイルに切り替え、成長を遂げたBuySell Technologies。2019年12月に東証マザーズへの上場を果たしてから、間もなく1年が経つ。今後は、冒頭でも触れた「かくれ資産」の掘り起こしに力を注ぎ、リユース市場の雄を目指すと岩田氏は意気込む。

岩田今、「リユース」といえば『メルカリ』さんを想起する人が多いでしょう。まずは『メルカリ』さんと双璧をなす存在になりたいですね。想いのこもったブランド品や着物などは『バイセル』、という領域でポジションを確立していきたい。そのためには、データを活用しながら、37兆円といわれるかくれ資産を積極的に掘り起こしていかなければならないと思っています。

岩田氏は、メルカリと肩を並べるだけでなく、さらなるビジネスの展開も見据えている。2025年には約100兆円規模になるとも予想されている、シニア市場への進出だ。『バイセル』は、利用客の約75%が50代以上のシニア層を占める。2036年には3人に1人が65歳以上になるとも言われているが、岩田氏はここに着目したのだ。

岩田『バイセル』の利用理由を分析すると、6割以上が自宅整理や遺品整理・生前整理だったんです。私たちは、「自分の周囲にあるあらゆるモノを整理したい」というシニア層のニーズに対して、サービスを提供している側面が大きいのだと気づきました。

そして、「シニアの方々が整理したいのは、モノにとどまらず、もしかすると他にあるのではないか?」と考えるようになったんです。お金や人間関係、かつて描いていた夢なども考えられますね。すでに、不動産やファイナンス、ライフエンディングといった領域の事業社様との業務提携、ヘルスケア領域ではサプリメントやハーブティなどを販売する『美つむぎ』の事業も開始するなど、超高齢化社会における次の一手についても着実に布石を打っています。

リユース市場からシニア市場へと歩みを進め、BuySell Technologiesの存在感を高めていく岩田氏が思い描くのは、「世界中の投資家から、成長する企業として投資対象とされるエクセレントカンパニー」だ。

岩田IPOをしたからには、資本市場のど真ん中を歩み、世界中で注目される会社にしていきたいですね。経営トップはそうしたビジョナリーな指針を掲げ、実行していかなければいけない。

大きなビジョンを語り、実直に結果を示していく。すると、ビジョンに共感する人間が残り、どんどん組織がリフレッシュされる。そうやって企業は生まれ変わっていくのだと思います。

こちらの記事は2021年01月05日に公開しており、
記載されている情報が異なる場合がございます。

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執筆

藤原 梨香

ライター・編集者。FM長野、テレビユー福島のアナウンサー兼報道記者として500以上の現場を取材。その後、スタートアップ企業へ転職し、100社以上の情報発信やPR活動に尽力する。2019年10月に独立。ビジネスや経済・産業分野に特化したビジネスタレントとしても活動をしている。

写真

藤田 慎一郎

編集

小池 真幸

編集者・ライター(モメンタム・ホース所属)。『CAIXA』副編集長、『FastGrow』編集パートナー、グロービス・キャピタル・パートナーズ編集パートナーなど。 関心領域:イノベーション論、メディア論、情報社会論、アカデミズム論、政治思想、社会思想などを行き来。

デスクチェック

長谷川 賢人

1986年生まれ、東京都武蔵野市出身。日本大学芸術学部文芸学科卒。 「ライフハッカー[日本版]」副編集長、「北欧、暮らしの道具店」を経て、2016年よりフリーランスに転向。 ライター/エディターとして、執筆、編集、企画、メディア運営、モデレーター、音声配信など活動中。

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