SaaS is Dead？3年前から言ってます──TAM49兆円の“BPaaS”は既にARR20億円超。AI活用で高利益へ、kubellだけが持つ「産業創出への道筋」

桐谷UIやアルゴリズムで瞬間的に突き抜けるAIプロダクト・AIソリューションが国内外で多く生まれるようになっています。このエコシステムが日本にも広がり始めているのは素晴らしいことです。

ですが、この流れの中だけでは、本当に日本中が豊かになるようなイノベーションが生まれやすいとまでは言えないのではないか？そんな疑問を持っています。

というのも、タスクが自動処理されるAIエージェント全盛の時代において、真のMoat（競合優位性）となるのはデータやアルゴリズムでは十分ではないと考えているからです。

「現場のオペレーション」をどれだけ多く握ることができるか──その総量の勝負になるはずです。

福田実態を知らない人は「SMBというマーケットは競合が少なく、kubellはブルーオーシャンを戦っている」と言います。ですが、私たちの実体験を基に表現するなら、「この市場は、ブラックオーシャン」です。

競合が少ないのは、「サービスを広げる難易度が高いから」です。

福田この難攻不落の市場を、国内最大級のビジネスチャット『Chatwork』というSaaSプロダクトで泥臭く開拓してきました。ここまでの道のりは長く大変な部分もありましたが、想定どおりのペースで市場に深く浸透し、最近は広告宣伝費を絞りながらもオーガニックに成長し続けるほどになっています。

そして何より最大の強みは、『Chatwork』が「コミュニケーションツール」であること。顧客企業内の業務オペレーションを網羅的に把握し、日々の何気ないやり取りの中に細かくアプローチすることで、自然に新たな仕事を請け負い続けることができるんです。

これが、後ほど詳しくお話しする「BPaaS事業の成長」の、明確で大きな要因です。

桐谷OpenAIやGoogle、Anthropicがどれだけ進化しようと、たとえば九州の地元に根差した不動産屋さんの経理業務のオペレーションを直接握ることは不可能に近いでしょう。こうした部分に、我々だけが数多くピンポイントでリーチできる。

その結果として、とてつもない量の現場オペレーションを握ることができ、これからもさらに増やしていける。ここに、我々は最新のAIを使って圧倒的に生産性の高い業務遂行を実現し、人口減少による労働力不足を解消していくほどのインパクトを創出できると考えています。

福田桐谷がこのBPaaS事業立ち上げを進めるときに、「『Chatwork』の基盤の上でやるからには、『勝ち』か『コールド勝ち』しかないよ」と伝えたことを改めて思い出しますね。

要は、想像の範囲内の事業成長に留まらないように本気で取り組んでいこうということです。

「急角度での売上成長は当然の大前提」だと、社内ではずっと考え、話していました。

その上で、全国の中小企業が抱える人手不足問題の解消に大きく貢献しながら、AIをフル活用し、会社としての利益額・利益率も圧倒的な水準に高めるということを、それぞれ追究し続けなければならない事業戦略なんです。

もし、BPaaSの売上すら成長させられなかったら、相当センスのない企業だったということになると思っていました（笑）。

桐谷ここまでの実績で、「kubellのBPaaS事業の売上は伸び続けそうだ（＝勝ち）」と感じられるくらいには進んできたと思います。そしてここからしっかり「社会的インパクトの極大化と、利益率の向上（＝コールド勝ち）」にもっていかなければならない。そのためのAI活用が本格化していくところです。

桐谷3年前にBPaaSをリリースした際、SaaSが直面する壁についてスライドで提示していました。「SaaS is Dead」と言われる前からの話です。

桐谷今、世の中がようやくその見立てに追いついてきた感覚です。

福田BPaaSというモデルは、普通のスタートアップがそれ単体で立ち上げようとするのが非常に難しいものです。

顧客を獲得するために、まず多様なチャネルでのマーケティングが必要になり、その後に全国各地でのセールス活動までが不可欠。ここまでだけでも、リソース面での負荷は相当なものになります。

そこを何とか乗り越えたとしても、顧客の業務を巻き取り、裏側で処理体制をつくるためのオペレーション構築には、また別のコストが重くのしかかってきます。

この構造的な壁を越えることは、単体のスタートアップでは、リソースとアセットの限界から成立させるのが難しいのが実態です。

桐谷GPTのモデルはこの5年ほどで、価格が1/1000（*）ほどにまで改善されています。

GeminiやClaudeなども同様で、AIプロダクトに大きなアップデートがあった際に、自社のプロダクト価値が脅かされると焦るSaaS企業は多いでしょう。

しかし、業務オペレーションそのものを握っている我々からすれば、純粋に「裏側の処理コストが下がる」ことを意味します。テクノロジーの劇的な進化が、すべてポジティブな方向に倒れる構造をビジネスの変数として仕込むことができている。ここまでできている会社は、私の知る限り日本の中でも本当に少ないはずです。

福田AIを前面に出してビジネスをつくろうとすると、結局は基盤モデルを持つプラットフォーマーに主要な利益を持っていかれてしまうかもしれない。

だから我々は、顧客に対してAIの価値を売るのではなく、あくまで内部の利益率を上げるための「手段」としてAIを使っていきます。そうすることで、二次曲線的にコストを下げつつ、性能は上がっていく。その先に、圧倒的な利益創出構造をつくることができる。

福田「AIのサービスが欲しい」という顧客に「AIソリューション」を提供しようとするのは、シンプルでわかりやすいモデルとなり、営業も開発も進めやすそうですよね。ですが、それではどうしても機能比較の競争になっていきます。

次々と新しいサービスが出てきて、10億円の案件が5億円、1億円までディスカウントされていく流れに巻き込まれかねない。エンタープライズのマーケットで起きているのはまさにこれです。

だから我々は、提供する価値と顧客が感じる価値を、あえて「ずらして」いるんです。

福田顧客の切実なニーズは「IT化したい」「DXしたい」ではなく、「とにかく人が足りない」この一択です。だからこそ、顧客からすれば「kubellに頼んだら人手不足が解消した」という状態をつくる。この課題に対するアプローチのずらし方が、他社とは根本的に異なります。

福田我々のUXの理想は、金曜の夜にチャットでお願いした仕事が、月曜の朝には完璧にアウトプットされて送られてくるというものです。相手がAIだと意識させる必要すらなく、むしろ「自分が休んでいる間に完璧な対応をしてくれる、優秀なアシスタント（人）がいる」と錯覚するレベルの設計にしなければならない。

桐谷人類史上初めて人口が減少していく局面に直面している日本において、事業者の99.7%を占めるSMB市場は、深刻な人手不足に陥っています。しかし、この限界を迎えている巨大なマーケットは、数十年にわたり、IT業界が事実上「なにも手出しできない」完全な空白地帯でした。

福田労働人口減少による人手不足という根本的な課題を解決するために、特定の事業領域・業務領域だけをIT化するアプローチでは不十分。

我々は、経理・労務といったバックオフィス業務など、一つひとつが何十兆円という規模を持つ巨大なマーケットにおける業務それぞれを直接巻き取り、それらを組み合わせ、新たな産業をつくろうとしているわけなんです。

福田この領域において「過去の成功体験」だけに頼るには、限界があります。

SMBへのBPaaS戦略は、前人未踏の挑戦です。過去にBPOやSaaSをやっていた経験豊富なベテランが、かつてのアナロジー（類推）に頼ってアプローチしても、うまく機能しないケースも少なくありません。見えないものを見に行くビジネス構造だからこそ、これまでの勝ち筋にとらわれない柔軟性、あるいは、変化に素早く適応する若さが、常に求められるんです。

桐谷若い世代は、環境適応能力が高い。しかも今はそこにAIというトレンドが重なっている。

私たち役員陣も「いつまで自分たちがこのポジションにいられるか」というスタンスでいますし、成長し続ける若手にはどんどん突き抜けていってほしいと思っています。

福田私自身も、かつてCSOとして参画し、COOになりました。現在、戦略の要であるCSOの役は桐谷に託しています。

AI時代の戦略を描くなら、私よりも明らかに解像度が高い桐谷が描くほうが大きな成果が出せると思いますし、万が一うまくいかない部分があっても経営としての納得性は高まる。

これは、役割を譲ったというよりも、コールド勝ちのための「最適化」なんです。

福田勘違いしてほしくないのは、私たちが「若い人が好きだから、育成にフルコミットしている」というわけではないということです。

もし1人や2人の経験豊富なビジネスパーソンで回せる事業なら、私は現場の人材育成にここまで関与しません。ピンポイントで採用して任せてしまえば、終わる話ですから。

福田私たちが挑んでいるのは、日本の労働力不足という深刻なビッグイシューです。対象としているマーケットの難易度が高いからこそ、自社の中で人材が育ち、事業をつくり続ける構造そのものが必要不可欠になります。

これは単なる人事施策ではなく、ミッション達成に直結する最大の「経営課題」だと捉えています。

桐谷人の認知能力には限界があります。自分が生きている世代、長くても孫の世代ぐらいまでの合理性しか認知できないと思っています。

しかし、私たちが直面している「労働力不足」や「AI時代の社会構造の変革」といったアジェンダは、世代をまたいで解決していかなければならない壮大なものです。だからこそ、個々人の頑張りにはとどまらずに、長い時間軸での仕組みとして乗り越えていくことを考えなければならない。

桐谷短期的な合理性の限界を超えるためには、一定の思想やフィロソフィーを持った人たちが集まり、荒波に揉まれながらも、その「感覚」を何世代にも受け継いでいく仕組みが必要です。それこそが、市場経済における「株式会社」の本当の存在意義であるべきだと思っています。

福田世の中にはたくさんのビジネスモデルがあり、もっとシンプルに稼げそうに見えるものも多くあるでしょう。

ですが、kubellではもっと、圧倒的に社会貢献性の高い事業を生み出し続けられるという強い自負があります。

私自身、これほどまでにフルコミットできる事業テーマはkubellの他にないと思っています。これ以上のやりがいを感じるビジネステーマは、他にまったく思いつきません。

桐谷今は「行動量にきちんと比例してキャリアが輝く」時代です。

多くのビジネスパーソンが「仕事が楽しくない」「ワークライフバランスを重視したい」と足踏みをするようになっている。これは、逆にチャンスです。

もし全員が猛烈に頑張っている時代だったら、その中で突き抜けるのは難しかったかもしれません。この時代のルールを正しく認識し、メガトレンドのど真ん中でフルスイングするだけで、自然と頭一つ抜け出せる。これほどチャンスに溢れた時代はありません。

桐谷このAIトレンドのど真ん中に身を置いた経験は、その後のビジネスパーソンとしての価値を飛躍的に高めます。

ルールを認識し、行動に移した人が、間違いなく成功すると思います。