事業は、“立ち上げ”だけが価値じゃない──BizDevの本分を、ラクスル福島・狭間、Chatwork福田・岡田が語る

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登壇者
福島 広造

ITコンサルティング会社を経て、ボストンコンサルティンググループ(BCG)に入社。企業変革/テクノロジー・アドバンテッジ領域を担当。2015年ラクスル株式会社へ入社。全社の取締役COO及びRaksul事業CEOを経て、現在はストラテジックアドバイザー。

狭間 健志
  • ハコベル株式会社 代表取締役社長CEO 

1985年生まれ。東京大学大学院農学生命科学研究科修士課程修了後、ベイン・アンド・カンパニーの東京オフィスに入社。多岐にわたる業界の日系・外資系クライアントを担当。2017年8月、ラクスル株式会社へ入社。執行役員ハコベル事業本部長などを経て、セイノーホールディングスとのジョイントベンチャーであるハコベル株式会社 代表取締役社長CEOを務める。

福田 升二

2004年伊藤忠商事株式会社に入社。インターネット関連の新規事業開発・投資業務に携わる。2013年に株式会社エス・エム・エスに入社。介護事業者向け経営支援サービス「カイポケ」や介護職向け求人・転職情報サービス「カイゴジョブ」などを中心とする介護領域全体を統括する。2018年に同社執行役員に就任。2020年4月よりChatwork株式会社(現 株式会社kubell)に入社し、2020年7月に執行役員CSO兼ビジネス本部長に就いた後、2022年4月に取締役COOに就任。

岡田 亮一
  • 株式会社kubell 執行役員 兼 BPaaS本部長 
  • 株式会社kubellパートナー 代表取締役社長 

昭和リース株式会社を経て楽天グループ株式会社に入社。BtoB領域におけるEC事業の立ち上げと事業マネジメント等を経験。その後、株式会社エス・エム・エスに入社し、事業開発業務に従事。2017年4月より介護事業者向け経営支援サービス「カイポケ」の責任者として事業成長を牽引。2022年5月、Chatwork株式会社(現 株式会社kubell)に入社し、2023年10月に執行役員に就任。2024年1月よりBPaaS本部を管掌。

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BizDevの認知は上がってきた、だが、やはり深くは浸透していない──。

そんな課題意識からFastGrowは2023年2月、ラクスル・Chatworkという2大上場ベンチャー企業とともに、オンラインイベントを開催した。題して、「これからのBizDev──新規事業の進め方と、経営人材の育成手法」。両社の事業成長だけでなく、日本経済全体の成長や発展まで見越した視座の高い議論が繰り広げられた。

この記事は後編として、パネルトークの第二部で行われたChatworkインキュベーション本部本部長 岡田亮一氏とハコベル代表取締役社長CEO 狭間健志氏の対談、そしてラクスル上級執行役員COO / SVP of Raksulの福島広造氏・Chatwork取締役COOの福田升二氏も加わって行われた質疑応答の模様をお届けしたい。

特に質疑応答は、限られた時間の中で、4人の思考が余すことなく披露された。じっくりと読み、糧としてほしい。

【前編の記事はこちら

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ボールの渡し方は当然、「粗すぎるくらいの粒度」に

──先ほどのパネルトークで福島さん・福田さんから、「BizDevは最低でも3周の経験が必要だ」という話がありました。お二人の今までの経験の中で感じたBizDevの難しさと面白さを教えてください。

岡田数多くの事業開発に携わってきて、全てに対して情熱を持って全力で取り組みましたが、うまくいくものもうまくいかないものもありました。BizDevの前に担当していたセールスでは、行動量を増やして、勉強して提案をブラッシュアップしていけば成果につながることが多かったのですが、BizDevは必ずしもそうではないのが難しいところですね。

実際にやってみないとわからない部分が多いので、かけた労力と成功確率がリンクしないところはあります。その反面、サービスが世の中に受け入れられた時には何ものにも変えがたい喜びを感じられるのが面白いところです。

登壇中の様子

狭間岡田さんのおっしゃる通りで、事業開発においては失敗したり課題にぶつかったりすることの方が多く、課題を解決し続けて一つの成功をつかまないといけないのは難しいポイントです。

また、やっている本人は目先のことに集中して視野が狭くなってしまうんですが、それと同時に一歩引いて事業を俯瞰しないといけないのも難しさですね。

面白さは、「自分がオーナーとして進められること」に尽きると思っています。僕の前職がコンサルだということもあるかもしれませんが、やはり自分で情報を集めて、お客様と話して、意思決定して進めていけることに大きな魅力を感じています。

ビジネス現場のことに限らず、事業を大きくするために組織・採用・資本なども考えないといけませんよね。わからないことをやらなければいけないシーンも多々ありますが、それも含めて楽しいところだと思います。

──具体的にありがとうございます。今の話を前提に、お二人が現場で推進する中で感じる、Chatwork・ラクスルならではのBizDevの特徴とその良さを教えてください。

岡田Chatworkでは「テーマをそのまま任せて、解決する方法やビジネスモデルは担当が考える」というスタイルをとっています。与えられたテーマを深堀りして、どういった形で事業として継続性を持って解決できるかにチャレンジしてもらっています。

「新規事業に携わる」と「事業開発をする」のとは似て非なるものだと思っています。もう少し噛み砕けば、「このサービスをつくるので手伝ってください」と「何を解決するか、から決めて進めてください」でなら、大きな違いがあるとわかりますよね?Chatworkではできるだけ後者の渡し方を意識しています。

私たちは自社内からの事業立ち上げなど一つの手段でしかなく、アライアンスやM&Aなども含めて、ヒト・モノ・カネの経営資源をどう使うかについてできるだけ制限を設けずに、「この領域を見に行ってください」という感じで渡しています。

──かなり粒度の荒い渡し方だということが、よくわかりますね。ラクスルグループではどうですか?

狭間ラクスルのBizDevの特徴は2つあると思っています。1つ目は短期と長期の時間軸の事業開発があることです。ビジネスとしてすでに立ち上がっているものを改善して成長させてくださいというケースと、まだ形もないけどとりあえずやってみようというケースがあります。

今私が進めているハコベルの事業は、祖業の印刷事業の売上があったからできたことですし、ハコベルの中でも収益化した事業があるから新しい領域に張ってみるというチャレンジができています。既存事業を確立してグロースさせながら、新しい領域にも挑戦する、というのはラクスルグループに共通する価値観だと思います。

2つ目の特徴は、グループにいろんな事業があるので、BizDevに関する会話や勉強をものすごく濃くできることです。困ったことがあっても、オフィスを少し歩けば「今これで困っているんですが、ノバセルはどうしていますか?」という風に聞けるのはすごくやりやすいです。

登壇中の様子

岡田それはChatworkでも似ていて、それこそチャットを活用して、思ったことを呟くと同僚たちが集まってきて議論が始まったりする文化はありますね。

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求められるのは、
「何がなんでもビジネスで結果を出す力」

──現場について詳細が語られてきたところで、「スキルでは評価しにくい」という話もありましたが敢えて聞かせてください。BizDevを通して身につくスキルや経験というのは、どういうものだと言うことができそうですか?

狭間先ほど福島さん・福田さんからもあった通り、BizDevはスキルというより、結果でしか評価されません。一方で、結果が出るかどうかは、やってみないとわからないし、その人の能力に関係なく、与えられたミッションやマーケットに問題があることも多いです。この矛盾した環境で得られるものがあるとしたら、それは、「何がなんでもビジネスを立ち上げてそこから結果を出す力」ですね。

BizDevとは新規事業に限らず、既存事業をよりグロースさせることなども含む、事業経営の小規模版だと考えています。だからこそ何がなんでも結果を出すという姿勢が求められるし、そうすることでしか成長できないと思います。

岡田すごく共感します。結果でしか証明できない部分は確実にありますね。ただ、それをやるだけの裁量が与えられるということでもあるので、結果に責任を持ってどれだけできるかが問われます。

採用や組織づくりもBizDevの責任になるので、中長期的な育成も含めて、自身が描く戦略にどのようなケイパビリティが必要かを考えて、それを満たすことにコミットすることが求められます。

自分が触れていない領域があると、どうしてもそれを言い訳にしてしまったり、その変数をロックしてしまったりしてしまうものです。ですが、BizDevはそこまで含めてどうすべきかを考え続けなければいけないので、事業に向き合うマインドはおのずと変わってくるでしょうね。

登壇中の様子

──とすると、回答は難しいかもしれませんが、BizDevはどのような人が活躍できると言えるのでしょうか?また、実際にどのような人が活躍しているのでしょうか?

岡田いろいろなパターンがあります。事業によって力を最大限発揮できる人は違うので、自分のケイパビリティをしっかり認識して活躍できる領域を選ぶことが重要ですね。

共通するところだと、突き抜けた熱量を持っている人は強いですね。例えば、原体験があるだとか、事業に失敗した経験が何度もあるだとか、人それぞれだと思いますが、強い動機がある人こそ、業界を深く掘り続けられるので、BizDevに向いていると思います。

狭間本当にその通りだと思います。過去の経歴・プロファイル・スキルはあまり関係ないと思っていて、やり抜くことに尽きると思います。失敗だらけですし、自分にできないことにも向き合わなければいけませんし、きついこともある中で、「自分が頑張れる理由を正しく理解できている人」は強いですね。

もう一つは、「学べる人」だと思います。自分の失敗に対してなぜそれが起きたのかをちゃんと率直に反省して次に活かすことは重要ですよね。例えば、表面的に「ターゲットが違いました」で済ませずに、「どうして自分はあの時お客様の声を聞きにいかなかったんだろうか」と自分の本質的な原因に向き合えるかが大事で、うまく行っている人はこの辺りができていると感じます。

登壇中の様子

岡田進めているその時は「これが正解だ」と思っているものですが、失敗してから振り返ると足りなかったことがよくわかって、いい経験になりますよね。

──かなり具体的なところまで、ありがとうございます。第一部と合わせてお聞きすることで、解像度がしっかり上がっていくのではないかなと感じました。

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Q&Aセッション:BizDevは、「失敗からの学びを、妥協せず、最大化し続けよ」

ここからは、福島氏・福田氏も加わり、視聴者からの質問に回答する様子をそのまま紹介しよう。なお、いただいた質問文は敢えて編集せず、ほぼそのまま掲載する。

──まずは、「事業開発が難しい・大変といったことがよく言われていますが、実際に経験したこれは特に大変だったエピソードが知りたいです」とのことですが、いかがでしょうか?

狭間1番の失敗として思い浮かぶのは、2019年ごろに組織拡大に伴って採用に力を入れすぎた結果、お客様と会う回数を大きく減らしてしまったことですね。そうしていくうちに事業が少しずつ歪んで、顧客のニーズとズレていったのですが、そのことになかなか気づけませんでした。

この失敗から、BizDevならばどれだけ忙しくてもお客様と直接会い続けないといけないと学びました。事業家として一番目を向けなければいけないところから目を背けてしまうと、とんでもないとばっちりを受けるんだなと痛感しましたね。

福島私が本当に失敗だったと今も悔やんでいるのは、自分がオーナーシップを持った状態で「新しい商品を30個追加してくれ」とお願いして、それが全く売れなかったという経験です。

任された人は、自分達で課題設定をしていないし、オーナーシップもなかったので、学びを得ようとしながら進めることができない構造になってしまっていたんです。つまり先ほどの話で言えば、「1周目」にもならなかったということです。私自身もオーナーシップはあるが解像度が低く、なぜそれが失敗したかがわからず、本当に学びすら残らない失敗でした。

やはり「言われたからやってみた」では学びになりません。それ以降はオーナーシップごと渡すスタイルをとっています。

岡田失敗というか、「BizDevはこうでなければ」と思い知らされたエピソードがあります。楽天で新規事業の立ち上げに携わっていた頃に、進捗がお客様に約束していた期日から遅れてしまい、その説明会を開くことになりました。

怒っているお客様に対して謝罪をするのかと思っていたら、責任者を務めていた当時の上司が「このサービスがなぜ必要か」や「これが実現したらどうなるのか」という話をして、理解を得ることに成功していたんです。足元を気にするより、ひたすら未来を見据えて、それに向けた努力をすることが必要なんだと感じました。

福田いやもう、BizDevにおいては、「大変なのがデフォルト」という状況ですよね。そして、新規事業など崇高な物ではないですし、既存事業もそれと同じように大変です。

ということで少し皆さんと雰囲気の違うお話をしますね。エス・エム・エス時代に金融事業を立ち上げた時に、リリースして1日で事業目標を達成してしまって、うまくいきすぎて、その後いろいろな対応に忙殺されたことがありました。

やはりBizDevという仕事では、これだけ読めない部分がありますから、うまくいってもそれはそれで大変なんです。だからこそ、この大変さを楽しめる人じゃないと辛いかなと思います。

──次の質問はこちらです。「事業開発現場は当然pjチームで取り組まれているかと思いますが、実際2社はどのような組織体制(分担)で行っていますか?」

福田Chatworkでは既存事業と新規事業の組織を分けています。その中ではMECEにやろうとせずに、プロジェクトベース・機能ベースを織り交ぜてやっています。子会社やM&Aも、既存事業・自社立ち上げ事業と並ぶ手段なので、進め方に変なこだわりを持って進めるということはありません。

福島ラクスルでは、BizDevを主に2つに分けています。既存事業との関連性が高いものはその事業体の中で進めて、既存事業に対してあまりにも非連続なものはプロジェクトとして別で分けて進めます。既存事業とあまりにかけ離れていては、目の前の業務に忙殺されて埋もれてしまうためです。

チームづくりに関しては、プロジェクトリーダーに体制づくりも含めて任せているので、職種構成などは様々です。

──次はこちら、「福島さん、狭間さんはコンサル会社の出身、福田さんと岡田さんは事業会社の出身ですが、出自でBizDevとしての特徴が変わるような認識はあるのでしょうか。」

福島BizDevは新しい職種なので、出自は関係なくて、これまでの人生でオーナーシップをもって何かに取り組んできたのか、それを振り返って何を学んだのかが全てだと考えています。私自身も採用面接では、これしか聞きません。

福田BizDevは失敗ばかりなので、どんな人が得意かはあまり分かりません。オーナーシップはもちろんですが、事業における失敗体験がある人は一歩アドバンテージがあると思います。

──ありがとうございます。ちょっと今のものと距離の近い質問ですね。「事業開発の再現性が高いというお話が出ていましたが、再現性が高くなる要因はどこにあるのでしょう。やはりリソースとアセット、既存顧客に対して、新規サービスのPMF検証できるなどの点がメリットとして大きいでしょうか。」

狭間これはシンプルで、「できるまでやる」という、仮説が回っている限り諦めないカルチャーだと思います。

岡田私も基本的には同じ考えですね。事業の全体を見渡して、幅広い手段の選択肢をもってアプローチすることかなと思います。

──次に、狭間さん宛のご質問です。「狭間さんのおっしゃっていた、『ゼロイチで事業を立ち上げられる人』と『既存事業をグロースさせられる人』の特徴の違いは何かありますか?」とのことです。

狭間これがけっこう、人によって分かれますが……両方とも本質的には同じだと思います。仮説を考え、課題を特定し、必要な打ち手を打つ、というプロセスを速く回せることが大事だと思います。

──次に、これは実際にBizDevのお仕事をしている方からかもしれませんね。「BizDevとして、事業を伸ばすこと×組織をつくることを同時並行に進めていかなければいけない場面があると思うのですが、どこまでご自身で手を動かして、どこまで他の人に任せるのか、BizDevとしてこれだけは手放してはダメなことはありますでしょうか。」

福島「どのように任せるのかといったデリゲーション(権限移譲)の部分が大事」というのはジェネラルマネジメントの話で、BizDevにおいては関係ないと言えるかもしれません。

最短でインパクトを生むために、自分より優れたスキルを持った人を巻き込んで任せることで最大限にレバレッジをかけられるように考えて、それができないのであれば自分でやり切る、というだけでしょう。「手放すこと」を目的にすることはないかなと思います。

福田本当に福島さんのおっしゃった通りだと思いますね。自分がやりたくないことは他からリソースを確保すればいいし、それが無理なら自分でやるしかない、という話です。

──マインド面に関する質問も来ました。「事業を推進するにはその事業の目的(事業を成功させることで成し遂げたいこと)に対して熱い思いを持っていることが重要なのかなと思っています。ただ、そういった思いを持つこと自体をなかなか難しく感じています。実際、最初はちょっとした興味だったんだけれども、事業を進めていく中で思いが熱くなった、ということもあるのでしょうか?」

狭間僕もかつては「これがやりたい」という強い動機がなかったからコンサルティングファームに入ったところがあるので、そう感じる気持ちもわかります。そういう時にはまず、自分のインセンティブをよく理解することが大事だと思います。

「どういう場面で自分は頑張れるか?/頑張れないか?」を考えて、自分に合った仕事を選ぶということです。必ずしも全員に事業領域や業界に対する動機があるとは思っていません。

岡田少しの興味から始まっても、接点が増えるにつれて思いが強まっていくと思います。私もお客様と話す中で、その人たちの力になりたいと自然に思うようになりました。

──最後に、皆さん全員からお答えをいただきたいご質問が来ています。「新卒からBizDev人材として成長していくには普段から何を意識してお仕事に取り組めば良いでしょうか?」とのことです。

福田成果を出して、信用を積み重ねていくことですかね。オーナーシップやパッションが大事なのはそうですが、それだけの人に事業開発を任せることはできません。やはり常にチャンスを掴める状態でいることは重要だと思います。

福島自分の1つ上、2つ上の上司の立場になって、「自分がオーナーシップを持ったらどうするか?」や「明日から自分はその立場になれるか?」という問いを持ち続けることだと思います。自分とその上司の差分を考え続け、できることをしっかりやっていけば、次第に力がついていくはずです。

岡田個人的な感覚としては、目指したというより結果的にたどり着いたのがBizDevだったという感じですが、振り返ってみるとセールスで軸足をつくれたのが良かったと思います。その時の自分の仕事に向き合って、BizDevにアサインされた時に活きる軸足を持つことが大切だと思います。

狭間毎日・毎週の区切りで振り返ることだと思います。「何がうまくいって、何がうまくいかなかった。それはなぜで、もう一度やり直すとしたらどうするだろう?」を考え続けることですね。人は自分の失敗からしか学べないものなので、そこを最大化することが大事です。

──なかなかお答えが難しそうなことまで、じっくりと考えていただき、ありがとうございました。

「BizDevのこれから」と銘打ったこのイベント。登壇者4名の力強いディスカッションから学ぶことが多かったのはもちろんのこと、視聴者からも実践的な内容を尋ねる質問が多く集まり、意義深い時間となった。両社のさらなる発展にも、期待が膨らんだことだろう。

福田氏・福島氏の言うように、BizDev人材がこれから増え、より大きな事業のグロースを担ったり、経営者となって企業を大きく成長させたり、といったインパクトを残していくことが、日本経済のためにも必要不可欠だ。FastGrowはそのためのコンテンツをさらに充実させつつ、ラクスルやChatworkのような先進的なスタートアップと共に、エコシステムの発展に寄与していきたい。

こちらの記事は2023年02月27日に公開しており、
記載されている情報が現在と異なる場合がございます。

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