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「既存のBizDevキャリアはコモディティ化する」──ラクスルCOO福島と“産業変革請負人”第一号の上村が語る、もう1つのBizDev誕生物語

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インタビュイー
福島 広造

1979年生まれ。慶應義塾大学理工学部卒業後、ITコンサルティング会社を経て、ボストンコンサルティンググループ(BCG)に入社。プリンシパルとして、トランスフォーメーション(企業変革)/テクノロジー・アドバンテッジ領域を担当。2015年7月、ラクスル株式会社へ入社。経営企画部長、SCM部長、取締役COOを経て、現在は上級執行役員 COO / SVP of Raksulを務める。

上村 太介
  • ネットスクウェア株式会社 執行役員 

1981年生まれ。信州大学大学院卒業後、キユーピー株式会社に入社。品質管理を強みとしており、品質や生産性の改善経験が豊富。海外駐在経験を持ち、中国で新工場の立ち上げと運営を担う傍ら、オンラインでMBAを取得。2020年4月にラクスル株式会社へ入社。品質グループのマネージャーを経て、現在は出向先のネットスクウェア株式会社で執行役員を務め、ラクスル事業の経営と産業の変革にチャレンジしている。

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事業家人材を目指したい──。

そうした想いを実現すべく、昨今ではスタートアップのBizDevキャリアに注目が集まっていることはご存じだろう。

しかし、いくら移り変わりの激しいスタートアップ界隈とは言え、そのキャリアすら早々にコモディティ化していくとは、誰が予想し得ただろうか──?

「従来の、ビジネス領域におけるBizDevキャリアは、スタートアップ界隈において一定の普及を見せた。これからは、技術。いわゆる“ものづくり領域におけるBizDev”こそが、新たなポジションとして価値を生み出すだろう」。

そう語るのは、ラクスル上級執行役員 COO / SVP of Raksul・福島 広造氏

FastGrowが追い続けている最注目のテーマであるBizDev。この言葉をスタートアップ界隈で一般化させた第一人者だ。

そんな同氏が、他のメディア含めて初めて語ってくれたのが、この、ものづくり領域におけるBizDev、名付けて“産業変革請負人”だ。

今回は、福島氏が提唱するこの新たなBizDevの定義と共に、既に同社でこの“産業変革請負人”第一号として活躍する若手事業家人材の実例を踏まえて、次なるFastGrow注目のポジションについて見識を深めていきたい。

  • TEXT BY YUKO YAMADA
  • PHOTO BY SHINICHIRO FUJITA
  • EDIT BY TAKUYA OHAMA
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デマンド/ビジネスサイドのBizDevは早晩、コモディティ化する

まずは言葉の整理から入ろう。下記は明確に定義されたものではないが、本取材を通じてFastGrowが整理、言語化したものである。(以後、刷新可能性あり)

ラクスル上級執行役員 COO / SVP of Raksul・福島氏が提唱するBizDevの分類

(1) 従来のBizDev(デマンド/ビジネスサイド)

デマンドチェーンにおける事業開発。カスタマーから得られる情報、POSデータや口コミ、市場で顕在化する課題などを起点に商品の開発や生産、流通を最適化することで、事業を非連続的に成長させる役割。主にセールスやマーケティングキャリアを経てきたビジネスサイドのプロフェッショナルたちが活躍。近年では、SaaS事業におけるエンタープライズ向け営業・デリバリーを一環で担うような役割がその主な事例となっている。

(2) 新たなBizDev=“産業変革請負人”(サプライ/インダストリーサイド)

サプライチェーンにおける事業開発。材料が加工されてカスタマーの手に渡る一連の生産と供給において、ものづくりや研究開発の知見を活かし、その供給構造や仕組みに抜本的な変革をもたらしながら、事業を非連続的に成長させる役割。主に修士課程・博士課程を経て、重厚長大なインダストリーの大手企業で生産管理・品質管理などを担ってきた人材のNEXTキャリアとして、新たに提唱。

『ラクスル』のプラットフォームを表した概念図。右側のCustomers側で事業開発をするのが(1)従来のBizDev、左側のSuppliers側で事業開発をするのが(2)新たなBizDevだ(提供:ラクスル株式会社)

まずはこの前提をインプットし、先へと進んでいこう。

今回の“産業変革請負人”という新たなポジションを打ち出していくにあたり、福島氏は次のように語る。

福島ラクスルは、「仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる」をビジョンに掲げ、これまでさまざまな事業やプロダクトを生み出してきました。その実現を担ってきた主要なポジションのひとつが、“従来のBizDev”です。

2015年頃からの、渡邊 建(ラクスル執行役員 / ダンボールワン代表取締役社長)や木下 治紀(現ダンボールワン取締役COO)といった面々が、BizDev第1号として活躍し始め、主にデマンド/ビジネスサイドから非連続な成長カーブを描いてきました。

例えば、既存のネット印刷からサービスカテゴリを拡張したラクスルの『販促・ノベルティ』や『アパレル・ユニフォーム』、そして段ボール・梱包資材の通販サイト『ダンボールワン』の運営会社を完全子会社化するなど、近年の事業ポートフォリオの拡大はまさに、“従来のBizDev”たちの貢献によるものです。

ラクスルではこれまで、デマンド/ビジネスサイドの事業開発を担える人材を求めてきた。そして、それは今でも続いている。実際、現在のラクスルには30名弱のデマンド/ビジネスサイドのBizDevが在籍しており、目標は50名到達。まもなくその達成が見えてきているとのことだ。

       

*ラクスルを卒業してCxOになっている者は省く

福島 最近では、実績を残したデマンド/ビジネスサイドのBizDevたちが、ラクスルグループだけでなく他社のCxOとして活躍するようになってきています。こうした動きが活発化し、転職しやすい状況になっていけば、どの事業会社にもデマンド/ビジネスサイドのBizDevがいることが当たり前になっていくはずです。

そうすると、当然ながら“従来のBizDev”のキャリアはコモディティ化していきますね。結果として、企業はサプライ/インダストリーサイドのBizDev、すなわち“産業変革請負人”としてのポジションを新たに用意できなければ、採用市場において他社と差別化することはできなくなるでしょう。

それに、ラクスルも「産業を変革し切れた」とは全く思っていません。日本に存在する重厚長大な産業群に、本質的な変革をもたらすまでの力はまだ足りていない。そのための重要なピースが“産業変革請負人”だというわけでもあるんです。

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サプライ/インダストリーサイドのBizDevは、3年後に必ず価値を持つ

福島今の世の中、特にIT系の大手企業やベンチャー/スタートアップが多く存在する事業領域においては、デマンドサイドばかりに注目が集まり、サプライサイドはまだあまり価値を認識されていません。

しかし、2〜3年後に高い市場価値を持つ人材は、間違いなくサプライチェーンの変革を担える事業家人材なんです。

“従来のBizDev”たちの活躍によってデマンド/ビジネスサイドの変革が進む一方で、対極に位置するサプライ/インダストリーサイドの事業機会やポジションにおいては、多くは語られてこなかった。なぜなら、その領域を担える人材がものづくりの世界を飛び出て、スタートアップの世界に入るという“流れ”がまだできていないからだ。

しかし、福島氏によれば、このサプライ/インダストリーサイドこそ、日本経済・日本社会をこれから大きく変えていくポテンシャルを秘めているというのだ──。

福島今回は、こうしたデマンド/ビジネスサイドと対をなす、サプライ/インダストリーサイドの“産業変革請負人”にも、同様の事業機会があるんだということを伝えたいと思っています。

そして、その変革を担える人材は、大手メーカーをはじめ製造や技術職のキャリアを歩んできた人たち。こうした人たちこそが、これからのスタートアップにおいて非常に大きな価値を持つようになるんです。

そのロールモデルとなるのが、今回取材に登場するラクスルグループのネットスクェア執行役員・上村氏。前職は大手食品メーカーのキユーピーで14年間、品質管理のプロフェッショナルとしてサプライチェーンの刷新、改善に努めてきた。今回はまさに、“産業変革請負人”の第一号としての登場だ。

「上村さんの活躍ぶりは、渡邊や木下らデマンド/ビジネスサイドのBizDev第一号がその真価を発揮し、同ポジションを後続に広げていくチャレンジをしていた時の感覚に近い」と福島氏は語る。

果たして“産業変革請負人”とはどういったポジションで、どのような人材が活躍できるのだろうか。上村氏のこれまでのキャリアや実績を紐解きながら、“産業変革請負人”なる新たなポジションの魅力に迫っていこう。

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14年間、“品質”を通じてものづくりの原理原則を学ぶ

上村氏がラクスルに入社したのが、2020年4月。世間では新型コロナウイルス感染症の拡大に伴い、1回目の緊急事態宣言が出された頃だ。

「前職での駐在先だった中国から命からがら帰ってきて、『入社までに帰国できて良かった』と安堵していました。そしたらラクスルから入社2日前に連絡が入り、『オフィス出社は控えて、リモートワークでお願いします』と一言(笑)。DAY1はそんなスタートだったんです」と笑いながらラクスル入社当時を振り返る。

上村氏は理系の大学を卒業後、新卒で食品会社大手のキユーピーに入社。「ものづくりの根幹は“現場”。私たちはその現場で働く方々や環境の整備に重きを置いた会社です」といった姿勢に共感し、「ものづくりをするならこんな会社が良いな」とキユーピーを選んだ。

入社後は、品質管理の部門に配属。特段この領域に知見がある、興味があるといった背景からではなく、「本社の品質統括部に新卒を配属したらどのように育つか」といった会社の方針からの配置だった。

14年間キユーピーに在籍する中、10年間は品質管理に携わり、2〜3年毎にグループ会社間を異動。ベビーフード、惣菜・サラダ、弁当など、さまざまなジャンルの品質管理とその改善に取り組む。このように定期的に職場環境が刷新されていたため、上村氏はマンネリを感じることなく、毎回フレッシュな気持ちで仕事に打ち込むことができた。

「キユーピー入社当時から、事業家になろうという思いがあったのか?」という取材陣の問いかけに対し、「ありませんでしたね。前職は新卒からの生え抜き社員のみで、周囲でそうした考えを持った人もいなかった」と静かに首を横に振る。

上村前職時代、「既存の仕組みを変えて効率を良くすれば、もっと生産性が上がるだろう」と思う部分はたくさんありました。「事業家になろう」というよりも、むしろ、「自分がこの会社の仕組みを変えていこう」と張り切っていたという感じです。

とはいえ、会社全体としては伝統を守り、これまでの体制を踏襲することを重んじていました。ですので、抜本的な改革という意味においては、僕がやりたいことを実現するのは難しかったんです。

新入社員の頃には「私たちで会社を変えていこう」と刺激し合っていた同期も、年次を経てそれぞれ別々の部署に分かれてしまうと、立場があるのか誰も話題にしなくなりました。結局、私1人、最後まで会社の体制に抗っていたんだと思います。

その後、経営方針が変わり海外事業に注力し始めたことを機に、上村氏は自ら手を挙げ中国の工場における品質管理業務に取り組み始める。

上村キユーピーに入社してからは一貫して、自分を高めるために「常にワンランク上の仕事をしよう」と意識していました。なので、中国での工場責任者というミッションを与えられた時はチャンスに感じましたね。

工場や建屋の設計以外にも、採用から組織としての仕組みづくりまで、工場の運営をすべて担っていました。事業やメンバーの全責任を負わなければならないという緊張感ある環境で、成功も失敗も経験できたことは私にとって大きな財産です。

この先、何があっても「中国で経験した失敗と比べたら、まだ耐えられる」と思えるほど、自分の中の許容度が高まったなと感じる経験でした。

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「ラクスルでもう一度、仕組みを変えるチャレンジがしたい」

日本よりも自由度高く裁量を持てる傾向にある海外で、3年間事業を推進してきた上村氏。「このまま任務を果たし、帰国して小さな組織の長になるのは『つまらない』」、当時はそう感じていたと素直に打ち明けてくれた。

そんな上村氏のもとに、絶妙なタイミングでラクスルから1通のスカウトメールが送られてきた。

「ラクスルでは、過去4人のSCM(サプライチェーンマネジメント)部長のうち、3人が海外駐在・MBA帰りの採用」と福島氏が言うように、海外で生産/品質管理を経験した駐在帰りの人や、MBA留学帰りの人をスカウトするのは、ラクスルの必勝パターンとのこと。

なぜなら、海外で裁量を持って事業を経験してきた人や、ダイバーシティ溢れる環境で知的好奇心を探求してきた人は、帰国後、自由度高く新たな業務にチャレンジできるスタートアップに魅力を感じる傾向があるからだ。

上村日々送られてくる食品関係の企業からのスカウトを見るにつけ、「日本で働いていた時と何も変わらないよな」と思っていました。その中で、印刷事業のスタートアップであるラクスルからのスカウトは異色でした。「一体、私に何の用があるのかな?」と(笑)。

しかし、いざオンライン面談で話してみると、一気に興味を持つことになるんです。

上村「ラクスルでは伝統産業を変えるチャレンジができるんですよ。面白くないですか!?」と“変えること”に対し目を輝かせて語る姿に、純粋に惹きこまれましたね。

また偶然にも、中国に赴任中に併行して通っていたMBAの授業で、ラクスルが取り挙げられていたんです。確か、“独自の経営手法で複数のプラットフォームを運営するスタートアップ”として取り上げられていて、その事から、ある程度ラクスルの事業内容を知っていたことも大きかったですね。

そして何より、これまで私が大手企業の中で変化を起こせず悶々としていたエピソードを興味深くじっくりと聞いて、共感してくれたことが印象的でした。この時「ラクスルに入って、もう一度、仕組みを変えるチャレンジがしたい」と思えたんです。

前職では入社時から仕組みの変革を志向するも、なかなかその機会にありつけずに悶々としていた上村氏。しかし、14年の時を経て、ようやくラクスルという“変革を推奨する場所”に辿り着くことができた。彼にとってはまさに、長年探し求めていた運命の相手と出会えたようなものだったに違いない。

一方で、読者からすれば疑問も浮かぶはず。「大手企業からスタートアップへの転職に対して、懸念はなかったのか」という取材陣からの問いかけに対し、「不安がゼロだったわけではありません。ただ、それよりもワクワクの方が大きかったんです」と返す。

上村ラクスルに品質マネージャーとして入社するにあたって、「食品ではなく、印刷の品質管理。自分にできるのだろうか…?」といった漠然とした不安はありました。ラクスル入社前、中国の現場の仲間や同期たちからは、「大丈夫なのか?」と心配の声が上がるほど。

しかし、たとえ工場の設備や品質管理で分からないことがあっても、学んで解像度を上げれば良いのだとポジティブに捉えていました。

なぜなら、ものづくりの根本としての原理原則を理解していれば、業界が異なっても「何を押さえておけば工場は正常に稼働するのか」「この工程はどの設備導入によって代替できるのか」などがある程度分かると思ったからです。逆に言えば、何でもかんでも設備を導入すればワークするというものでもありません。

どこを人が対応し、どこを機械に任せるのか。その判断となる指針はこれまでの経験で培っているし、ものづくりの経験がある人であれば感覚として身についているものだと思います。「これまでの経験や生産における勘所があれば、ラクスルでも通じるかもしれない」。その自信はありました。

何より、変化を推奨してくれて、皆が変化を楽しんでいるといった環境が私には輝いて見えたんです。不安よりも、「ワクワクしてしまった」というのが正直なところですね。

その他にも、年功序列制だった前職では、年齢や勤続年数に応じて役職は上がっていくものの、その仕組みでは若手が成果を出しても評価されにくいという環境があった。だからこそ、実力やパフォーマンスで評価されるラクスルのスタンスにやりがいを感じたのだ。

「ラクスルは、年次や役職など関係なく、“何ができるか”だけを見てくれていた」と上村氏は選考時を振り返る。

それに対し、福島氏がラクスルとしての採用に関するスタンスを説明してくれた。

福島ラクスルでは、入社を検討してくれる候補者に対して、過去のスキル・経験だけで採用するといったことはしません。なぜなら、ラクスルでは常に誰もが経験したことのない、未知の領域にチャレンジしていくからです。

そこに際して、その人の過去のキャリアだけを見ても、未来における活躍は推し量れないと思っています。では、他に何を見るのか。それは、チャレンジ精神やインプットに対する貪欲さ、柔軟さです。

我々が取り組む産業変革には、既存の知見はもちろん、新たに学習して未知の領域について貪欲に知識やノウハウを習得していく姿勢が不可欠。唯一のモノサシは、「事業価値にコミットできるかどうか」。

福島ですので、イメージとしては、片手に既存のキャリアを50%、もう片方の手に未知へのチャレンジ姿勢を50%。こうしたバランスを持てる人材なのかを重視しています。

年功序列ではなく、実力でキャリアを築いていける点がラクスルの魅力の1つ。自身のパフォーマンス次第で人よりも2倍、3倍の速さで駆け上がっていける環境は、上村氏のように「結果を出すんだ」と己の腕を信じる者には最適な環境だ。

経験に対する自信と、チャレンジしようとする姿勢。そのバランスの良さに上村氏のポテンシャルの高さを感じたのだろう。そうした背景で2020年4月にラクスルへと入社した上村氏。そこからどのように活躍し、今に至るのだろうか。

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自ら背負うべきミッション、“事業価値の向上”を把握しているか

アフターコロナの品質保証に対する体制はどうあるべきか、10日でアウトプットせよ──。入社して間もなく、1〜2週目にSlackを通じて福島氏からメッセージが届いた。

新型コロナウイルス感染症が突如あらわれ、世界中に蔓延していく中、社会的にも前例がない問いに対する見解を次々と求められる。その当時の心情を、上村氏は次のように話す。

上村「まだ印刷の実機すら見たことがないのに、どういうこと…?」と感じたのが率直な感想です。

前職では異動の度に「時間をかけて慣れてね」といった優しさに包まれた空気感があったんですが(笑)、ラクスルは慣れる前にミッションや問いがバンバン飛んでくる環境でしたね。

「今よりも少し、品質を良くするには…」という程度の改善しか考えていなかった私ですが、福島さんが求めていたものはそういうものではなかった。

「なんでAmazonはECで成功しているの?」「ラクスルは顧客に対して何を保証すべきなの?」と。満足のいく回答を見出せず、最初の2〜3週間で自分の視座の低さを痛感しました。しかし、「これでは前職と同じ思考回路じゃないか…」と気付くことができたのも事実です。

入社して10日前後の上村氏に対して、「無理難題では?」とすら思えるような難しい“問い”を投げ続ける福島氏。その意図とは何だろう。当時の上村氏に対して、どんな期待を込めての投げかけだったのだろうか。

福島氏は「正直、答えは何でも良い。とにかく上村さんには、ラクスルにおいて“品質も事業価値の1つになり得るんだ”ということを証明すべく、考え続けてほしかったんです」と静かに口を開く。

福島その当時ラクスルでは、品質が事業価値になるという認識を持てていませんでした。「プロダクトマネージャー(PdM)やUXデザイナーという新たなポジションを置くことになった経緯」を振り返ると、どういうことなのか良く伝わると思うので、紹介しますね。

スタートアップというのは未熟な組織。常に試行錯誤を重ねながら、新しい価値をつくっていくことが組織の進化に繋がります。

私が入社した2015年頃のラクスルには、プロデューサー、マーケター、エンジニアの3職種しかありませんでした。当時の社内にはリクルート出身のメンバーが多かったことが関係しているのでしょう。そこから主にマーケティングを軸に事業をグロースさせてきた経緯があります。

福島ラクスルが組織として進化していく過程で、「プロダクトマネージャーとしての価値の出し方がある」「デザイナーがUXを突き詰めることは事業成長において意味がある」と社内で感じるようになり、それまでにない新たなポジションが生まれていきました。その積み重ねで、今の姿があります。“従来のBizDev”もそうですね。

会社の進化には、新しい価値を生み出すことによる事業貢献が不可欠なのです。

この2〜3年の間に、新たな価値を生み出すキーワードが“品質”なのだと、福島氏は考えた。だから、そんなポジションで、事業貢献に繋がることを証明してほしい──。それが上村氏に対する期待だったのだ。

福島私自身、サプライチェーンの部長としてラクスルに入社した時、最初に言われたことが「マーケティングで売れたものを、サプライすれば良いから」というものでした。

今ではラクスルにおける重要な事業価値として認識されているサプライチェーンですが、当時はまだラクスルの中で事業価値になるとは認識されていなかったんです。

しかし、「収益を生むためにはサプライチェーンが大事だ」「自分は事業価値をつくりにきたんだ」という思いがあり、そこからサプライチェーンにまつわる事業・組織を10倍成長させて、ラクスルにおける確かな事業価値として認識されるようにしました。

そういう経験があったので、ラクスルで品質管理が事業貢献に繋がるという証明ができれば、上村さんにとっても成功ですし、ラクスルにとっても組織の進化に繋がると確信していました。こうした背景からの問いだったんです。今思えば、こういう説明を先にすべきでしたけど(笑)。

「『品質』『安全』『改善』と言えば間違いないと思っていた」「これまで自分の活動が事業価値になるか問われたこともなかった」と入社当時を振り返る上村氏。

視座の低さを真摯に受け入れながら、自分はラクスルで何をすれば良いのか、どうすれば価値が出せるのか、思考を深めていったのだ。

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クレーム率半減。
どこで刷っても統一された品質提供を実現

では、品質のマネージャーとして、上村氏はラクスルでどのような事業価値を生み出していったのだろうか。

上村日本全国どこで印刷しても同じ品質を保証できるよう、たくさんの印刷事業者さんを巻き込んでサプライチェーンを抜本的に改善したんです。

きっかけはお客様からの声です。「ラクスル経由でネット印刷をお願いしたところ、実際に手元に届いた印刷物のカラーがイメージしていたものと違う。やっぱり、ネット注文だからしょうがないんですね…」といった声が少なからずありました。

上村どこの工場で印刷するのか、エンドユーザーさんは選べません。ラクスルのプラットフォームによるマッチング次第で、納品時の品質が変化してしまう。とはいえ、100%同じクオリティでのアウトプットは難しい…のですが、私はまさに「変える余地があるぞ!」と感じたんです。

「日本全国どの工場で印刷しても同じ品質を保証することができれば、ラクスルの事業価値はさらに上がるのではないか」「ここを改善することができれば、まさに“品質”という観点で事業価値に貢献できるのでは」と思い、最重要課題として設定し、取り組んでいきました。

そこから1年半、品質マネージャーとして各工場における品質管理を確認し、細かな改善が確実に実践されるように仕組みを整えていった結果、ラクスルに届く品質関係のクレームを50%削減することができたんです。

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“産業変革請負人”として、次なるステップとなる組織の変革へ

品質マネージャーとして着実に成果を出しながら事業を推進していた上村氏は、その後、ラクスルの提携会社で、オンデマンド型*の印刷サービスを手掛ける、ネットスクウェアの変革にも携わるようになる。

*主に小ロットで、必要な時に必要な部数だけ発注することができる印刷方式。通常、大量に印刷を行う場合はオフセット印刷と呼ばれる制作方式で行う。その場合は“版”を作る必要があり、また試し刷りも必要であることから、印刷物の完成まで一定の時間を要した。しかし、版の製作が不要なデジタル印刷機が登場してからは、印刷データを直接紙に印刷する方法として広まり、幅広く活用されるようになった。

福島まず前提として、2021年当時のラクスルでは、「我々はまだまだ産業を変えていない」という課題感が強くありました。

「産業を変えていく」。このミッションにまっすぐ取り組むために、我々ができることはテクノロジーを活用して、さまざまな産業を変革すること。そうであるならば、テクノロジーを最も活用しやすい、オンデマンド印刷という領域でまずはイノベーションを起こすべきだと考えたんです。

もともとネットスクウェア自体はマーケティングがうまく、事業は順調に伸びていました。そこで、ラクスルのサービスの柱であるシェアリングエコノミー(印刷機の共有)という形態ではなく、両社でガッツリと組んで、新たなイノベーションの形を打ち出そうという背景のもと、ラクスルグループに参画(2019年9月)してもらうことになったんです。

品質マネージャーとして活動しながら、ネットスクウェア買収時のデューデリジェンスにも携わっていた上村氏。そこから彼がネットスクウェアの変革を一任され、完全出向となったのは2022年8月。そこにはどのような意図があったのだろうか。

福島この取り組みは、ラクスルにとって「自社のカルチャーではない環境下でも変革を起こせるのか」というチャレンジでもありました。その上で、アサインをする際に重視したことは2つ。

1つ目は、サプライチェーン側の産業についてきちんと理解があること。

2つ目は、その業界慣習に染まらず、新たな変化点を生み出す能力があることです。上村さんはこの2つをしっかりと満たした人材であると感じ、アサインさせてもらいました。

福島上村さんは既に、これまでの印刷業界では変えることができなかった、“ネット印刷における品質”というものに変化をもたらし、ラクスルにとっても新たな事業価値を生み出してくれた。

日々、社内の品質改善に関するデータのグラフが下がっていく(改善されていく)様子を見て、「上村さんしか適任はいないでしょう」と確信し、お願いしました。ネットスクウェアには「メチャクチャすごい変革請負人をお送りしますから、期待していてください」と伝えたことを覚えています。

上村そんな期待値上げていたんですか…!?いま初めて知りました…(笑)。

産業を変革するという壮大なミッションを受け、ネットスクウェアの変革の全権を委ねられた上村氏。その時はどんな心境だったのだろう。不安になることはなかったのだろうか。

上村「変革してやるぞ」という強い意志しかなかったですね。

ネットスクウェアがラクスルと組む上でどんなシナジーが生まれるか、どんな価値を出せるか。デューデリジェンスをしていた時から一生懸命に考えていた構想だったので、その構想に愛着すら感じていました(笑)。

なので、アサインしてもらえたことは純粋に嬉しかったですし、ここでも変革を起こすんだと躍起になっていましたね。

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ラクスルの中でも産業の変革に100%集中した、初めてのケース

2022年8月、ラクスルからの期待を一心に受けネットスクウェアに飛び込んだ上村氏。読者が知りたいのは、上村氏がそこでどのような取り組みをして、どんな成果を上げているかだろう。

上村1つ挙げるとすると、制作工程の省略ですね。名刺印刷では、従来から“印刷して、置いて。切って、置いて。検品して、置いて。箱に詰める”というフローで制作が行われてきました。ですがこれって、特にオンデマンドで制作量が少ない場合においては、「短縮できるんじゃないか?」と考えたんです。

具体的には、「“切る”という工程を省略できそうだ」、「印刷をかけた時点で名刺サイズに切り分けられた状態で用紙が出てくれば、すぐに箱詰めできるのでは」と。

この発想に切り替えて生産ラインをつくりかえた結果、大幅な業務効率化に繋げることができたという事例がありますね。

どうすれば事業価値が上がるのだろうか──。そのミッションに応えるように、上村氏は積極的に現場の声に耳を傾け、より解像度を高めながら、既存のやり方にとらわれずアイデアを生み出していく。この事例も、業界内ではなかなか思い浮かばなかったり、思い浮かんだとしても実現には至らなかったり、そんなアイデアなのだという。

これまで、ラクスルからのデマンド/ビジネスサイドのBizDevによるアプローチで、ネットスクウェアのデマンドサイドにおける改善はしばしば行われてきた。しかし、今回の上村氏の取り組みは、ネットスクウェア発の改善、つまり、サプライ/インダストリーサイドのBizDevからのアプローチによって、事業価値に貢献したケースなのだ。

これは、サプライ/インダストリーサイドから事業を再定義し、価値を創出したという意味で、ラクスルグループにとっても一つの金字塔を打ち立てたと言っても過言ではないはず。

ネットスクウェアに出向してまだ半年足らずではあるが、上村氏は既に「産業を自分の手で変えている」と確かな手応えを感じていた。そう思うには理由があった。

上村前職の中国の事業では工場責任者を務めていました。ところが、大規模な生産現場になると、上流で構想を策定する人と、実際に現場で作業する人では役割が分かれていることが多かったんです。

そのため、うまく連携が取れず事業が滞ったり、現場にしわ寄せが生じたりするケースも少なくありませんでした。 

しかし、ネットスクウェアの事業は事前のデューデリジェンスから関わっていて事業状況が頭に入っているので、事業のボトルネックに関しては理解できていました。その課題に向け、自分が一から手触り感を持って事業に携われているなと感じていますね。

上村氏がラクスル入社時に備えていた2つの要素。ものづくりにおける原理原則と、未知へのチャレンジ精神。まさにこれらの要素によってもたらされた結果ではないだろうか。

また、付け加えるとすると、上村氏はもう1つ前職で培った能力が活きたと語ってくれた。それは、“巻き込み力”だ。

そもそも大手企業では、機能別に組織が分かれており、部門ごとに業務内容が異なるのが一般的である。だからこそ、ひとつのプロジェクトを動かすにしても前提知識や業務を推進するインセンティブが異なる面々を説得し、動いてもらう必要がある。

そういった環境下で14年間働いていた上村氏は、他部門の人たちを巻き込んで事業を推進する力も身についていたのだ。

上村例えば、経営層が納得していても、現場のリーダーたちが納得していなければ事業は前に進みません。その現場に納得してもらうには、やはり自分自身も現場や生産について深く理解していることが重要です。

生産における肝が分かっていれば、何をどのように伝えれば現場が動いてくれるのか、さらに言えば、どこまで無理が効くのかも分かります。

そしてこの能力は、大手企業でものづくりに携わってきた人であれば、業界を問わず染み付いているものだと思うんですよね。

上村氏のネットスクウェアでの活躍に対し、福島氏は誇らしげにこう語った。

福島上村さんは、「産業を変える」ことにまっすぐ向き合ってくれた。

ここ1〜2年のラクスルにおいて、産業の変革に100%集中できた誇るべきケース。今回の取り組みによって、産業が実際に変わっていく姿が見えたことが大きい。目先の利益ではなく、正しい北極星(目標)に向かってチャレンジできていると強く感じています。

さらに同氏は続けて、「ラクスルには、プロフェッショナル・事業家人材となるための3つのキャリアステップを設けており、上村さんはその最終段階に来た」と述べる。

「事業家人材として一流になるための3つのステップ!?」おそらく今、全読者が同じ想いを抱いたことだろう。出し惜しむ気はない。しかと刮目せよ。

福島フェーズ1が、あるテーマにおいて変革を起こせる人物であるかということ。

産業変革を掲げるラクスルでは、各メンバーに与えたお題に対し、変革を実現し、事業価値に繋げることができるのかどうか、まずはこれを見ています。

上村さんの場合は、前職の大手企業で培った“品質”が変革のテーマだった。その知見に基づいて、スタートアップという新たな環境において事業価値をつくってもらいましたね。品質のマネージャーとしてサプライチェーンに変革をもたらし、しっかりと事業に貢献してくれたと思っています。

フェーズ2が、その変革を組織レベルで起こせるのかということ。

ネットスクウェアという組織(工場)で生産ラインを見直し、工場全体で名刺印刷に関わる工程を短縮させることができた。組織マネージャーとして、“品質”という本来の彼の主要スキルから離れ、従来の産業が持つカルチャー・慣習自体をアップデートするといった変革を起こしてくれました。

福島そしてフェーズ3は、その変革を会社全体に起こしていけるリーダーなのかということ。

上村さんには今後、ネットスクウェアの執行役員として、100%ここの事業にコミットしてもらいます。今後、今まで以上にリーダーシップを持って、会社ごと変えていくチャレンジをしてもらう予定です。

このように、マネージャー、ビジネスユニットのリーダー、会社全体のリーダーと、数年おきに自身のポジションを変えながら真の事業家・経営者を目指していける。これこそがラクスルで働く魅力なのではと思っています。

上村さんの実績は、製造や技術職の人たちがスタートアップへ行き、さらに“産業変革請負人”を目指す上で参考となるロールモデルになったと思いますよ。

事業家を次々と輩出していく──。産業の変革と共に、若手事業家人材の育成にもチャレンジを続ける福島氏。

そこに対し、「事業価値をどうやって高めていくのか」といつも問われ続けてきた上村氏。

「変化点を生み出す“非連続”な事業価値をつくるためにどうすれば良いのか。当然、最初に出した答えがベストだとは限らない。だからこそ、課題を考え抜き、解像度を上げ、思考を磨いていく。それが今に繋がっているのだと思う」と振り返った。

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製造業、技術職の人たちが産業変革に取り組める場所。
それがラクスルにはある

大手食品メーカーからスタートアップへのチャレンジ、そして事業家人材としてキャリアを歩み出した上村氏。「今後も変革を起こし続けていきたい。自分が再現性を持って変革を起こし続けられる人材だということを証明していきたい。今はそれが全てです」と期待感を膨らませる。

ラクスルには、上村氏や渡邊氏のように、大手企業で製造や技術・研究職に従事していた人がスタートアップに参画しても活躍できる土壌があると分かったことだろう。

大手企業に見られる年功序列制度という仕組みの中では、皆が平等であるがゆえに、成果と評価が連動されにくい。その環境下で「どうすれば生産性が上がるか」「どうすれば成果を上げられるか」と思考し続ける方が難しいことかもしれない。

かつての上村氏と同じく、会社の制度や環境に悶々とした気持ちを抱えている人は少なくないはずだ。そんな思いを抱えている若手に対し、福島氏は次の3つを自分に問いかけてほしいと投げかける。

福島氏が唱える、ものづくりに携わる読者に自問自答してもらいたいこと

(1) 「製造や技術職など、ものづくりの世界から社会を良くしたい」と思って入った会社で、今その夢を実現できているだろうか?

(2) 日々、同じことの繰り返しではなく新たなチャレンジができているだろうか?

(3) この先、今の環境で自分自身を成長させる機会が得られるのだろうか?

福島この3つの問いに対する答えが全て「NO」なのであれば、スタートアップを目指した方が良いかもしれません。

我々は、事業を行っている以上、事業価値をどう高めていくかが最大の目的であり、常にそこだけを見据えています。なのでBizDevに限らず、プロダクトマネージャーや品質マネージャー、エンジニアといった立場やポジションはあくまでも事業価値を高めるための役割であり、マーケティングやエンジニアリングは事業価値を高めるための手法や専門技術です。

一人ひとりがコアとなる事業価値と“繋がっている”という感覚を持ちながら、自分の武器を磨き、仕組みを変えていく。それがラクスルらしさであり、我々が大事にしているカルチャーです。

大手企業であれば、組織が大きいがゆえに、自分が辞めたとしても残念ながら事業価値は変わらないかもしれない。しかし、スタートアップは個々人が生み出す価値がダイレクトに事業価値へと繋がっていきます。

「自分の貢献が、事業を動かしている」。

これを実感できることがスタートアップで働く醍醐味であり、大手企業との明確な違いであると思っています。

最後に、話は日本の優秀な人材のキャリアについても及ぶ。

日本の優秀な人材は、主に2つのキャリアに分かれるという。1つがコンサルティングファームをはじめとするビジネス・プロフェッショナルの道。もう1つが、理系や技術系の人たちが進むものづくりの道だ。

最近では、プロフェッショナル系(戦略系コンサルティングファームや外資系投資銀行出身者など)の人たちがスタートアップに入り活躍する成功事例も増えたことで、ビジネスサイドでの就職を希望する優秀な学生たちがスタートアップを志望する機会も増えている。

一方、大手メーカーをはじめ製造や技術職に従事するものづくりのキャリアを選んだ人にとって、スタートアップはまだまだ縁遠い存在。そもそも受け入れる体制自体がスタートアップに整っていないと福島氏は指摘する。

福島ものづくりで世界を変えて、産業を良くしていきたいという人たちにとって、スタートアップがより魅力的な機会提供の場となり、受け皿になっていくこと自体に価値があると思っています。

ラクスルには、さまざまな産業がありバリューチェーンも広い。その中で、片手には自分の経験やスキルを持ちつつ、反対の片手には「チャレンジしたい」という気持ちを持つ方であれば、その環境を提供できるのが我々のラクスルのユニークなところです。

福島日本のメインストリームであるものづくりの人たちがスタートアップに入ってくる。そしてそこで活躍する成功事例が生まれていけば、3年後、5年後、新卒からスタートアップを目指す人たちが増えていくはずです。そういったエコシステムの循環が生まれれば、ラクスルは一段と強くなれると考えています。

ものづくりの人たちがイノベーションを起こせること。また、それにチャレンジできる受け皿となることを我々は目指し、スタートアップの人材エコシステムにしっかり貢献していきたいと思います。

これまで大手企業で製造や技術職などものづくりの世界でキャリアを築いてきた人が、成長環境を求めてスタートアップという道を選び、プロ経営者(CxO)を目指す。そんなキャリアを選択する人は今後ますます加速していくのは間違いないだろう。

「自分の手で産業を変えたい」「ものづくりの世界から世の中を変えたい」。ラクスルという会社なら本気でそれを目指せる環境が用意されている。

果たして今いる環境でやりたいことが実現できているか、同じことをくり返していないか、自分にチャンスがあるのか。福島氏が言ったこの3つの問いを、いま一度自分に投げかけてみてほしい。

こちらの記事は2022年12月26日に公開しており、
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執筆

山田 優子

写真

藤田 慎一郎

編集

大浜 拓也

株式会社スモールクリエイター代表。2010年立教大学在学中にWeb制作、メディア事業にて起業し、キャリア・エンタメ系クライアントを中心に業務支援を行う。2017年からは併行して人材紹介会社の創業メンバーとしてIT企業の採用支援に従事。現在はIT・人材・エンタメをキーワードにクライアントWebメディアのプロデュースや制作運営を担っている。ロック好きでギター歴20年。

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