福島ラクスルは、「仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる」をビジョンに掲げ、これまでさまざまな事業やプロダクトを生み出してきました。その実現を担ってきた主要なポジションのひとつが、“従来のBizDev”です。

2015年頃からの、渡邊 建（ラクスル執行役員 / ダンボールワン代表取締役社長）や木下 治紀（現ダンボールワン取締役COO）といった面々が、BizDev第1号として活躍し始め、主にデマンド/ビジネスサイドから非連続な成長カーブを描いてきました。

例えば、既存のネット印刷からサービスカテゴリを拡張したラクスルの『販促・ノベルティ』や『アパレル・ユニフォーム』、そして段ボール・梱包資材の通販サイト『ダンボールワン』の運営会社を完全子会社化するなど、近年の事業ポートフォリオの拡大はまさに、“従来のBizDev”たちの貢献によるものです。

福島 最近では、実績を残したデマンド/ビジネスサイドのBizDevたちが、ラクスルグループだけでなく他社のCxOとして活躍するようになってきています。こうした動きが活発化し、転職しやすい状況になっていけば、どの事業会社にもデマンド/ビジネスサイドのBizDevがいることが当たり前になっていくはずです。

そうすると、当然ながら“従来のBizDev”のキャリアはコモディティ化していきますね。結果として、企業はサプライ/インダストリーサイドのBizDev、すなわち“産業変革請負人”としてのポジションを新たに用意できなければ、採用市場において他社と差別化することはできなくなるでしょう。

それに、ラクスルも「産業を変革し切れた」とは全く思っていません。日本に存在する重厚長大な産業群に、本質的な変革をもたらすまでの力はまだ足りていない。そのための重要なピースが“産業変革請負人”だというわけでもあるんです。

福島今の世の中、特にIT系の大手企業やベンチャー/スタートアップが多く存在する事業領域においては、デマンドサイドばかりに注目が集まり、サプライサイドはまだあまり価値を認識されていません。

しかし、2〜3年後に高い市場価値を持つ人材は、間違いなくサプライチェーンの変革を担える事業家人材なんです。

福島今回は、こうしたデマンド/ビジネスサイドと対をなす、サプライ/インダストリーサイドの“産業変革請負人”にも、同様の事業機会があるんだということを伝えたいと思っています。

そして、その変革を担える人材は、大手メーカーをはじめ製造や技術職のキャリアを歩んできた人たち。こうした人たちこそが、これからのスタートアップにおいて非常に大きな価値を持つようになるんです。

上村前職時代、「既存の仕組みを変えて効率を良くすれば、もっと生産性が上がるだろう」と思う部分はたくさんありました。「事業家になろう」というよりも、むしろ、「自分がこの会社の仕組みを変えていこう」と張り切っていたという感じです。

とはいえ、会社全体としては伝統を守り、これまでの体制を踏襲することを重んじていました。ですので、抜本的な改革という意味においては、僕がやりたいことを実現するのは難しかったんです。

新入社員の頃には「私たちで会社を変えていこう」と刺激し合っていた同期も、年次を経てそれぞれ別々の部署に分かれてしまうと、立場があるのか誰も話題にしなくなりました。結局、私1人、最後まで会社の体制に抗っていたんだと思います。

上村キユーピーに入社してからは一貫して、自分を高めるために「常にワンランク上の仕事をしよう」と意識していました。なので、中国での工場責任者というミッションを与えられた時はチャンスに感じましたね。

工場や建屋の設計以外にも、採用から組織としての仕組みづくりまで、工場の運営をすべて担っていました。事業やメンバーの全責任を負わなければならないという緊張感ある環境で、成功も失敗も経験できたことは私にとって大きな財産です。

この先、何があっても「中国で経験した失敗と比べたら、まだ耐えられる」と思えるほど、自分の中の許容度が高まったなと感じる経験でした。

上村日々送られてくる食品関係の企業からのスカウトを見るにつけ、「日本で働いていた時と何も変わらないよな」と思っていました。その中で、印刷事業のスタートアップであるラクスルからのスカウトは異色でした。「一体、私に何の用があるのかな？」と（笑）。

しかし、いざオンライン面談で話してみると、一気に興味を持つことになるんです。

上村「ラクスルでは伝統産業を変えるチャレンジができるんですよ。面白くないですか！？」と“変えること”に対し目を輝かせて語る姿に、純粋に惹きこまれましたね。

また偶然にも、中国に赴任中に併行して通っていたMBAの授業で、ラクスルが取り挙げられていたんです。確か、“独自の経営手法で複数のプラットフォームを運営するスタートアップ”として取り上げられていて、その事から、ある程度ラクスルの事業内容を知っていたことも大きかったですね。

そして何より、これまで私が大手企業の中で変化を起こせず悶々としていたエピソードを興味深くじっくりと聞いて、共感してくれたことが印象的でした。この時「ラクスルに入って、もう一度、仕組みを変えるチャレンジがしたい」と思えたんです。

上村ラクスルに品質マネージャーとして入社するにあたって、「食品ではなく、印刷の品質管理。自分にできるのだろうか…？」といった漠然とした不安はありました。ラクスル入社前、中国の現場の仲間や同期たちからは、「大丈夫なのか？」と心配の声が上がるほど。

しかし、たとえ工場の設備や品質管理で分からないことがあっても、学んで解像度を上げれば良いのだとポジティブに捉えていました。

なぜなら、ものづくりの根本としての原理原則を理解していれば、業界が異なっても「何を押さえておけば工場は正常に稼働するのか」「この工程はどの設備導入によって代替できるのか」などがある程度分かると思ったからです。逆に言えば、何でもかんでも設備を導入すればワークするというものでもありません。

どこを人が対応し、どこを機械に任せるのか。その判断となる指針はこれまでの経験で培っているし、ものづくりの経験がある人であれば感覚として身についているものだと思います。「これまでの経験や生産における勘所があれば、ラクスルでも通じるかもしれない」。その自信はありました。

何より、変化を推奨してくれて、皆が変化を楽しんでいるといった環境が私には輝いて見えたんです。不安よりも、「ワクワクしてしまった」というのが正直なところですね。

福島ラクスルでは、入社を検討してくれる候補者に対して、過去のスキル・経験だけで採用するといったことはしません。なぜなら、ラクスルでは常に誰もが経験したことのない、未知の領域にチャレンジしていくからです。

そこに際して、その人の過去のキャリアだけを見ても、未来における活躍は推し量れないと思っています。では、他に何を見るのか。それは、チャレンジ精神やインプットに対する貪欲さ、柔軟さです。

我々が取り組む産業変革には、既存の知見はもちろん、新たに学習して未知の領域について貪欲に知識やノウハウを習得していく姿勢が不可欠。唯一のモノサシは、「事業価値にコミットできるかどうか」。

福島ですので、イメージとしては、片手に既存のキャリアを50%、もう片方の手に未知へのチャレンジ姿勢を50%。こうしたバランスを持てる人材なのかを重視しています。

上村「まだ印刷の実機すら見たことがないのに、どういうこと…？」と感じたのが率直な感想です。

前職では異動の度に「時間をかけて慣れてね」といった優しさに包まれた空気感があったんですが（笑）、ラクスルは慣れる前にミッションや問いがバンバン飛んでくる環境でしたね。

「今よりも少し、品質を良くするには…」という程度の改善しか考えていなかった私ですが、福島さんが求めていたものはそういうものではなかった。

「なんでAmazonはECで成功しているの？」「ラクスルは顧客に対して何を保証すべきなの？」と。満足のいく回答を見出せず、最初の2〜3週間で自分の視座の低さを痛感しました。しかし、「これでは前職と同じ思考回路じゃないか…」と気付くことができたのも事実です。

福島その当時ラクスルでは、品質が事業価値になるという認識を持てていませんでした。「プロダクトマネージャー（PdM）やUXデザイナーという新たなポジションを置くことになった経緯」を振り返ると、どういうことなのか良く伝わると思うので、紹介しますね。

スタートアップというのは未熟な組織。常に試行錯誤を重ねながら、新しい価値をつくっていくことが組織の進化に繋がります。

私が入社した2015年頃のラクスルには、プロデューサー、マーケター、エンジニアの3職種しかありませんでした。当時の社内にはリクルート出身のメンバーが多かったことが関係しているのでしょう。そこから主にマーケティングを軸に事業をグロースさせてきた経緯があります。

福島ラクスルが組織として進化していく過程で、「プロダクトマネージャーとしての価値の出し方がある」「デザイナーがUXを突き詰めることは事業成長において意味がある」と社内で感じるようになり、それまでにない新たなポジションが生まれていきました。その積み重ねで、今の姿があります。“従来のBizDev”もそうですね。

会社の進化には、新しい価値を生み出すことによる事業貢献が不可欠なのです。

福島私自身、サプライチェーンの部長としてラクスルに入社した時、最初に言われたことが「マーケティングで売れたものを、サプライすれば良いから」というものでした。

今ではラクスルにおける重要な事業価値として認識されているサプライチェーンですが、当時はまだラクスルの中で事業価値になるとは認識されていなかったんです。

しかし、「収益を生むためにはサプライチェーンが大事だ」「自分は事業価値をつくりにきたんだ」という思いがあり、そこからサプライチェーンにまつわる事業・組織を10倍成長させて、ラクスルにおける確かな事業価値として認識されるようにしました。

そういう経験があったので、ラクスルで品質管理が事業貢献に繋がるという証明ができれば、上村さんにとっても成功ですし、ラクスルにとっても組織の進化に繋がると確信していました。こうした背景からの問いだったんです。今思えば、こういう説明を先にすべきでしたけど（笑）。

上村日本全国どこで印刷しても同じ品質を保証できるよう、たくさんの印刷事業者さんを巻き込んでサプライチェーンを抜本的に改善したんです。

きっかけはお客様からの声です。「ラクスル経由でネット印刷をお願いしたところ、実際に手元に届いた印刷物のカラーがイメージしていたものと違う。やっぱり、ネット注文だからしょうがないんですね…」といった声が少なからずありました。

上村どこの工場で印刷するのか、エンドユーザーさんは選べません。ラクスルのプラットフォームによるマッチング次第で、納品時の品質が変化してしまう。とはいえ、100%同じクオリティでのアウトプットは難しい…のですが、私はまさに「変える余地があるぞ！」と感じたんです。

「日本全国どの工場で印刷しても同じ品質を保証することができれば、ラクスルの事業価値はさらに上がるのではないか」「ここを改善することができれば、まさに“品質”という観点で事業価値に貢献できるのでは」と思い、最重要課題として設定し、取り組んでいきました。

そこから1年半、品質マネージャーとして各工場における品質管理を確認し、細かな改善が確実に実践されるように仕組みを整えていった結果、ラクスルに届く品質関係のクレームを50%削減することができたんです。

福島まず前提として、2021年当時のラクスルでは、「我々はまだまだ産業を変えていない」という課題感が強くありました。

「産業を変えていく」。このミッションにまっすぐ取り組むために、我々ができることはテクノロジーを活用して、さまざまな産業を変革すること。そうであるならば、テクノロジーを最も活用しやすい、オンデマンド印刷という領域でまずはイノベーションを起こすべきだと考えたんです。

もともとネットスクウェア自体はマーケティングがうまく、事業は順調に伸びていました。そこで、ラクスルのサービスの柱であるシェアリングエコノミー（印刷機の共有）という形態ではなく、両社でガッツリと組んで、新たなイノベーションの形を打ち出そうという背景のもと、ラクスルグループに参画（2019年9月）してもらうことになったんです。

福島この取り組みは、ラクスルにとって「自社のカルチャーではない環境下でも変革を起こせるのか」というチャレンジでもありました。その上で、アサインをする際に重視したことは2つ。

1つ目は、サプライチェーン側の産業についてきちんと理解があること。

2つ目は、その業界慣習に染まらず、新たな変化点を生み出す能力があることです。上村さんはこの2つをしっかりと満たした人材であると感じ、アサインさせてもらいました。

福島上村さんは既に、これまでの印刷業界では変えることができなかった、“ネット印刷における品質”というものに変化をもたらし、ラクスルにとっても新たな事業価値を生み出してくれた。

日々、社内の品質改善に関するデータのグラフが下がっていく（改善されていく）様子を見て、「上村さんしか適任はいないでしょう」と確信し、お願いしました。ネットスクウェアには「メチャクチャすごい変革請負人をお送りしますから、期待していてください」と伝えたことを覚えています。

上村そんな期待値上げていたんですか…！？いま初めて知りました…（笑）。

上村「変革してやるぞ」という強い意志しかなかったですね。

ネットスクウェアがラクスルと組む上でどんなシナジーが生まれるか、どんな価値を出せるか。デューデリジェンスをしていた時から一生懸命に考えていた構想だったので、その構想に愛着すら感じていました（笑）。

なので、アサインしてもらえたことは純粋に嬉しかったですし、ここでも変革を起こすんだと躍起になっていましたね。

上村1つ挙げるとすると、制作工程の省略ですね。名刺印刷では、従来から“印刷して、置いて。切って、置いて。検品して、置いて。箱に詰める”というフローで制作が行われてきました。ですがこれって、特にオンデマンドで制作量が少ない場合においては、「短縮できるんじゃないか？」と考えたんです。

具体的には、「“切る”という工程を省略できそうだ」、「印刷をかけた時点で名刺サイズに切り分けられた状態で用紙が出てくれば、すぐに箱詰めできるのでは」と。

この発想に切り替えて生産ラインをつくりかえた結果、大幅な業務効率化に繋げることができたという事例がありますね。

上村前職の中国の事業では工場責任者を務めていました。ところが、大規模な生産現場になると、上流で構想を策定する人と、実際に現場で作業する人では役割が分かれていることが多かったんです。

そのため、うまく連携が取れず事業が滞ったり、現場にしわ寄せが生じたりするケースも少なくありませんでした。　

しかし、ネットスクウェアの事業は事前のデューデリジェンスから関わっていて事業状況が頭に入っているので、事業のボトルネックに関しては理解できていました。その課題に向け、自分が一から手触り感を持って事業に携われているなと感じていますね。

上村例えば、経営層が納得していても、現場のリーダーたちが納得していなければ事業は前に進みません。その現場に納得してもらうには、やはり自分自身も現場や生産について深く理解していることが重要です。

生産における肝が分かっていれば、何をどのように伝えれば現場が動いてくれるのか、さらに言えば、どこまで無理が効くのかも分かります。

そしてこの能力は、大手企業でものづくりに携わってきた人であれば、業界を問わず染み付いているものだと思うんですよね。

福島上村さんは、「産業を変える」ことにまっすぐ向き合ってくれた。

ここ1〜2年のラクスルにおいて、産業の変革に100％集中できた誇るべきケース。今回の取り組みによって、産業が実際に変わっていく姿が見えたことが大きい。目先の利益ではなく、正しい北極星（目標）に向かってチャレンジできていると強く感じています。

福島フェーズ1が、あるテーマにおいて変革を起こせる人物であるかということ。

産業変革を掲げるラクスルでは、各メンバーに与えたお題に対し、変革を実現し、事業価値に繋げることができるのかどうか、まずはこれを見ています。

上村さんの場合は、前職の大手企業で培った“品質”が変革のテーマだった。その知見に基づいて、スタートアップという新たな環境において事業価値をつくってもらいましたね。品質のマネージャーとしてサプライチェーンに変革をもたらし、しっかりと事業に貢献してくれたと思っています。

フェーズ2が、その変革を組織レベルで起こせるのかということ。

ネットスクウェアという組織（工場）で生産ラインを見直し、工場全体で名刺印刷に関わる工程を短縮させることができた。組織マネージャーとして、“品質”という本来の彼の主要スキルから離れ、従来の産業が持つカルチャー・慣習自体をアップデートするといった変革を起こしてくれました。

福島そしてフェーズ3は、その変革を会社全体に起こしていけるリーダーなのかということ。

上村さんには今後、ネットスクウェアの執行役員として、100%ここの事業にコミットしてもらいます。今後、今まで以上にリーダーシップを持って、会社ごと変えていくチャレンジをしてもらう予定です。

このように、マネージャー、ビジネスユニットのリーダー、会社全体のリーダーと、数年おきに自身のポジションを変えながら真の事業家・経営者を目指していける。これこそがラクスルで働く魅力なのではと思っています。

上村さんの実績は、製造や技術職の人たちがスタートアップへ行き、さらに“産業変革請負人”を目指す上で参考となるロールモデルになったと思いますよ。

福島この3つの問いに対する答えが全て「NO」なのであれば、スタートアップを目指した方が良いかもしれません。

我々は、事業を行っている以上、事業価値をどう高めていくかが最大の目的であり、常にそこだけを見据えています。なのでBizDevに限らず、プロダクトマネージャーや品質マネージャー、エンジニアといった立場やポジションはあくまでも事業価値を高めるための役割であり、マーケティングやエンジニアリングは事業価値を高めるための手法や専門技術です。

一人ひとりがコアとなる事業価値と“繋がっている”という感覚を持ちながら、自分の武器を磨き、仕組みを変えていく。それがラクスルらしさであり、我々が大事にしているカルチャーです。

大手企業であれば、組織が大きいがゆえに、自分が辞めたとしても残念ながら事業価値は変わらないかもしれない。しかし、スタートアップは個々人が生み出す価値がダイレクトに事業価値へと繋がっていきます。

「自分の貢献が、事業を動かしている」。

これを実感できることがスタートアップで働く醍醐味であり、大手企業との明確な違いであると思っています。

福島ものづくりで世界を変えて、産業を良くしていきたいという人たちにとって、スタートアップがより魅力的な機会提供の場となり、受け皿になっていくこと自体に価値があると思っています。

ラクスルには、さまざまな産業がありバリューチェーンも広い。その中で、片手には自分の経験やスキルを持ちつつ、反対の片手には「チャレンジしたい」という気持ちを持つ方であれば、その環境を提供できるのが我々のラクスルのユニークなところです。

福島日本のメインストリームであるものづくりの人たちがスタートアップに入ってくる。そしてそこで活躍する成功事例が生まれていけば、3年後、5年後、新卒からスタートアップを目指す人たちが増えていくはずです。そういったエコシステムの循環が生まれれば、ラクスルは一段と強くなれると考えています。

ものづくりの人たちがイノベーションを起こせること。また、それにチャレンジできる受け皿となることを我々は目指し、スタートアップの人材エコシステムにしっかり貢献していきたいと思います。