福島第1フェーズでは、BizDev（事業開発）チームとオペレーションチームの境目が曖昧な状態でオペレーションを行なっていました。ワンフロアで全てが完結することもあり、組織の一体感も強かった。オペレーションチームの手が回らない時は、BizDevチームが電話対応やデータチェックのサポートをすることもありました。一方、繁忙期の前後3ヶ月は部署関係なく組織全員でオペレーションをするため、事業の推進が止まってしまうという課題もありました。

福島オペレーションチームとBizDevチームを明確に分けて、一部業務のアウトソースも始めました。事業成長に応じて、チームを分け、スケーラブルな体制を作る。組織づくりのセオリー上は正しいことだと思ったのですが、結果、事業をつくる側と、それを遂行するオペレーション側という形で分断が起こってしまったんです。上下関係が生じ、評価される人が事業開発にアサインされ、オペレーションは評価されにくい体制を生んでしまいました。

福島BizDevとオペレーションチームを分割するタイミングでは、各チームの意味づけや立場を明確にしなければならないことを学びました。

福島組織を変えるには経営陣のコミットが必須です。「心を入れ替えました」と口で言うだけではダメで、それを実際の行動で示さなければならない。行動規範の変更を行なったことで、経営陣のコミットをメンバーに信じてもらうことができたと思います。

福島2018年から2019年の1年間で、売上高は約60億も増えました。2020年にはこれを超える伸びを達成しなければならない。採用するだけでは追いつけないので、テクノロジーを取り入れて自動化し、生産性を上げる必要がある。

一方、今後自動化しようと考えている業務を、現在手動で行なっているメンバーもいます。彼らとコンフリクトを起こさずに自動化を進めるためには、テクノロジーがすべきこと、人がすべきことの意義づけを行い、テクノロジーがオペレーションチームの全てを代替するわけではないと伝えることが必須。そうすることで、非連続的な事業成長をなし得ると考えています。

幸松誰もキャディの名前なんか知らないので、とことん顧客・パートナーの商習慣に合わせました。書面をFAXで送ってくれと要望されればFAXで送りましたし、わからない点は全部マニュアルを用意して丁寧に答えました。

幸松このフェーズで大事にしていたのが、キャディとのフィットがより高い顧客・パートナーに集中することです。まず、顧客の業界を絞り、共通で使えるオペレーションを構築していきました。業界が同じであれば、多少の差異は顧客が弊社のオペレーションに合わせて調整してくれます。また、顧客・パートナー共に、積極的に業務改善を行う姿勢がある会社との取引を増やしていきました。例えばFAXではなくメールでの対応を心がけてくれたり。こうして、徐々にキャディのオペレーションに寄せてくれる取引先が増えていっています。

幸松第2フェーズまでは取りたい案件があっても、自社のリソースだけでは構築不可能なオペレーションもあり、二の足を踏むことがありました。しかし、そういった案件も今ではパートナーと一緒にオペレーションを考え、顧客に提案をすることで取れるようになってきました。キャディが顧客・パートナーからの信頼を得ることでできるようになったことです。

信頼をすぐ得るための魔法の杖なんて存在しません。第1フェーズの時期は、連日深夜まで残ってオペレーションを作ってくれたメンバーもいました。一つ一つの積み重ねの果てに、ようやく『キャディはちゃんとわかってるね』と評価を得ることができ、今のフェーズがある。まず顧客・パートナーとの信頼関係を築くことが、僕らのようなスタートアップがオペレーションを構築する上で、大切なことだと思います。

中原一つ目は、事業が成長した時に、構築したオペレーションにかかる人員やかかる時間などのコスト。

二つ目は、そもそもオペレーションを構築する上での難易度。この難易度は、オペレーションを実行する難しさではなく、そのオペレーションを実行できる人材が市場にどれくらいいるのかという点ですね。

三つ目は、そのオペレーションを構築するのにかかる時間。この三つを考えて優先順位をつけています。

幸松補足をすると、自社で内製すべきかも考えています。オペレーションを細分化した時に、単純作業の繰り返しだと判断できるものは、積極的にオフショアをするようにしています。

渡邊非連続的な成長が求められるスタートアップにおいて、お客さまからの需要がどのタイミングでどれくらい増えるかは予想がつきにくい。仮にオペレーション効率を高めたとしても、純粋に人が足りなければ需要に対して供給が追いつかず事業の成長は遅くなります。ですので、まずはコストをかけて事業成長に振り切り、ある程度組織が成長し、一つのオペレーションに関わる人が多くなった段階でオペレーショナル・エクセレンスを作れる体制に移行していくのが良いと思います。

幸松一つは人をマネジメントする力があること。効率化をしていこうとただ呼びかけるだけでは何も変わりません。推進できるかどうかはチームメンバーの心を掴んでいるかにかかっていると思います。

もう一つは効率化と事業を推進する力を兼ね備えていること。先ほど、事業成長とオペレーションの磨き込みのどちらを優先的に行うかという話がありましたが、オペレーションを磨いている間に事業成長をしなくていい訳ではない。短期的な成果と中長期的な成果、両方を上げるための戦略を立てられるかは重要視しています。

渡邊自分を鼓舞する方法について答えると、今取り組んでいる事業が、3年後、5年後にどんな変化を社会にもたらしているのかを描くようにしています。足元だけ見ていると、できることしかやらないという意思決定をしがちです。今やっていることが3年後の時間軸の中でどの位置にいるのかは常に考えています。

中原自分をモチベートする方法については、私も渡邊さんとほぼ同じですね。チームの場合はというと、自分たちが取り組んでいることがどれだけ社会的に価値のあることかを、パートナーも含めしっかりと対話を重ね伝えています。

中原スタートアップで挑戦する面白さは、オペレーションと事業戦略が近いこと。オペレーション側から事業や経営を変えていくための機会が沢山ある。オペレーションを競争優位性として考えている企業では、オペレーションを構築するキャリアは、実業家としてのキャリアを積むことにもつながります。オペレーションは産業を変革するファクターだと考えています。ゼロから産業を変える仕組みを作ることができる。それこそが、醍醐味ではないでしょうか。

幸松何と言っても現場感です。町工場の人に向き合って様々なトラブルを解決していくと、本当にみなさん喜んでくださる。これが非常に嬉しくて。オペレーションは一番現場の人と向き合う部署だと思っています。オペレーションチームのメンバーも含め、顧客・パートナーと一緒に同じ方向を向いて、事業を作っていくやりがいは他の部署では得られません。

私たちのようなB to Bプラットフォーマーにとって、オペレーションは事業の管制塔です。現場と向き合い続けるがゆえに、今どういう製品が弱いのか、どんなサプライヤーが少ないのかなどが如実に伝わってくる。その課題を潰していくほど、クライアントは喜んでくださるし、自社事業も伸びて、業界全体の底上げにつながります。主戦場とする業界全体に変革を起こせることが、オペレーションの魅力だと思っています。

渡邊オペレーションは「ここで買えば間違いない」「他を使うことが考えられない」という状態を作ることができる。オペレーションは経験や組織、文化の積み上げで作られるものなので、基本的に真似ができないんです。私がトヨタに入社したとき、そういったオペレーションがすでにありました。でも、スタートアップでなら、それを1から構築していくことができる。そして、オペレーション・エクセレンスを構築することができれば、業界トップの事業作りに直結します。この経験は、B to Bのプラットフォーマーを目指すスタートアップで、オペレーションを構築する醍醐味と言えるでしょう。