横井僕が就活をしていた当時は、サービス開発の技術的・コスト的な敷居が下がり、スタートアップをはじめとしたプレイヤーが増えている時期でした。けれど、サービスをしっかりマネタイズし、事業として継続できている会社は決して多くはない。リクルートはそこに強みのある会社だったからこそ、ぜひ入社して学んでみたいと考えました。

牟田創業期のスタートアップに携わるなかで、組織や事業の立て方を知らず、ただ目の前の仮説検証を回している状況に課題を感じていました。そこで「事業で成功するとは一体どういう状態なのか」を最も学べるであろうと考え、リクルートに入ることにしたんです。

リクルートであれば最適解にたどり着けるだろうという期待と、あれだけ多くの人材を輩出している会社の内部についても興味がありました。

れいき高校、大学と周りにインターネット大好きな人が全然いなかった中でリクルートのインターンに参加し、「お前らどこに隠れてたんだよ」ってくらい、インターネットに深く関心のある同世代とたくさん出会うことができて、一緒に働きたいと純粋に思いました。就職活動ではほぼリクルートしか受けなかったですね。

牟田とにかく『なぜやりたいのか』を問われ続ける環境でした。そして、その描いた絵を『どう達成するのか』も説明できないといけない。厳しく聞こえるかもしれませんが、明確な意思をもって旗を立てれば、優秀な同期や先輩が積極的に助けてくれます。

例えば社内の新規事業コンテストに取り組んでいる時期、通常業務の目標達成がギリギリの状況でもマネージャーはコンテストを積極的に応援してくれましたね。

横井『やりたい』という意思だけでなく、『やりたくない』という意思に対しても寛容な印象があります。もちろん『やる』と決めた役割を果たすことは大前提ですが、その自由が与えられているところは良いなと思います。

牟田僕もそう思います。今の会社でも、『やりたい』と手を挙げた人を応援する文化は積極的に取り入れようとしています。

れいきリクルートでは半年ごとに『ミッション』を設定し、その達成に向けて何をするのか、どのように走るのかを徹底的に考え、行動に移すことが求められます。日頃の業務であろうと社内コンテストであろうと、絶対に勝つという空気がある。やり切るために自ら学び続ける覚悟があれば、プレイヤーとしてはかなりの活躍ができる環境だと思います。

横井成長する機会には溢れていますが、『どうすれば上手くいくのか』を手取り足取り教えてくれる環境ではありません。フラットな組織なので優秀な人たちと仕事をする機会はありますし、何でも話せる機会はある。ただ、その機会を掴むには自分から動くしかいないという環境ですね。

「リクルートはある程度規模も大きいし、ノウハウを教えてもらえる」みたいなスタンスで入社してしまうと期待はずれな印象を抱くイメージがありますね。

牟田『How』を聞いても教えてくれませんよね。とにかく『Why』を聞かれ続けるので、どれだけ思考力があっても、「なぜ？」を語れるやりたいことがない人だと辛いかもしれません。

横井僕はFacebookやSnapchatのようにコンシューマー向けのコミュニケーションサービスを立ち上げたいと考えていました。一方、リクルートでは主力事業から新規事業に至るまで、基本的には企業と消費者のニーズをマッチングさせるリボンモデルの事業にフォーカスしています。

そのモデルに比べると、やはりコンシューマー向けのサービスは収益やスケーラビリティが見込みづらいため評価されづらい。けれど、そのリクルートが攻めない領域こそ、まさに僕が挑戦したい領域だった。そこに向けてチャレンジするべく、辞める決意をしました。

牟田たしかに、リクルートは良くも悪くも「事業ドリブン」の会社だと思います。入社前に思っていたよりも、「テクノロジードリブン」な事業を発案して推進していくのは、難しいイメージがあります。

リクルートのいまの売上規模に貢献する新規事業というと、売上100億円程度がマストで求められると思うのですが、ToC向けのサービスで数年で売上100億円に届く事業はそう多くないですから、仕方ない一面もあります。やはりリボンモデルでは、企業と消費者双方のニーズを踏まえ、最適解を探っていかなければいけません。

けれど、僕は大学時代から消費者と向き合うサービスを作っていたので、消費者のニーズをいかに満たすかを徹底的に追求したかった。時に企業側の事情を踏まえた意思決定が求められることにも違和感を覚えていました。仕事は面白かったですが、人生は限られている。残された時間を意識したときに、一番やりたいことをやるべきと考え、辞める判断に至りました。

牟田当時の僕は『AirPay』の担当をしており、『キャッシュレスを推進する』という大きなミッションに向けて日々仕事をしていました。

他社が数年かけてやっと実現させた大手カードブランドとの提携を、立ち上げから一年程度で実現させてしまうなど、「これはリクルートだからできるスケーラブルな仕事だ！」と思える瞬間もありました。それ自体は意義あることだと思っていましたし、周囲の先輩や同僚もかなり優秀な方ばかりでしたが、ミッションに対して強い共感があったかというと、そうではありませんでした。

一方、フラミンゴの掲げる『多文化共生社会の実現』というビジョンには心底共感していました。すでに友人の金村（株式会社フラミンゴCEO）は着々と事業を成長させ、自分自身が心の底から成し遂げたいミッションもあるなら、今踏み出すしかないと考えました。

れいきリクルートではロジックが通っていることが何より重視されます。しかし、スタートアップで対峙するような意思決定では論理的に全て数字で落とし込むことは不可能だが、今ここに注力すべきという決断を下さなければいけない場面がある。「100%ロジックで語れて初めて物事を進める」というマインドから脱するのは、少し苦労しました。

牟田れいきさんのおっしゃる通り、リクルートではいかに自分がやっている仕事が論理的に間違ってないか、社内に証明できないといけません。だから、当時の僕が取り組んでいた問いは「いかに正しいオペレーション、ロジックを作れるか」になる。一方、今の僕が向き合っているのは、「外国人がチャレンジできる社会をどうつくるのか」という問いです。

それが「正しい」かの判断はユーザーの反応に委ねられています。彼らに価値を届けるために何が必要なのかを考え、経営から運用のレイヤーに至るまで自らが動かなければいけない。業務の深さも広さも以前とは大きく変わりました。

横井「自分がいないと動かない」という気持ちが増しましたね。正直リクルートなら僕が朝起きて会社に行かなくても何とかなってしまう。でも、スタートアップは与えられた課題をすべて自らクリアしていかないと前に進めませんから。

牟田リクルートなら日常の細々した業務もそうですし、事業を進める際も他部署から手厚い援助が得られます。規模も規模なので、たしかに社内調整や稟議に時間がかかることはありますが、それさえ乗り越えれば、一気に全国の1,000人前後の営業の方が動いて、1ヶ月で数十億円を売り上げてしまいますから。

れいき自ら事業を作る立場になると、恵まれた環境にいたのだと実感しますよね。だからこそ、「成し遂げたい目的のために、あらゆることを割り切ってやれるか」は事前に考えておいたほうがいいかもしれません。