R&Dには、そもそも事業メリットを求めません。あくまで探索活動であり、リターンを予測できる範疇のものであれば、それは具体的な事業であり、適切なKPIを引いてコントロールすべきです。R&Dは、未開のジャングルの地図をつくる作業であり、本当の意味でお金をドブに捨てる覚悟で取り組みます。事実、DMMのVR研究チームでは売上をほぼ気にしていません。

その前提の上で、「全社利益の〇〇%」を投入する、「5年で市場が拓けなかったら撤退する」などの基準を決めて取り組むのが良いと思います。

基本的には社長がコミットしていなければ厳しいと思います。もし本当にスキルがあって、社長が断固拒否という姿勢なのであれば、そのスキルを活かせる会社に転職することをおすすめします（笑）。

ただ社内で進める場合、まずは実績がないと経営層も意思決定できないので、まずは「今ある中期経営計画にデジタルがどう寄与するか」というパッケージをつくり、全体のシナリオを描いた上で、もっともコスパの良い足元で試せる施策を成功させ、小さな実績を作る、というアプローチが良いと思います。現場主導ではどうしても限界があるので、まずは小さな成功事例から、社内説得をはじめていくと良いでしょう。

そもそもスケールする事業の根幹には「テクノロジー」があると思っています。つまり、技術力は土台です。その上に、ビジネスモデルや組織マネジメントなどを総合格闘技的に組み立てて出来上がるのが、オペレーション・エクセレンスであり、最終的にはそれでしか勝てないと思っています。

あらゆるものが模倣されやすくなった世の中で、他社と同じものを提供していても勝てる状態をつくらなければいけないとなったときに、この、外部のアナリストからもわからない「差」こそが勝負を分けます。一つ注意しなければいけないのは、「外野からの分析は間違っていることも多い」ということ。グノシーも「技術力がすごいから伸びた」という感想などを見かけることもありますが、実際は「愚直に数字を見続ける、KPIドリブンの組織だったから伸びた」のだと個人的には思っています。

Twitterや各種メディア、個人が発信する企業分析情報はインプットとして非常に有用ですがそれだけでは見落とすものもあるでしょう。どこまでが事実で、どこからが解釈なのか。そして自分はその事実に対してどう解釈するのか、を意識しながらインプットすることが重要です。

経営者を目指すのであれば、P/L責任はもちろんのこと、B/Sを意識した計画と実行を経験することは重要です。ただ特定スキル or 会計等の経営スキルの二元論ではなく、いかに自分のスキルを伸ばしつつ、会社も伸ばすことができるか、そこをバランスよく調整できることがより重要ではないでしょうか。例えば、自分が何かのスキルをレベルアップさせていくことと、会社の業績が良くなっていくことを両立させていく、というような具合です。

逆にいうと、自分のためにもなるし会社のためにもなる、といったことを自ら見つけられないと、やりたくないけれど組織に求められたことだけをやる人になってしまうか、組織に貢献しないが好きなことだけをやる人になってしまいます。これらのどちらも、経営視点があるとはいい難い状態かと思いますし、結果的に組織から評価されませんよね。

「経営者になるために」という観点でお答えすると、大事な視点が3つあります。それらは、事業家、投資家、そして人のマネジメントの3つです。つまり、顧客に貢献し、お金を増やし、社員の成長をサポートする。さらにその延長線上で社会にも貢献する。

これらが経営者の 最低限の役割だと思っているので、もしマネージャーからワンランク上を目指しているのであれば、まずは自社の経営者がそれらに対してどんな課題を持っているのか？と、自分なりに戦略・戦術を考えてみることをおすすめします。また重要なのは、経営者目線を意識するだけでなく、実際の自分や周りが実行する施策にまで落とし込み、実行してみることです。

事業モデルに依存するかと思います。例えばECをやるとなった場合は、すでに市場が存在しているので、類似企業の事業モデルやKPIなどを参考にすれば、大きくブレるものではないので計画も立てやすいと思います。逆にVRやARなどの「まだ明確な市場がない領域」は、不確実性が高く決めづらいでしょう。

まだ市場がないケースでは、検証すべきキーポイント（どこでマネタイズの可能性がありそうか、何の代替が狙えそうか、など）だけ決めた上で、走りながら考えるしかありません。そしてこの時に重要なのが、「知識を積み上げる」ということ。小さな仮説を施策として検証しながら、得た結果を積み上げていくことで、最終的にターゲットやビジネスモデル、そしてつくるべきプロダクトが見えてくると思います。