松本社員が“異物”になれる雰囲気や土壌がないから、そもそもイノベーション自体がなかなか起こらないのだと思います。

山本そうですね、まさに同じことを考えています。COTEN（*）の代表深井龍之介さんが資金調達を発表した際、Podcastで話していた「古代中国と同じように現代のビジネスにおいても、組織を動かす為には事前に合意されたプロセス＝『儀式』を経ることが必要」という指摘が、うまくいかない理由の本質を捉えていると感じています。

松本イノベーションとはそもそも、これまでにない価値を生み出すこと。スタートアップとして普段からイノベーションに取り組んでいるつもりですが、正直、何をやっているのかが自分たちでもたまにわからなくなります（笑）。それでも、とにかく挑戦し続けなければならない。

そういうものだと理解せずに「オープンイノベーションをするんだ」などとうたってしまっては、供給者論理に陥りやすくなってしまいます。そうなると、ユーザーから求められている価値は生み出せず、スケールもしません。

山本「変化に柔軟に適応していくこと」ですね。

たとえば、新事業を企画する際には事業計画を作ります。作る際には関係者の意見も取り入れて最大限ベストエフォートして策定するのですが、往々にして計画通りにはいかない。しかし、その計画が「必達目標＝コミットメント」として扱われてしまい、「未達＝失敗」と評価されてしまう。企画者はそれがわかっているから、そもそも最初から野心的な事業計画は作らない、ということが起こります。

これは大企業のみでよく起きるという話ではなく、大企業とスタートアップ、スタートアップと投資家、そしてスタートアップの中でもあり得る話です。

大事なのは、「計画」よりも「仮説」です。常に「本当にこのままで成功するのか？」を問い続け、プランBやプランCへの転換も検討しながら、PDCAサイクルを誰よりも速く回し続けていくことですよね。

松本そういえば三井物産デジタル・アセットマネジメントでは、計画は最初からあってなかったようなものでしたね（笑）。

山本計画はありましたが、今とは全然違うものでしたね（笑）。

松本山本さんが言ってくださったように、「変化への適応」は重要な前提です。その上で、企業が異物を受け入れるようになりつつ、異物になろうとする社員の勇気を育む必要があると思います。この2つのどちらかが欠けると、うまくいきません。

産業や企業の中には、既存の秩序を守る生態系のようなものがあります。その中で、敢えて従来とは全然違うことをやらないと、これまでにない価値は生まれません。

お客様の立場からすると、その産業や企業の秩序は関係ありません。なので「供給者論理を排除して、お客様の目線・論理で取り組もう」というくらいの気概が必要になるのですが、それをやると組織の中で異物になってしまう。実際に動くのはとても勇気が要ることなんですよ。

だからこそ企業側には、“異物”すなわち“意志を持つ人物”を発掘し、育むことが求められるのだと考えています。

松本三井物産さんと組ませていただいている大きな理由の一つが、「異物がたくさんいること」なんです。

「人の三井」という言葉が使われているように、誤解を恐れずに言えば「個人プレイヤーがたくさん集まって、それぞれの野望で動いている」。山本さんはもちろん、MDMで代表を務める上野さんもそう。「俺の野望をここでどのように叶えてやろうか」と考えて仕事に向き合っている人が多いと感じます。

山本2022年から「その志で、世界を動かせ。」というスローガンを掲げているとおり、個の志を重視したカルチャーがうちの特徴です。27歳の益田孝が旧三井物産（*）の初代社長に就任した1876年の頃から、挑戦や創造が大切にされていました。「ここで働くのなら、面白いことをやりたいよね」という思いを皆等しく抱いているんです。

松本異物が多いことで、志だとか、意志だとか野望だとか、そういった燃えたぎった想いが集まり、これまでにない価値を生み出すぞ、という挑戦が起こるからです。強い意志や挑戦がなければ、MDMが目指しているイノベーションは起こせません。

山本三井物産の先輩社員の表現ですが、商社の仕事は「ビジネスを創る」ことです。社内でも若手社員から「キャリアパスが見えにくい」という相談がありますが、「新しいビジネスを創ることで社会にインパクトを与える。その結果が自らのキャリアになるんだ」というアドバイスが日々飛び交っています。

これは、起業家が「新たなスタートアップをどのように創っていこうか」と考えるのと似ている部分もあると思います。アメリカやヨーロッパでのスタートアップ投資経験で、起業家たちのこんな想いに触れた場面をいくつも思い出しますね。

山本「一つの良いチームを創る」という意味で手ごたえを感じています。

私の肌感覚では、LayerXの強さはテクノロジー活用以前の基本動作の部分にある。新しいことを創るために、マーケット情報を収集し、仮説を組み立て、モノを創り、人に問うて、実行に移し……というサイクルを回すスピードがチーム全体として異常に速い。後に公開された「LayerX羅針盤」では、LayerXが大切にする行動指針がまとめられていますが、一番最初に「凡事徹底」が挙げられています。エンジニアとして優れているという以前にビジネスパーソンとしての水準が高い。「LayerXとなら何をやっても、うまく進むはずだ」と思わされる感覚を当初から持っていました。

オープンイノベーションというと「大企業とスタートアップ」という枠組みが想像されますが、それ以前の純粋に「一つのチームを創る」という意味で頼もしさを感じています。

多様な人材が集まり、そういう基本動作の部分から切磋琢磨していけば、新たな事業をたくさん生み出していけるんじゃないかという期待が膨らむんです。

松本いえ、特別なことをしたつもりはありません。いつも通り、全メンバーがその事業領域にディープダイブしただけです。

僕自身がLayerXに対して「いいメンバーが揃っているなあ」と感じるエピソードに、「不動産証券化マスターの資格を持っているエンジニアがいる」というのがあります。最初から持っていたわけではなくて、MDMの事業を始めると決めた時に、自ら勉強して取りに行ってくれました。LayerXの事業部執行役員（FinTech事業）で、MDMの取締役になっている丸野宏之も、宅建など三つの資格を取得しています（その過程がnoteで公開されている）。

その事業ドメインを深く理解することで、相手の気持ちに立ってwhyの部分まで具体的に議論できるようになる。そうした地道な積み重ねから初めて、良いプロジェクトが生まれるのだと思います。ディープダイブすることなく表面理解だけで議論を進めても、だんだんと「きれいなことを言っているだけだな」と思われてしまいます。泥臭いキャッチアップを繰り返し、同じ目線に立てるように走っていく。こうして一歩目を踏み出してからようやく、テクノロジーとか組織論とかスタートアップ論とかが出てくるんです。

山本協業を始めたころに、LayerXのみなさんと1日缶詰めになってオフサイトMTGをやったときの様子が印象的で、心に残っています。資産運用業について「○○ってなんですか？」「○○だと困りませんか？なぜこうなるのですか？」と質問攻めにされ、事前の想定を超えるほど深いところまでディスカッションが行われたんです。

また、丸野さんに至っては、三井物産の子会社に出向し、現場に入ってオペレーションを直接吸収するという行動までされていました。そして、その過程で見聞きしたさまざまな課題を基に、LayerXのメンバーが中心となって要件定義を進めていったんです。

松本要件定義は、全メンバーが自らの知見と意思を基に行うべきだと思います。別の言い方をすれば、「大企業とスタートアップが受発注の関係になり、どちらか一方に要件定義に携わらないメンバーがいる状態では、良い連携になり得ない」ということです。

山本我々も、最初だけは受発注のかたちをとってPoCを進めましたが、その次の段階からは受発注をやめましたね。「どんなスキームで実現に向けて進めようか」という議論を、明確にワンチームで進めてきました。

松本受発注の関係では、「サイクルが早い」という状態になるのが難しい。そうではなく、気持ちと論理を理解し合って、ワンチームで改善を重ねてきたから、今のMDMがあるんです。