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NUMBER
10

受注できる提案の作り方
──評価軸と期待水準を把握し、競合提案を超えるには?

前回の記事では、アカウント型営業において
クライアント内での課題レベルを把握する必要性と、
その把握に必要な情報網の構築について紹介しました。

今回はアカウント型営業で成果を上げ続けるために欠かせない、
クライアントの評価軸を捉えて期待水準を超える
「受注できる提案の作り方」について考えていきましょう。

  • TEXT BY FastGrow Editorial

執筆者

高橋 浩一 (たかはし・こういち)

TORiX株式会社 代表取締役CEO

高橋 浩一

たかはし・こういち

TORiX株式会社 代表取締役CEO

東京大学経済学部卒。ジェミニコンサルティング(その後ブーズ・アンド・カンパニーに)で勤務した後、アルーを創業、取締役及び副社長として組織マネジメントに従事。新卒を戦力化して業界平均よりパフォーマンスの高い受注を獲得する営業組織を構築。2011年にTORiXを設立して代表取締役に就任。 自らがプレゼンしたコンペの勝率は100%(現在も8年以上継続中)。その経験を基にしたメソッドが好評で、年間200件以上の研修登壇、800件以上のコンサルティングを実施。『ワールドビジネスサテライト』『日本経済新聞』『日経BP』など取材実績多数。

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お客様の評価軸と期待水準、提案ごとの満足度を把握

前回の記事で紹介した方法を実践し課題や組織の状況が分かってきた際に、キーパーソンに対してどのようにアプローチし受注獲得まで持っていくのか?について今回は具体的に考えていきます。

お客様が発注先を検討する際、「お客様の頭の中を整理すると、このようになるのでは」という構造を図示したのが図1です。

縦軸にはお客様の評価軸や要件を並べています。評価軸というのは類似した選択肢で迷ったときにどこを判断ポイントにするのか、要件というのは課題や悩みのことです。そして横軸には要件ごとに満たすべき基準、すなわち、どんな基準をクリアする必要があるのかをまとめています。

そしてそれぞれの評価基準に対し、自社や競合を含めどのような選択肢がお客様の前に並び、選択肢それぞれをどう評価されているのか、ということをまとめて表しています。

こういった情報の整理は、あらかじめお客様が行っているケースもあれば、お客様の頭の中になんとなくあるだけで、はっきりとは整理されていないケースもあります。

特に大企業に対し既存のサービスをリプレイスしにかかるスタートアップやベンチャーであれば、相手の組織の中でどのような判断基準が浸透しているのかを十分に理解した上で提案する必要があります。

ここで気をつけたいのは、評価軸、要件について網羅的にヒアリングすること。そして要件のそれぞれについて、基準や優先順位を確認するということです。

要件を網羅的にヒアリングできると、似たような提案が自社や競合からいくつか挙がったとき、何をもって判断されるかを知った上で提案ができるようになります。

この時「何をもって最終判断しますか?」とだけ聞くと、「価格です」とか「費用対効果です」という漠然とした答えしか返ってこない場合があります。

その際には聞き方を工夫しましょう。例えば「価格以外には、どこで判断されるのですか?」であったり「費用対効果の『効果』とは、特にどこで判断されるのですか?」というように、お客様の回答を具体的にブレイクダウンできるような質問をすることが重要です。

それぞれの要件、評価軸のキーワードが見えてきたら、お客様がどのレベルまでクリアしたらOKとみなすのかについて、明確な情報が得られていない評価基準を確認していきます。

そして全体の要件や必要水準がつかめた後に、自社だけでなく競合それぞれが、現在お客様からどのように評価されているのかを確認していくのです。

ただし、自社が最終提案を出していない場合、自社に対して「まだよくわからない」という評価をいただくこともあるでしょうし、それは競合の提案についても同様です。

まだ最終提案を出していない段階では、例えば「弊社としてはこのようなご提案も可能です」というように、正式プレゼンの前に提案の方向性やある程度の要素を出しながら反応を見る、というプロセスが必要になります。

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自社のネガ要因、競合のポジ要因を把握し提案に盛り込む

最終提案をプレゼンする前にやらなければいけない重要なことは、自社が提示できる要素をある程度示したときに、自社対競合という視点から自社がクリアしていかなければならない、受注に向けたボトルネックを探して解消していくことです。

図2は、自社の提案内容と競合の提案内容が、お客様から見て悩ましい選択肢として並んだ時、それぞれどのように評価されているかをポジ(ポジティブ)・ネガ(ネガティブ)に分けて整理したものです。

受注をいただく際に特に気を付けなければいけないのは、当社の提案に対するネガ材料に加えて、競合の提案に対するポジ材料も同時に払拭することです。

当社の提案における不安や疑問に対してしっかり答えることはもちろん重要です。一方で、お客様が競合の提案に対してポジに感じているポイントに関して何らかの対処をすることも重要なのですが、ここでは少し注意が必要です。

例えば、競合の提案に対してお客様がポジに感じている点に関して、差別化のために「うちは違った路線で提案しますよ」というメッセージのみを伝えてしまう場合を考えてみましょう。

差別化することは確かに大事なことではありますが、注意すべきは競合の提案に対するポジ材料をお客様が大変魅力的に感じているケースです。そのような場合、単に「当社は違う」と差別化するだけでは、当社の提案を選ぶことによって、競合の提案に対するポジ材料を捨てるのはもったいないとお客様が感じてしまい、自社の提案を選んでいただく際のネックになり得ます。

そこで、自社の提案に対するネガ材料を払拭するだけでなく、競合の提案に対するポジ材料を聞き出して、お客様は本質的に何に魅力を感じているのか?を深くヒアリングし、その魅力は当社の提案でも満たせますよ、と伝えていく必要があります。

図2の状況を例にすると、「価格が最小限に抑えられる」という表面的な基準のみに注目すると、自社提案でも価格を安くすることが解決策に思われるかもしれません。しかし、お客様が本当に求めているのは「リスクを抑えること」かもしれません。

その場合、「リスクをなるべく抑えるためにうちはこのような提案ができますよ」という風に、お客様が本当に欲しいものにフィットした提案をすることができます。

お客様の評価軸、要件の整理、そしてその際に並ぶ自社および競合が提示する選択肢。これらの全体を俯瞰したとき、どのようなネックを解消して自社の提案を選んで頂くのか。

この課題を継続的につぶすためのPDCAが回っている営業マンは、アカウント型営業において非常に高いパフォーマンスを継続することができるのです。

執筆者

高橋 浩一 (たかはし・こういち)

TORiX株式会社 代表取締役CEO

高橋 浩一

たかはし・こういち

TORiX株式会社 代表取締役CEO

東京大学経済学部卒。ジェミニコンサルティング(その後ブーズ・アンド・カンパニーに)で勤務した後、アルーを創業、取締役及び副社長として組織マネジメントに従事。新卒を戦力化して業界平均よりパフォーマンスの高い受注を獲得する営業組織を構築。2011年にTORiXを設立して代表取締役に就任。 自らがプレゼンしたコンペの勝率は100%(現在も8年以上継続中)。その経験を基にしたメソッドが好評で、年間200件以上の研修登壇、800件以上のコンサルティングを実施。『ワールドビジネスサテライト』『日本経済新聞』『日経BP』など取材実績多数。

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執筆

FastGrow編集部

こちらの記事は2017年12月04日に公開しており、記載されている情報が異なる場合がございます。