前回は、目標を計画へ落とし込むときにメンバーの採用や育成をどう組み込むかといったお話をしました。

新メンバーの採用や戦力化までを織り込んだ受注計画策定ができれば、あとは思うように数字が伸びないとき、どう介入するかという点が問題になってきます。そこで今回は予実管理について解説していきます。

もちろん、目標達成に向けて順調に進んでいればいいのですが、実際、立てた計画に対して思うように進捗しない場合もあります。

想定から数字がぶれたり、思うように進捗しないケースとしては何通りか考えられますが、まず、避けなくてはいけないのが「実態が見えない状態がずっと続いている」場合です。

期末になるといっきに追い上げて数字を積んでいくタイプのメンバーに多く見られるのが、「上司が把握していない、潜在的な案件」を抱えており、期末に一気に追い上げていく現象です。しかし、期中の段階で上司が把握していない潜在的な案件が多すぎると、マネジメントする側からは、営業プロセスに関する正確な数字が読めません。これでは、いくら頑張って目標や計画を考えても、着地予想ができなくなってしまいます。こうなると、予実管理自体がそもそも機能しません。

プロセスマネジメントを導入して予実管理をしていこうとする際に、まず起こるのは、メンバーが「受注間近になった案件しか情報を入力しないために、実態そのものが把握できない」問題です。

このような問題に対しては、「どういう状態になったら、（たとえまだ受注が見えていなくとも）商談として登録するのか」のルールを明確に線引きし、入力を促していかないといけません。見積もり提示段階まできてから商談として報告するのではなく、ある程度の可能性が出てきた時点で商談として報告するルールを定めていきましょう。

注意すべきは、特にスタートアップの場合、情報を入力しないのが上位役職者だったりするので、今ひとつ、組織に対して「情報をきちんと入れよう」というカルチャーが醸成されず、なかなか実態が見えないことです。

プロセスマネジメントを導入する段階にきたら、上位役職者ほど、情報入力をきっちりとやっていく必要があります。

情報が入力されるようになったら、次に生じるのが、「活動はしており、プロセスも追えているが、KPIが想定通り伸びない」ケースです。

例えば、受注目標を達成するために、KPIとして「案件数」をこのぐらい積んでおかないといけないという基準があります。メンバーはそのKPIを上げるべく提案活動を進めていて、その基準に対して届いていないとします。案件数が足りないと、よほど受注率が高くない限りは、目指す受注数に届かないですね。

案件数を増やすために分解して考えると、見込客数を増やすか案件化率を上げていかねばなりません。

見込客数を増やすためには、マネジャーはメンバーの担当リストに対する接触状況（訪問や電話、メールなどの履歴）をざっと見ていき、「担当リストにあるけれどもまだアプローチしていない顧客がいないか？」といったことを確認し、まだアクションできそうな余地があるなら、どこにアプローチすべきかをメンバーとすり合わせることになるでしょう。

もしくは、チーム内の他メンバーが「アプローチしきれないリストを抱えている」のであれば、チーム内で顧客リストのやり取りをし、見込客数が足りないメンバーに対してリストを増やしていくと行った支援もありえます。

マネジャーが、リストに対してある程度采配できる権限を有していれば、このような対応も可能です。

一方、案件化率を上げるなら、マネジャーは、メンバーの商談記録や提案状況を見て、「指導やアドバイス、もしくは同行によって案件化率を上げられないか？」といった検討が必要です。

その場合、マネジャーは、「接触はしているけれども案件化しないのにはどのような理由があるのか？」を確認していきます。もし、予算やニーズがありそうな顧客へ接触しているにも関わらず案件化していないのであれば、商談の状況をヒアリングしながら助言したり、あるいは同行の日程調整が必要になってきます。

ここで難しいのは、見込客数を一時的に増やそうとすると案件化率が下がりやすく、案件化率を上げようとすると訪問先を絞る（すなわち、いたずらに見込客数を広げない）方向にいきやすいという、トレードオフが発生することです。

こういったトレードオフを乗り越えるためには、KPIを改善する施策をやってみて結果がどうだったかの検証サイクルを数多く回していかなければなりません。そのようなとき、（以前の記事でもコメントしましたが）SFAに入っている情報がお互いどのようにつながっているかをマネジャーが理解していると、検証サイクルの精度が上がっていきやすくなります。

例えば、あるメンバーのKPIとして、案件数が40%不足しているとします。

このメンバーに対して、仮に「見込客数を増やすための介入」を検討するためには、顧客リストが適切にメンテナンスされている必要があります。顧客への接触状況がきちんと記録されていないと、判断やコミュニケーションがどうしても鈍ってしまいます。

また、「いまの見込客に対して、案件化率を上げられる余地があるか」といった検討をする上では、案件／商談リストが機能していなければなりません。例えば、本記事の前半で触れたような「隠し玉」が多発していると、案件や商談の状態が正しく把握できません。

さらに、メンバーの案件化率が上がらないとすると、活動履歴にそのヒントが眠っているはずです。もしここで、活動の詳細が記録されていれば、「お客様に対するコミュニケーションの頻度が少ないから、Hotになる前に当社のことを忘れられているのでは？」など、課題が特定できますが、活動履歴が記載されていないと、案件化率低下の原因がぼやけてしまいます。

一方、「見込客に対して高い確率で案件化できる」実力を備えたメンバーも、会社の中にはいるはずです。そうであれば、そういったハイパフォーマーの送っているメール文章の例や、提案書のファイルがSFA内で閲覧できるようになっていると、案件化率を上げるためのアドバイスをマネジャーがしやすくなります。「●●さんがやっていたA社の案件を参考にしたら良いよ」とアドバイスをすれば、必要な情報はSFAから引っ張り出せるわけです。

SFAを有効活用してプロセスマネジメントを進める上では、上位役職者がデータの入力を怠らないことが重要である旨は前半にてコメントしましたが、それにも増して必要なのは、「事実のデータをもとに検証サイクルを回す」ことです。

特にBtoBスタートアップの経営層であれば、顧客のことも会社全体のことも「頭の中で」全容をほぼ把握されていることが多いと思いますが、かと言って、経験や勘のみに頼って現場への指示を出そうとすると、どうしても属人化の方に向かってしまいます。

経営層やマネジャーがSFAを活用して、パフォーマンスの上がらないメンバーに対する介入をしていけるようになれば、自然とSFAにデータを入力するメリットを組織単位で感じやすくなり、結果として組織化や仕組み化が進むはずです。

さて、今回の記事では、「予実のギャップに対して適切な介入をするには？」

についてお伝えしてきました。

次回は、日々の営業現場において活動を推進するためのディレクションについて、もう少し細かい日常の場面を解説していきます。