特別連載信用経済社会におけるプラットフォーマー ネットプロテクションズ

「新規事業」が失敗する3つの理由──ボトムアップで事業創造が自然と続くネットプロテクションズに学ぶ

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インタビュイー
専光 建志
  • 株式会社ネットプロテクションズ あと値決め 事業責任者 

2016年に新卒でネットプロテクションズに入社。当初から新規事業のアイデアを練り始め、構想を膨らませる。様々な事業や担務に触れ、社内で人脈を築きながら、事業化の機会を窺い、2018年に『あと値決め』のアイデアで承認を得る。他の仕事と並行して事業開発を進め、2019年8月にローンチ。事業責任者として、グロースに向けた施策に取り組む。

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事業づくりの手段は、独立起業だけではない。大企業からスタートアップまで、社内起業で革新的なプロダクトが生まれるケースも珍しくなくなった。

それに伴い、新規事業の立案プログラムや募集制度を整備する企業も増えた。しかし、そうしたトップダウンの仕組みによって、真のイノベーターを生み出すことは可能なのだろうか。

イントレプレナー(社内起業家)のあるべき姿を考える際、一つのモデルケースとなるのがネットプロテクションズだ。後払い決済市場を牽引する同社では、新規事業の立案制度が一切ないにもかかわらず、ボトムアップで続々と新規事業が誕生しているという。

特別連載「信用経済社会におけるプラットフォーマー ネットプロテクションズ」では、事業/組織のあらゆる観点から、ネットプロテクションズを徹底解剖している。本記事では、「サービスを受けて、あとから値段を決める」ポストプライシングサービスの『あと値決め』を立ち上げた専光建志氏にインタビュー。2019年8月にローンチされた『あと値決め』の立ち上げの軌跡からは、イントレプレナーを自然発生させるために必要な、「新規事業を“新規事業”と捉えない」カルチャーが見えてきた──。

  • TEXT BY MASAKI KOIKE
  • PHOTO BY SHINICHIRO FUJITA
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誰もが売り手になった時代、「値決め」の苦労とは?

今回取り上げる『あと値決め』というサービス。その立案と事業化の軌跡から、“新規事業”に関する定説や思い込みを覆すのがこの記事の目的なのだが、まずはそもそも「何だこのサービスは?」と思う方に向け、そのユニークさを解説したい。

文字通り「あとで、値段を決める」というサービス。すなわち、客が商品を利用した後で、その満足度に応じて値段を付け、支払いを行うという仕組みを、決済サービスとして構築したものだ。サービスを受けて、あとから値段を決める仕組みである「ポストプライシング」サービスとしては、『あと値決め』が国内初・国内唯一だという。

ローンチ後1年あまりで、9業種35加盟店、1,000以上の事業者が導入。導入後に売上が4倍を超えるケースもあったそうだ。

サービス例と導入の効果

家事代行
定価の半額を最低価格としたことで初回利用ハードルが下がり、新規顧客の獲得に成功。平均利用価格は定価の90%ほど。
音楽イベント
前払いのチケット販売をやめ、現場での投げ銭の代替として導入。投げ銭よりもやりやすかったのか約4倍もの観賞客から、後払いで料金が支払われた。
イラストレーター
自分の絵に値段を付ける自信がなかったため「満足できなければ0円」として思い切って活動を開始したところ、スムーズに顧客が有償化した。

今までになかったコンセプトのサービスが着々と普及している背景に、専光氏は「誰もが売り手になり、価格決定行為が激増している」社会状況を見ている。

専光インターネットの普及により、誰もが手軽にモノやサービスを売買できるようになり、今まで売買されていなかった商品・サービスも多数登場しました。

たとえば、インターネットオークションの普及がその始まりだろう。『メルカリ』をはじめとしたフリマアプリ、『クラウドワークス』や『ランサーズ』といったクラウドソーシングサービスの登場も同様だ。これらのサービスが登場し、一般化するにつれ、小売業者やメーカーといった旧来のモノづくり事業者以外で、多くの個人が、所有するものや知見に値段を付ける場面が増大している。しかし、「誰もがモノやサービスをを売買できる時代」ならではの課題もあると、専光氏は言う。

専光商売の経験が少ない売り手にとって、提供する商品・サービスの価格を決めることは簡単ではありません。これまでになかったタイプの商品・サービスであれば、なおさらです。買い手にとっても、ステルスマーケティングや口コミの売買ビジネスが蔓延し、評判の信用性が急落しています。売り手の方も、値段を付けようにも、その妥当性が分かりにくい。買う側と売る側、双方の意思決定がどんどん複雑化して、難しくなっています。

加えて、オンラインイベントをはじめ、コロナ禍により新しい形態のサービスも一気に増えた。だからこそ、ポストプライシングを導入し、「売り手と買い手が直接出会えるようになる」ことへのニーズが高まっていると専光氏。

専光売り手と買い手のコミュニケーションに潜んでいる負を解消したいんです。現状だと、モノが売り手から買い手に届くまでに、評判やプロモーションといった、仮説や、真実とは異なる要素まで含む可能性のあるコミュニケーションを介する必要があります。

しかし、「価格」の決定構造を変えることさえできれば、人とモノが直接触れ合えるようになる。すると、売り手にとっては「良いモノを作っていれば、自然と信じてくれる仲間が増えていく」世界、買い手にとっては「良いモノを自分の手で確かめて、適切な対価を支払う」世界が実現していくはずです。

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理由1 経営陣の最初の否定に負けること
──「同じ企画書を4度出す」くらいがちょうど良い

『あと値決め』がローンチされたのは、2019年8月。新規事業として社内承認がおりたのは2018年7月だというが、その構想自体は、専光氏がネットプロテクションズに新卒入社した2016年から温めていたそうだ。新卒研修の際、同期メンバーとディスカッションする中で出てきた事業アイデアの一つが、ポストプライシングの仕組みだったという。

2017年には、事業化に向けて個人レベルで行動をスタート。ただし、そこから社内承認がおりるまで、常に動き続けていたというわけではないという。「条件が揃えばいつでもアクセルを踏めるイメージを持ちながら、会社の状況を伺っていた」と専光氏。承認までの約18カ月間で、ほぼ同じ内容の事業企画書を、経営陣に計4回もぶつけた。

専光最初の2回はほんとに「いなされただけ」みたいな反応でしたよ(笑)。正直、その時々にもらったコメントで、事業立案内容への直接の言及があったわけではないんです。せいぜいが「他の事業をもっと経験してからのほうがいいんじゃない?」といったくらいのアドバイスをもらえた程度。

でも、社内起業においては、ここがポイントだと思います。経営者と新卒社員の関係には、親子関係的な面もあると思っていて。ふつう、子どもが小学生くらいの時に急に「海外に行きたい」と言い出したら、その内容を検討する以前に、「なぜ急にそう思ったの?」「他に選択肢はないの?」と聞きますよね。というか「いやいやまだ早いでしょ、どうした?」というのが素直な反応だと思います。新規事業の提案も、人と人との会話である以上、それと同じだと思うんです。

何度もぶつけて、対話を重ねるうちに、「やりたい気持ちは確かなんだね」と分かってもらえる。そうして経営陣との信頼関係を築き、それまでに積んだ経験や、会社や事業の状況といったさまざまな条件がフィットして、はじめて承認してもらえるんです。最初に受け入れられなかったからといって、「企画を否定された」と思って諦めてはいけません。

とはいえ、何度も否定されて、心が折れるようなことはなかったのだろうか。専光氏に問うと、「あまり気にしていなかった」と答えた。

専光自分ではなく会社を主語にして考え、資産や強み、ポジションに鑑みて企画していたので、「絶対にやったほうがいいはずだ」という確信は持てていたんです。ですから、通らなくても「今日は伝わらなかったか」くらいの感覚でした。自分にまだ足りないスキルがあることも自覚していたので、日々の業務でスキルにより磨きをかけ、多くの社員にアイデアをぶつけてブラッシュアップもしながら、粛々と機を待っていましたね。

そうしてようやく承認された際の雰囲気について笑顔で説明する専光氏。

専光結果的に4回目で認めてもらえたのも、提示した企画内容や、伝える論拠などを変えたわけでもありませんでした。「やっぱり本当にやりたいんだね」みたいに、子どもの気持ちが確かなものだと判断できたということだと受け止めています。「お前これやりたいしか言わねえなあ」みたいな感じともいえるかもしれません(笑)。

時間がかかっても僕の気持ちが変わらなかった、と伝わったわけです。あまり好きな言葉ではないですが、経営側との信頼関係というものもそうして築かれるのではないでしょうか。会社のお金を使うし、会社のリソースを使うからこそ、信頼してもらうことが重要。でもこれってわりと当たり前の論理ですよね。

つまり新規事業を生み出すに至らない理由の一つは「一度や二度の否定で諦めてしまうこと」にあるという指摘だ。どんなによいアイデアだろうと、若いメンバーの提案を経営陣が最初から本気で評価すること自体が、あまり多くないのでは、という指摘である。

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理由2 仲間集めをメリット押しで進めること
──「ビジョン共感」で押すのがキモ

事業案が承認された後は、必要に応じてさまざまな社員やパートナーを巻き込みながら、開発を進めていった。ローンチ段階では、約40人ほどのメンバーが何らかのかたちで関わっていた。

ただし、仲間を増やしていく過程は、決して平坦ではなかった。経営の承認を取れた直後、営業部門の全体MTGで、「こんな新サービスを提案したいのですが、お客さんをつないでもらえませんか?」と呼びかけるも、ことごとく否定的な反応が返ってきたという。

専光ネットプロテクションズはトップダウンではなく、ボトムアップで事業を推進していく組織カルチャーです。だから、経営陣に承認されることが、そのまま現場の協力につながるわけではないんです。サービスの概要や意義を丁寧に説明したつもりが、「お客さまにとってのメリットがあまりイメージ湧かないから、まだ提案まではしなくてもいいのでは?」といった反応も返ってきまして。

それでもめげずに、「こんなに面白いことを早く実現したいのだけど、あなたの協力がないと難しい」と、一対一の個人としてコミュニケーションを取っていき、理解を取り付けることで仲間を増やしていきました。

「既存事業にこうした恩恵がある」といったセールストークではなく、構想に共感してもらうことがポイントだと思います。「本当に良いサービスを提供している事業者にとって、最もあるべき販売形態を実現します」という点を常に強調してきました。

社内だけでなく、顧客に対しても、共感してもらうためのコミュニケーションを重ねた。「貴社も“国内初”の仲間として、一緒にPRしたくないですか?」という誘い文句も、意外に効果があったという。

商談の1時間、具体的な料金や運用の話は一切せず、ひたすらビジョンを話すだけで契約意志を聞くようなケースすら珍しくなかったそうだ。この選択は功を奏し、多くのローンチパートナーを獲得。リリース初期から10以上のテレビ取材をうけるなど、コンスタントなメディア露出も成功させた。

その結果、現在まで広告費を一切使わず、インバウンドや共感ベースでの紹介で引き合いを得続けている。1年間で既に、1000を超える事業者が導入しているという。

新規事業や起業が軌道にならないパターンとして「本気の仲間がなかなか集まらない」と嘆く人もいるだろう。特に納得できない点として「メリットは多くあるのになぜ受け入れられないのか、理解されないのか……」という落胆を抱えてしまうこともあるはず。しかし、メリットだけでは動かないのが人間だ。これがこの記事で伝えたい二つ目の、新規事業が進まない理由。伝えたいのは、短期のメリットより、熱いビジョン共感でこそ人は動く、という点だ。

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理由3 「新規事業だ!」と捉えてしまうこと

ネットプロテクションズの基盤を活用しているとは言うものの、同社に社内起業制度があるわけではない。それにもかかわらず、『あと値決め』だけでなく、台湾における後払い決済サービス『AFTEE』、中高生向けのサマーインターン『THINK FLAT CAMP』、いち社員が起業の形で始めた『Mawi』など、自然発生的に次々と新しい事業やサービスが生まれている。

専光逆に、社内起業の制度がないと提案しないような人は、新規事業に向いていないと思います。制度に乗っかっているだけだと、福利厚生を使っているようなもので、事業創造というよりはトレーニングやエンターテインメントに近い。

僕は『あと値決め』を立ち上げるとき、「筋の通ったアイデアを出せばすぐに採用してもらえるはずだ」とすら、一切思っていませんでした(笑)。当時は、決済以外の領域でボトムアップ型で事業をはじめるケースが、まだ多くありませんでしたしね。その上で、「他にも同じようなチャレンジをしたがっている人が多いと思うから、自分が最初の轍を作るぞ」という感覚でした。

ただし、「新規事業を作るぞ!」というスタンスで推進していたことは、一度もないという。「新規事業を『新規事業』と捉えている時点で、考え方がずれている」と専光氏は語る。

専光企業活動とは、「持っているものを世の中に提供する」というシンプルなプロセスでしかない。「新規事業」と呼ぶほうがかっこいいですし、確かに何らかのかたちで0→1のものづくりを手がけていることはたしかです。でも、本質的には、もともと会社が持っているアセットの、届け方や届け先を変えているだけにすぎない。

今いる環境の中で、提供価値をいかにして拡大・拡張していけるか、そのために何ができるのか。これを徹底して考え抜いていった先に、いわゆる「新規事業」があると思っています。だから、新しい価値を生む資産は、結果として既存のものをそのまま活用したり、用途を変えてみたりすることになるわけです。

というか、社内の資産や強みを使わないのであれば、その会社でやる意味はないはずです。『あと値決め』においても、後払い決済のインフラ資産の使い方をひと味変えてみることで、導入店舗やユーザー層を拡大しているだけとも言えます。社内起業において重要なことはただ一つ、経営陣と同等かそれ以上に、経営目線でものごとを考えること、ここから全てが始まると思います。

はっきり言って、「良い事業アイデアを考える」という行為は、実際の立案というよりも、妄想や遊びに近いブレストと何ら変わりません。「新規事業」が目的化してしまっては本末転倒です。

「新規事業」を実現性のあるものとして考えられない理由は、「それを新規事業だと捉えて言えるからだ」という逆説的な指摘。この記事で伝えたい3つ目のポイントがこの点だ。「新しく事業を創ること」は、企業のミッションやビジョン達成に向けた手段の一つであるはず。だが世の中には「新規事業を生み出すための仕組み」としての社内制度すら存在している。この現状に、専光氏は警鐘を鳴らしてもいるのである。

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あらゆるビジネスに「価格」は付き物
──ターゲット市場が広大な理由

『あと値決め』は「完全に新しい概念のサービス」であるものの、まったく新しい市場を開拓しているわけではないという。専光氏が狙っているのは、売り手と買い手のコミュニケーションの間に発生する、あらゆる市場だ。

専光類似する市場は、たくさんあると思っています。まず広告は全般的に対象市場ですし、アンケートツールや口コミサイトから、ブランディングまで、消費や体験の魅力を信じてもらうための取り組みがなされる市場をすべて見据えています。

自分たちのサービスを、より多くの人たちに信じてもらいたいと思っている人すべてを支援できるので、あらゆる市場にニーズが眠っているはずです。どんなビジネスにも、「価格」は付き物ですから。

「投げ銭みたいなものか?という声を貰うこともしばしばありますが、事業構造が根本から異なります。「販売価格それ自体にアプローチできる」という点は非常に意味が大きく、参入不可能なマーケットがほとんどなくなり、対象市場の大きさが桁が1つ2つ変わってきます。

市場が広いにもかかわらず、同様のサービスを提供するプレイヤーが現れないのはなぜだろうか。その要因の一つを、専光氏は「ポストプライシングの実現には、決済基盤との深い連携が必要である」点に見る。そもそも、「契約を結び、お金を移動させる」というプロセスを実行していく権利を持っている会社、すなわちシステムを自社構築している会社はそう多くない。

さらに、決済基盤を持っていたとしても、クレジットカード会社のように、一定の手続きが必要な基盤だと、売買プラットフォームとしては成立しづらいという。また、世の中にある「OOPay」等の各社は自社に与信等の決済基盤を持っていない企業がほとんどのため、事実上は競合として参入可能な企業は国内ではほとんどいないという。

専光販売ビジネスにおいては、使えないユーザーが数%いるだけで、全体の売上に大きく影響します。だって、「7割の人しか通れないレジ」で買い物をしようとは思わないですよね?

誰でも使える決済基盤でないと、商取引の基盤としては成立しないんです。その点ネットプロテクションズは、会員登録や手続きなく誰でも使えるシームレスな決済基盤を持っています。構想してきた理想の購買プロセスを社会実装するための条件が、目の前に揃っていたわけです。

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売るのではなく“使える状態にする”

最後に『あと値決め』の今後の展望についてたずねると、専光氏は「もっと売らなければ」という意識は一切ないと答えた。

専光この1年間で、「あと値決め」という形式の価値検証は進み、これから社会的に必要な仕組みになると感じています。この仕組みがないと売り手としてデビューできない人の存在、あるいは、この仕組みがあることで成長が加速するプラットフォーム事業の存在が、具体的に分かってきました。想像以上の速度で、領域や事業者の導入拡大が進んでいます。

ですから、より多くの人が使えるための環境を整備し、社会的に利用可能な状態にしなければ、という意識が強いですね。「売る」というよりは、「使いたい人がすぐに使える状態にする」。

将来的には、貨幣経済の枠を超えていきたい気持ちがありますね。いまは対価の支払いが貨幣に寄りすぎています。例えばSNSのフォローや何かしらのお手伝い、人への紹介など、お金以外の恩返しの手段を増やしていきたい。

対価の支払い先も、もっと選択肢を増やせるはずです。たとえば、地方創生の場面で活かせると思います。島国に旅行したとき、満喫しているのは島民や自然が織りなす空間全体であるにも関わらず、ホテルと船にしかお金を払えないのはおかしい。本当は森や川に対価を支払えてもいいはずじゃないですか。現状は地方創生の大部分を国に依存しているので、観光業のみならず、多くの領域に対価を流通させられるようにしたい。

前例が一切ない中で、まったく新しい概念のサービスを生み出していく。そのプロセスを、専光氏は「楽しい絶望」と表現する。

専光直接参考にできるサンプルが一切ないので、さまざまな領域の知見や事例から、アナロジーを効かせ続けるしかありません。たとえば、値決めの際のコミュニケーション一つ取っても、「ふつうに数字を入れるだけでは不十分だろう」と直感的にわかっていたので、プライシング領域の知見や過去の研究論文なども隅々まで参照したうえで、適切な対話プロセスを設計していく必要がありました。でも、「ここの設計次第で、ポストプライシング文化の行く末が左右されるんだ」と実感できて、とにかく楽しかったですし、今もその感覚は変わっていませんね。

こちらの記事は2020年12月29日に公開しており、
記載されている情報が異なる場合がございます。

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執筆

小池 真幸

編集者・ライター(モメンタム・ホース所属)。『CAIXA』副編集長、『FastGrow』編集パートナー、グロービス・キャピタル・パートナーズ編集パートナーなど。 関心領域:イノベーション論、メディア論、情報社会論、アカデミズム論、政治思想、社会思想などを行き来。

写真

藤田 慎一郎

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