AIは当たり前。だから事業にピュアに向き合う──DMMという最高の環境で、Algoageが挑む“事業創造会社”のつくり方

成田「なぜ事業をいくつも創り、グロースさせるのか」と問われても、当たり前のことなので答えるのが難しいですね。事業創りが純粋に好きなメンバーが集まり、ピュアに取り組んできたので、必然的にそうなったというシンプルな話です。

横山そうですね、私もピュアに「事業を立ち上げ続けたい」という想いに従って取り組んでいるという形です。

そして、もうこれからの時代、ビジネスをやるのであれば、AIを使うのは当たり前です。だからこそ、“どんな事業を創るのか”という部分がますます重要になる。事業そのものが成長し、価値を広げていくことで初めて、技術は本来の力を発揮できる。

だから私は、「良い事業を創り、技術でレバレッジをかけて世の中に大きなインパクトを出す」ことにきちんと向き合いたいと考えています。

横山創業して2年で、M&Aでグループインするのは、スタートアップのEXITの意思決定としては比較的早い方だと思います。

AIなどの技術が好きなメンバーが集まって立ち上がった会社ですが、だからと言ってすべて技術ドリブンで決めてきたというわけではありません。

むしろ、より早い段階で、AIの可能性を広げ、大きな事業を創り、社会に大きなインパクトを与えていくために、とにかく事業にピュアに向き合える環境として、DMMへのグループインがベストだろうと判断しました。

結果、IPOで調達を検討する規模の投資ですら、DMMグループなら予算の中で実現し得ます。この機動性・柔軟性があるからこそ、ピュアに事業の立ち上げ/グロースに向き合えるんです。

成田「新規事業に挑戦できる」とアピールする大企業やメガベンチャーは増えていますが、DMMグループは、「本当に何にでも挑戦できる環境」だと言えると思います。

その理由はいろいろあります。上場していないオーナー企業のため、大きな投資についても、DMMグループとの間で調整するだけなので、意思決定プロセスは非常にシンプル。スピーディーに大きな仮説検証を進めることができます。

また、DMMグループ全体ではすでにかなり多方面に事業を展開しているので、特定の領域への重力が働きにくい。一般的な企業では、どうしても株式市場での見え方も気になり、既存事業とシナジーがある領域が前提になることが多いですが、そんな印象はほとんどないですね。

横山サッカークラブの運営や、消防車・救急車を企画開発する事業もあるくらいですからね（笑）。

成田その中でAlgoageは、数年後の売上・利益の高成長、いわゆるJカーブを実現するため、短期的な収益性に固執せず、コスト構造の最適化を図りながら、採用やマーケティングには大きく投資する方針で進めています。

スタートアップらしい成長戦略を取っているわけですが、ベンチャーキャピタルからの資金調達は一切していません。時間軸やその他の制約が非常に少なく、真に中長期的な目線で、事業に向き合える企業です。

横山何と言っても「どんな事業にだって、新たに挑戦できる」という懐の深さが、どこよりも圧倒的だと思います。

わかりやすく比較例を出すと……たとえば上場企業だったら「既存事業とのシナジーは？」と問われることも多く、常に社内外での説明責任が発生してしまう。非上場でも、IPOや次回の資金調達に向けたマイルストーンの設定がある中、「選択と集中」というセオリーに則り、隣接領域でのマルチプロダクト戦略を取っていくのが筋です。

このように、一般的な企業では「○○に強い会社だから、○○関連の事業を立ち上げ、グロースさせやすい」というシナジー前提の判断が基本になります。ですが、Algoageの場合は「事業ならなんでも挑戦できる。自分自身の強みを活かして、市場に向き合うだけ」です。

DMMグループは「ビジネスチャンスがあるのなら、飛び地でもなんでもいいから、とにかくやってみて」と言われ続ける環境です。このカルチャーは、もともとAlgoageが持っていた事業創造への想いと非常にマッチしています。

横山私たちのように大学の研究室が出自のスタートアップは、まず受託で足元のキャッシュを稼ぎながら、独自サービスを少しずつ創り、うまくいきそうな兆しが見えたらエクイティ・ファイナンスで加速させる──というステップを踏まざるを得ません。それがこれまでは当たり前でした。

その後も、次の調達に向けたストーリーを描き、その通りに展開を進めながら、さらにIPOに向けたストーリーを描く。この流れの中では、とにかく目先の売上や利益が大事になります。事業やプロダクトに向き合いにくいばかりか、顧客を見ているようでいて、その実、目先の受注しか見えなくなっているということもよく指摘されます。

そもそも、この変化の速い時代に、「次の調達のため」「IPOのため」に時間を使っていて、本当に良いのでしょうか？そうではなく、「取り組んでいる事業を、より大きく、より強くしていくことにひたすらフォーカスする」ところに時間を使いたいと思いませんか？

成田それに、上場企業だと、四半期ごとの進捗も重要視せざるを得ません。意味がないとは言いませんが、やはり1年単位で集中しやすい環境は、事業責任者として進めやすいとも感じています。

横山先ほどのくだりで成田からも説明したように、AlgoageはDMM本社の担当役員との間で事業計画を具体的に磨き込んでいて、それを実現するための投資を圧倒的に確保しやすい環境です。数年前なら「大型上場」の形でなければ調達できなかった数十億円規模の資金を、グループ内の予算で獲得することも可能です。

横山私たちはまだまだこれから挑戦する立場なので偉そうには言えませんが、DMMグループ内には事業規模で年間売上500億～1,000億円を狙える、次の柱となっていく事業を創りたいという共通認識があります。

そんな中でAlgoageは、まず10億～20億円規模の事業を再現性高く確実に創りながら、この次の柱になる事業を創ることにも挑戦していくつもりです。

別の言い方をするならば、「数億円くらいの規模にしか至らない」ことが見えてきてしまうと、それは大きな制約になります。そこから見直しや撤退といった判断になってしまう可能性も小さくない。この点も、Algoageとして目指す事業規模の思想に合っています。

成田私が今取り組んでいるのは広告領域の事業です。これを表面的に捉えれば、その領域で既に大きな事業をもっている会社の方が、足元のサービスはグロースさせやすいように見えるかもしれません。ですがそうしたメリットがあったとしても、その反面、既存事業に悪影響を与え得る事業展開（いわゆる共食い、カニバリズム）は検討自体がしにくくなり、真に大きな事業を描きにくいという場面も生じます。

一方、DMMグループではこれまで、広告/マーケティング関連事業のうち、BtoBのSaaS領域は手掛けてこなかった。だから、既存事業とのカニバリや過去の成功体験に縛られず、無邪気にさまざまな挑戦をしやすいんです。

横山また、最近はDMMグループ全体で、「新たな挑戦」により一層、注力しているため、既存事業が存在する領域でも、グループ内でそれぞれで新たな挑戦もしていたりします。

カニバリなど一切考慮せず、自分達が必要だと思えばその方向に邁進できる。事業に向き合う現場では、こうした環境であることが何よりもありがたいことだと思います。

成田もちろん、説明責任は常に大事です。しかし、上場をより強く意識するN-1期（*）などでは、どうしても構造として、本当に目の前の事業に必要な仕事をしているのかどうか、わからなくなる場面も生じます。

今の私たちには、DMMグループの亀山会長と担当役員の二人くらいしか、経営におけるステークホルダーが存在しません。その分、顧客とプロダクトに向き合い続ける時間を確保できる。そのほうが、事業成長のためには良いはずです。

横山「事業家」に必要なスキルセットは二つに分かれると考えています。

一つが「N1解像度」。もう一つが「構造化力」。

この両方を強化し続けられる環境に身を置くことが、何よりも重要なのではないかなと。その試行錯誤を通して、大きな事業を創っていけるようになり、社会に対してインパクトも生み出せるものだと思います。

だから、私たち二人はこれらを鍛え続けていますし、ほかのメンバーにも鍛え続けてもらえるような仕組みを考えています。

横山たとえば、とにかく手当たり次第にアクションして「なんだか伸びそうです！」と話すにとどまってしまっては、継続的な成長など見込めません。これが、「N1解像度」だけしか持てていない状態ですね。

その一方で、「構造化力」しかない状態は、外部からのコンサルタントや批評家のようにふるまって「こうすれば伸びそう」という思考や会話に終始してしまう状態。自らの試行錯誤との連続性がなければ、すべて絵に描いた餅になってしまいます。

成田ここまでの話の内容から感じられると思いますが、横山は「構造化力」が非常に強いです。一方私は、「N1解像度」にかなり偏っているので、いつも学ばせてもらっています。というか、何とか食らいついているという方が正しいかもしれませんね。

横山成田は現場における推進力が非常に高いので、『DMMチャットブーストCV』についてはほとんどすべてを任せています。「構造化力」に課題を感じていると本人は言いますが、Algoageに来てからぐんぐん伸びている印象も強いですね。

成田横山さんは本当に「構造化の鬼」なので、普段のコミュニケーションからビシバシと鍛えられました（笑）。ただ、この面も含め、多くを実践の中で学び続けられる環境だとも言えます。

成田結局、BizDevって「カメレオン」になれる必要があると思います。その事業のフェーズによって、最も重要なことって変わっていきますよね。そのたびに、全く異なる役回りをこなし、新たな仮説検証を進めることで、次の成長を生み出していく必要があるわけです。

私自身、AlgoageにBizDevとして入社し、『DMMチャットブーストCV』のプロダクトマーケティングマネージャー（PMM）とセールス（営業部長）という両極端な役割を担ってきました。ちなみに、プロダクト開発もセールスも、ほとんど経験はありませんでした（笑）。そして事業部長になってからは、プロダクトとセールスを同時に見たり、組織・人事面に向き合ったりと、さらに広くさまざまな役割をこなすようになっています。

こうしてさまざまな役割を担ってきましたが、結局どんなフェーズでも“現場”に身を置くことが欠かせないと感じています。現場でN1の解像度を持ってこそ、事業にとって本当に重要なことが見えてくるからです。

横山私は成田のこうした動きから、「現場で泥臭く汗を流すこと」の大事さや、その思考法を学ばせてもらっています。常に「今、何が必要か」を考え続けて、ゼロベースでピュアに役割を再定義し、すぐに動く。口で言うのは簡単ですが、実践し続けているのは本当にすごいと思います。2025年に刷新したバリューの一つ「想像以上を、泥臭く。」を最も体現してくれていると感じますね。

成田「想像以上を、泥臭く。」は、以前から自然とそうだったので、正直特に意識しているわけではないです。不確実な状況下で事業を進める以上、常に「本当に今、この役割でいいのか」という問いとともに進んでいくしかないと感じています。

成田今のこのプロダクトさえグロースできればいいわけではありません。もう少し広く「広告」という事業領域で考え、いくつも事業を創っていくことで、非連続的な成長を実現していこうとしています。

そのためにも、1→10フェーズのオペレーショナルな施策を含めたグロースを担うBizDevだけでなく、この領域で新たに0→1フェーズの立ち上げを担うBizDevも必要です。

横山広告事業とは別で、私が手を動かし、全く新しいAIエージェント事業を0→1で立ち上げているところです。詳細はまだ明かせませんが、プラットフォームのような形の事業にすることで、周辺でいくつも事業/プロダクトが生まれるようにしたいと思っています。

これは、私自身がBizDevとして0→1を実践しつつ、その上で新たな0→1がたくさん生まれる仕組みを創ろうとしている挑戦でもあります。“事業創造会社”になっていく仕組みを創っているとも言えますね。

成田「AIエージェント」という言葉を使った事業はたくさん出てきていますが、本当に世の中にインパクトをもたらす事業はまだほとんどないように感じます。横山は、そんな現状に風穴を開けるような、本質的なAIエージェント事業を仕込んでいます。

横山未上場スタートアップではストックオプションというかたちで、従業員向けにインセンティブを設計し、モメンタムの醸成に活用していますよね。それがAlgoageでは存在しないという点に懸念を感じる方もいるかもしれませんが……この点も、DMMと合意できれば制約は少ないので、柔軟に考えられると思います。

例えば、事業のマイルストーンに応じたインセンティブを設計するとか。想像するとワクワクしてきますね（笑）。

成田従業員から見れば、「シリーズ〇の調達」だとか「上場」だとかは、わかりやすくモメンタムになる出来事ですよね。そういったものを、我々も疑似的に創ってみるというのは、確かに面白いかもしれません。