成長していく経営人材、たった1つの共通項は「コミットメント」──「ギリギリ大きな球」を投げ、失敗から学び切る育成設計

田部違いは突き詰めると一つですね。コミットメントです。

この点に、年齢や経験は、本来はあまり関係ありません。自分が関わっていることに対して、最後まで責任を持つ「最後の砦」であるという意識を持って取り組み続けていけるかどうかが全てです。

田部それで成果を残せるのならいいわけですが、「自分ゴトとして考え切れていないだろうな」と感じさせてしまうような姿勢に見えたら、こちらも不安にはなりますよね（笑）。

たとえば、たまに「土日に社長から連絡が来た、パワハラだ」と訴えられる場面を見聞きします。おっしゃることはわかります。労働基準法や社会通念に照らして、良いことではありません。ですが「社長とはそういう生き物だ」という考え方も必要です。

社長にもなれば「土日なんて関係ない」と言ってずっと仕事をしている人も多くいますよね。これは「仕事がすべて自分ゴトであり、成果が出続けるように何でもやる」という意識から、自然に起きる行動なわけです。たとえばこういう姿勢に、「コミットメントの強さ」がにじみ出ます。

田部そうですね、「土日でも仕事のことを考えずにはいられない、アイデアが次から次へと出てきて、早く事業で試したい」というようなのが、強いコミットメントのある状態だと言えるのではないでしょうか。オーナーシップがある状態とも表現できます。

田部自らの責任で失敗し、それを乗り越えようとすることで、育まれていきます。

言葉で話して「オーナーシップを持とう」などといくら伝えても、それだけでは、人の在り方や心の持ちようはなかなか変わりません。必要なのは「心の底から納得し、挽回しようとする気持ち」なんです。

たとえばアメリカのプロ野球では、コーチは選手から「教えてほしい」と言われるまで教えないという話を聞いたことがあります。それと同じで、自ら課題に気づき、変わりたいと願わない限り、本当の意味での成長にはつながりません。目の前の行動を一つ変えて終わりになってしまい、それっきりです。

そうではなく、失敗につながるような意思決定を自ら担うことで、課題を深く認識し、様々な観点から変わろうとするきっかけを得ることが必要です。育成する側がいくら仕組みを整えても、当の本人が「自分の責任で失敗したから、自分が変わることで挽回していこう」という気持ちを持てていないと意味はありません。とにかくこの気持ちを抱くようになってもらいたいですね。

田部本当に強いコミットメントやオーナーシップを持っていれば、「自分の言葉」でしっかり語れるはずなので、わかります。新卒でも中途でも、採用面接で私はこの点しか見ていないくらいです。

能力の有無だけなら、誰でも口先で語れます。ですが、その能力がどのような失敗と成功における学びとして身に着いたのかという点こそが重要。自分ゴトとして挑戦してきた経験があるのなら、ちゃんと言語化できるはずだと思うんです。

田部はい、若手には大きな挑戦をさせて、その中で起きる失敗を許容できる状態でいる、ということを何よりも重要だと考え、設計しています。もちろん、会社が潰れるような失敗はさせられませんが、その手前の、ギリギリの大きさの球を渡し、失敗から学べるようにしているんです。

そして、失敗から学ぶために重要なのは、「目指す姿（理想）と現状のギャップ」を明確にすること。このことをスピーディーに進めるためには、上長を中心としたまわりのメンバーの貢献も不可欠だと考えています。

たとえば上長が1on1などで単に「この仕事はダメだった」とフィードバックするだけでは進まないのです。それだけだと、業務上の指摘に過ぎず、新たな能力開発にまでつながっていきません。

必要なのは、「目指すべき姿はこうだったよね。君がやったことはこうだった。この差分は何だろう？」と一緒に考えることです。差分を本人が常に意識するようになれば、成長への渇望感が生まれ、新たなアクションをせずにはいられないはず。

とはいえ、これを自分一人でやるのは難しいので、上長や会社がその環境を整え、課題認識を引き出してあげることも必要です。

田部上長から提示することもあれば、本人が自ら設定することもあるでしょう。状況に応じて理想も変わり得るはずですから、社内にも社外にも、意識すべきロールモデルを置けるといいと思います。

ラクスルのように、新卒入社が毎年ある企業では、一足先に次のステップに進んでいる先輩が身近にいるはずです。まずはそうした存在を常に意識し、できるだけ会話をして新たな気付きを増やすようにできるといいですね。

そのうち、だんだんとロールモデルを探すのが難しくなるのですが、そういう存在は社外に求めてもいいわけです。私も、経営しているノバセルで社外取締役を足立光さん（ファミリーマートCMO）にお願いすることで、ロールモデルとして身近に感じつつ、厳しいフィードバックも日々いただくようにしています。

ラクスル創業者の松本恭攝（ジョーシスCEO）とも「経営者になっても、自分にはないものを持っている人たちと話して課題認識を持つようにすることで、伸び続けられる」という話をしています。だから、松本も私も自分自身で意識しつつ、仕組みもつくろうとしているんです。