原大企業では、誰が決裁権を持っていて、どういう手順で決裁されるか、を理解することが不可欠です。協業を進める際に、スタートアップ側がこうしたことを十分に理解していないと、やはりうまくいきません。反対に、スタートアップの属性を大企業が掴めていないことも、失敗の要因としてよくある話ですね。

両者の違いを、両者ともに理解ができてないため「期待していたものと違う」となってしまう場合が最近も少なくなっていかないのかなと。

横山「うまくいく」の定義を、両者の強みを生かし、事業インパクトが出せている状態とします。その前提には、戦略的な会話ができ、持続的な関係が保てていることが必要ですね。

両者ともに求められる努力とは、アウトプットのイメージを埋めるために、認識を合わせようとすること。例えば、大企業として求めていたアウトプットや成果に対し、スタートアップはそこまで想定していなかったというパターンは少なくないです。もったいないなあと思いますね。

梅田私たちがよく関わるのは、本流の事業とは別に新しい事業を始めるというパターン。大企業だと、新規事業でも「5年で営業利益10億円」くらいの大きな目標を掲げていることもありますよね。でも、それを実現するパワーがスタートアップにあるのか？という問題がたまに表出します。

特に、本流の事業とは別にPoC（Proof of Conceptの略、「概念実証」）を行う場合、人的リソースをどのように確保するのかが、よく直面する課題です。

だから私たちSun Asteriskのチームを活用してもらう、という支援を行っています。大企業とスタートアップの協業において、スタートアップがリソースを賄えない部分を、弊社が代わりに担うわけです。

つまり、「現場で手を動かせる人がいるかどうか」も、うまくいく協業において重要なポイントだと思います。

野本大企業とスタートアップが組むといっても、様々なパターンがあります。「営利10億円の事業を作りたい」だったり、「ある分野でPoCをしたい」だったり。それぞれにおいて、何がゴールかによって、どうアクションすべきかは全然違う。

例えばPoCなら「検証がうまくいかなかった」と確認すること自体が重要でもあります。なのに売上や利益を見てしまうケースだって実際には起きています。その辺りを明確にしないまま、スタートしてしまう協業も、まだ少なくないと感じますね。

横山一般的な話として、Win-Winな関係を構築するためには、3つの段階を意識する必要があると考えています。

1つ目の段階は「Value offering」です。これがこのまま弊社のチェックポイントとして使われているわけではないのですが、一つの例としてご覧ください。まずは、提供しているプロダクトの『Conata』で、顧客の課題が解決できそうかどうかの見極めですね。顧客企業の責任者や担当者に、『Conata』の価値を感じてもらえそうかを細かく確認します。また、顧客が弊社のプロダクトや事業構想に興味があるか、技術的な意思疎通の素地が十分にありそうかといった点も同時に確かめます。

2つ目の段階は「Relationship」です。顧客と持続的に良い関係が構築できそうか、また、顧客と戦略議論ができるほど足並みが揃っているかがポイントです。

3つ目の段階は「Expansion」です。顧客から追加注文があった場合、弊社にサポートできる体制が整っているか、またプロダクトの横展開の可能性があるかをチェックします。

梅田資金調達、広い意味でリソースの調達なのだなと改めて感じました。

VCから資金調達する際、マーケットサイズや数値計画など、求められるクライテリアはかなり明確になっていますよね。

同じように、大企業と組んで、一定のリソースを調達するにあたっても、サービスやビジネスのフィットなど含め、チェックポイントに挙がっているようなプロセスを経て、信用を獲得する必要があるのだなと思います。

横山私たちは顧客のデジタル化をサポートし、業務効率化とともに売上をつくることに尽力したいと思っています。しかし、プロジェクトの第一フェーズでは、そもそもデジタル化がうまくいきそうか検証しないといけません。

最近は、その検証段階でうまくいかないことも折り込み済みで対応してくれる大企業が増えていると感じます。アジャイルで開発を進めたり、現場でプロダクトをカスタマイズしたりすることを大企業も理解し、私たちスタートアップが協業において最大限のバリューが出せるように考慮してくださる人が増えたと感じます。

背景には、大企業の方が抱えている危機感があるのではとも思います。前までは「自社でSaaSをつくろう」「プロダクトをカスタマイズしよう」と考えていたところが、「SaaSは私たちの強みにならないから」と外部のパートナーの力を借りるケースが増えている。

原スタートアップの話を聞きたいと言われて赴くと、企業の経営に関わるような人達とお話をすることが増えました。上層部の方が「事業をどう伸ばしていこうか」と考えている企業との協業は、非常にやりやすいなと思います。

野本というか、大企業とスタートアップの区別も曖昧になってきていますよね。例えばメルカリってどっちだろうというと、難しい。

5年前くらいなら、この「大企業・スタートアップ」っていう対立軸でいいと思うけれど、最近は日本でも、組織規模が大きくても“スタートアップ的”な企業も増えてきているので、考え方を変えたほうがいいですよね。協業を考えていく枠組み自体が変わってきているという感覚があります。

梅田例えば、デジタルな事業体とノンデジタルな事業体、という区別で協業の在り方を整理するのが一つのやり方でしょうか。横山さんが紹介してくれた例も、ある程度当てはまる気がしますね。

原マイクロソフトは「地球上のすべての個人とすべての組織が、より多くのことを達成できるようにする」をミッションに掲げています。なので、マイクロソフトにかかわる人たちをどうエンパワーメントできるか、我々にどういうバリューが出せるかを考えて活動を進めています。

「自分たちは最先端な技術をもっていないから」と悲観的になっているスタートアップに出会うこともあるのですが、マイクロソフトを使い倒すくらい我々を存分に活用して、事業拡大してほしいなと思っています。

梅田成長するにあたって、ボトルネックを解消していくのが1つのマイルストーンになっていきます。ボトルネックを因数分解したときに、望ましい未来を逆算して、それぞれの活動がどんな価値を出しているかをみるべきだなと。うまくいかないことも多いと思いますが、原さん同様、諦めないでください。

横山私が大企業にいた頃からスタートアップの方に言ってきたことですが、スタートアップが特に苦労するリードの獲得は、大企業を使い倒すことをおすすめします。わたしの体験では、メガバンクの人たちがいろんな人を紹介してくれました。ちなみに、マイクロソフトさんもかなりいろいろやってくれますよ（笑）。

大企業を使い倒すためには、その分スタートアップの価値を提供しなければいけませんが……。スタートアップにどういう価値があるかを理解してくれる人は絶対いますので、その人を頼って協業してみるのをオススメします。

野本横山さんの「使い倒す」という観点で追加で、いつ・どういう目的で大企業を使い倒すかは考えたほうがいいです。

お声がかかったことをきっかけにして、プロジェクトをはじめる方も多いと思いますが、受け身は危険です。経営タイミング的に今ではないと判断したら、勇気をもって断ることも必要です。今の時代、チャンスは何度も訪れますから、焦って変な失敗をしないようにしてほしいですね。