日本発ユニコーンを増やすカギが、“潜在顧客マーケティング”──日本の商流の構造的欠陥をつく「市場開拓プラットフォーム」へ、KAENのノンエクイティ戦略

スタートアップにおける成長の定石。それは外部資本（たとえばVC）からの巨額の資金調達により時間を買い、短期間で市場のシェアを制圧することだ。とりわけSaaSなどのBtoB領域においては、この手法によってT2D3と呼ばれる急激な成長曲線を描こうとすることが、あたかも絶対的な正義であるかのように語られてきた。

そんな中、創業7期目を迎えるKAENは、初期のエンジェル投資1件を除き、外部資本を一切入れることなく、スタートアップとしての急成長を目指し経営してきた。

なぜ、急成長のエンジンたるエクイティファイナンスをあえて拒絶するのか。その意思決定の根底にあるのは、「会社をどのような状態で存続させるか」という、組織づくりへの強い執着だ。

要は、エクイティファイナンスを前提とした組織づくりでは、彼らの目指す企業像に向かいにくいと考えたわけだ。

もちろん、これは解像度の低い妄想などではない。経営メンバーの川田氏・梅木氏いずれも、起業してエクイティファイナンスを実施した経験を持つからこその、先回りした意思決定である。

また、スケールし続ける戦略としても、BtoBビジネスにおける「資金の使い道」という角度から、エクイティファイナンスを活用しない理由は説明できるという。

取材内容等を基にFastGrowにて作成

敢えて強い表現をすれば、こうなる。短期的な成長率を至上命題とするゲームは、見方を変えれば「金融商品のマーケティング」と同義になりかねない。そこでは「人」が、長期的な資産ではなく、ほんの数年先のイグジットに向けた短期的な消費財として扱われてしまいかねない。

KAENは、ピュアに「永続的に成長する企業」を目指すからこそ、初期から苦楽を共にしてきたメンバーの流出を防ぎ、長期的な複利で組織を勝たせる道を探ってきたのである。

KAENのノンエクイティ戦略は、決して安全地帯に留まるための守りの姿勢ではない。市場の90%を占める潜在層をハックするための、最も純度の高い組織戦略なのだ。創業メンバーが熱く燃え続ける「内部資本経営」の強さは、いかなる困難にも耐えうる強靭な「見えない資産」となって、非連続な成長を根底から支えていく。

そんなKAENの強みである提供価値とは、どのようなものなのか。それは、「潜在顧客との接点」の的確な提供だ。

すでに高い市場評価を得ている『TAAAN（ターン）』、そして急速に成長を遂げている『UNIIINC.（ユニーク）』をはじめ、提供する複数のサービスの集合体を、同社は新たに「市場開拓プラットフォーム」という事業総称として定義した。

営業代行サービスや顧客マッチングツールなら、以前から存在していた。そうしたものと一線を画すのは、「誰に、どのような文脈で、どう出会えるか」という市場開拓のチャネルそのものを泥臭く開拓したうえで、テクノロジーと仕組みでデザインし直している点にある。

このリアルなアプローチ資産とテクノロジーの融合こそが、他社には決して真似できないKAEN独自の強み（プラットフォームの価値）なのだ。

取材内容を基にFastGrowにて作成

現代のスタートアップシーンには、急成長を遂げるための洗練された仕組みが存在する。たとえば、プロダクトの価値を起点にユーザーを拡大するPLG（Product-Led Growth）や、緻密に計算されたデジタルマーケティング、あるいはインサイドセールスとフィールドセールスの分業体制。これらを駆使してスマートに、そして圧倒的なスピードでARR（年間経常収益）を数十億円規模へと押し上げる企業が、近年の日本のイノベーションを牽引してきたことは、紛れもない事実だろう。

しかし、彼らが大きな規模──たとえばARR100億円以上、そしてさらに非連続な成長を続けていく──という、日本にまだほとんど前例のないようなメガスタートアップへの階段を駆け上がろうとしたとき、例外なく共通の「見えない天井」にぶち当たることになる。

それは、オンライン空間やWeb広告を通じて効率的に獲得できる「ニーズ顕在層」にアプローチし尽くしてしまうという限界だ。

どんなに優れたプロダクトであっても、自社の課題を認識し、自らソリューションを探しているような「見込み顧客（≒ニーズ顕在層）」は、市場全体のわずか数パーセントに過ぎない。残りの90パーセント以上は、いまだ自社の真の課題にすら気づいていない「潜在層」である。成長の踊り場に直面したメガスタートアップが、さらなる非連続な成長を描くために至る結論は、常に一つだ。この広大な「潜在顧客」層に対して、確実にアプローチする手段を確保することである。

実際に、LayerXを始めとした著名な急成長スタートアップが複数社、一時はマーケ・セールスの効率性を求めてアウトバウンド施策を絞ったものの、再びKAENのサービス利用へと「回帰」してきているという。

スタートアップとして、スマートなマーケ・セールスを追い求め、効率化を進めることは、もちろん重要なことだ。だが、それができたとしても、トップライン（売上高）の高成長率を維持することにはつながらない。そのためには、また別の角度から、多くの見込み顧客や商談を獲得し続ける必要に迫られる。

梅木氏は、そこに「イノベーションの社会実装論」があると捉えている。

KAENの強みは、単一の営業手法に依存している点にはない。彼らは「誰に、どのような文脈で、どう出会えるか」という独自の「チャネル」を次々と開発し、それを標準化された「ユニット（組織・仕組み）」へと落とし込むことで、再現性高く市場を拡張しようとしている。デジタル広告のCPA（顧客獲得単価）が高騰し、オンラインでのリード獲得が限界を迎える中で、KAENが保有するオフラインのリアルなアプローチ資産は、競合が容易に真似できない圧倒的な参入障壁となっている。

この「潜在顧客マーケティング」という、一見すると労働集約的でレガシーに見えるドメインに戦略的フォーカスを絞り込んだことが、KAENという組織の地力を高める結果となった。多角化の誘惑を断ち切り、全メンバーが「同じ顧客、同じドメイン」の潜在課題を深く見つめ続けることで、社内のナレッジは驚異的なスピードで濃縮されていく。顧客すら言語化できていないニーズを先回りして捉え、潜在顧客との出会いを多方面で次々と生み出していくプロセスを通じて、社内のメンバーの視座と世界観は広がり始めている。

そんな潜在顧客を開拓する「強い組織」を創る。その理想を追求するノンエクイティの道のりは、決して平坦なものではなかった。

KAENは創業以来、「挑戦者を支援する」というミッションのもと、新たな産業への貢献を模索し続けてきた。そして2024年、彼らは会社としてのモメンタムを最大化するため、事業の多角化に着手した。

優秀なメンバーたちが集まる中で、ピラミッド型の硬直した組織ではなく、フラットに挑戦を許容する環境をつくる。そのためには、単一の事業に依存するのではなく、次々と新しい事業領域を開拓し、ポストを生み出し続ける必要があった。

彼らは、メインドメインであるオフラインマーケティング・市場開拓領域とは異なる、いくつかの「飛び地」領域への新規事業投資へと乗り出した。メンバーに大きな裁量と事業責任を任せ、積極的な投資を行ったのだ。

しかし、検証を進める中で、顧客層もビジネスモデルも異なる領域での戦いは、既存のアセットを活かし切ることができず、想定以上の痛みを伴う試行錯誤となった。投下資金が1億円に達しようとするタイミングで、同社は早期の「投資の再配置（選択と集中）」を決断する。

挑戦を推奨する文化が、結果としてサンクコストの増大を招いてしまう。新規事業が停滞し、多角化戦略が壁にぶつかる一方で、彼らの足元では既存事業が着実に成長し続けていた。2025年にはまだKAEN社内でも「潜在顧客マーケティング」という言語化ができていなかったわけだが、すでに、「まだ会えていない見込み顧客に会える」という価値への期待が高まり、要望が絶えず寄せられていたのだ。

新しい市場を開拓しようと闇雲に全く違う顧客へ向かうのではなく、すでにポテンシャルを解放しつつある手元の顧客と領域にこそ、真の勝機がある。この冷徹な事実確認が、彼らにドラスティックな意思決定を促した。梅木は、それまで投じた1億円という巨額のサンクコストを切り捨て、新規事業からの完全撤退を決断する。

この撤退は、単なる敗北ではない。ノンエクイティだったからこその失敗と経験、そこからの大胆な「選択と集中」へのピボットだった。もし身近に経験豊富なVCがいれば、そもそも飛び地での新規事業など「やってはいけない」と早々に止められていたかもしれない。しかし、彼らは外部の理屈で止められるのではなく、自らの血を流すことでしか得られない「本質的な事業づくりの規律」を学んだのだ。

失敗から逃げず、事実に基づき、最も勝率の高い戦場へとリソースを再投下する。一連の試行錯誤は、決して無駄な遠回りではなく、巨大市場に挑むための高い解像度と組織のガバナンスを極限まで高めるためのプロセスだった。「自らの稼ぎで戦う重み」を知るこの強靭なチームは、いよいよ10兆円のレガシー市場を面で取りにいく次なるフェーズへと駒を進める。

外部資本を入れない「ノンエクイティ（内部資本経営）」を貫くということは、企業の命運を握るすべての資金を、自分たちが実直に稼ぎ出した営業利益と、そして未来において金利を払い、短期で必ず全額を返済しなければならない「数億円規模の金融機関からの融資（プロパー借入）」によって賄うことを意味する。

こう表現したところで、あなたは、「まあそうだよね」と感じるだけで終わるかもしれない。だが、今のKAENの面々はそうではない。「日々のアクション一つひとつが、未来の成長のために、どのような営業利益を生むのか？」といった視点で考える切迫度合いが、段違いに高まっているというわけだ。

改めて振り返ると、ノンエクイティで戦うKAENにとって、新規事業への投資で被った1億円の損失は、会社の存続をも揺るがしかねないリアルな危機そのものであった。しかし、そんな出来事を乗り越えてこそ、組織に「他社には絶対に真似できない強固な無形資産」が刻まれていくものでもある。

痛みを伴う学習を経て、KAENは事業領域を再考。そうして今、行きついたのが、先ほども紹介した「市場開拓プラットフォーム」という事業戦略だ。このドメインを定義し、経営資源を集中させていく。

提供：株式会社KAEN

その中で新規プロダクトとして、既存顧客の深い課題（顕在層を刈り取った後の集客難）から逆算し、オフライン集客の強みを活かして新たに立ち上げた、BtoBウェビナー集客支援の『イベカム』（位置づけは上図を参照）。事業着想からわずか3週間足らずで著名なスタートアップ複数社からの口頭受注に至り、正式ローンチ前ながらPMFしかけていると言っても過言ではない。営業相手も既存プロダクトと同じ担当者である場合が多いため、GTM（Go To Market）も進めやすい見通しが立っている。まさにわかりやすく「シナジー」をイメージできる展開だ。

ここで重要なのは、1億円のサンクコストのもとで撤退した過去の新規事業と、今回の新規プロダクトとの決定的な違いである。

過去の多角化は、自社のケイパビリティを非連続的に広げることを意図し、対象顧客もビジネスモデルも異なる「飛び地」へと向かった挑戦だったわけだ。

しかし今回の新規プロダクトは、そうではない。「潜在顧客」をどのような経路で提供するのかという観点で、生み出す価値を連続的に大きくしていこうという挑戦になる。要は、同じ事業ドメインの上で、既存顧客に対して追加で大きな貢献ができそうなところから立ち上げているのだ。

KAENが足場として定めた「市場開拓プラットフォーム」という、新たな事業戦略。生み出す価値は「出会うのが難しい潜在顧客に、新しく会い続けられる」という独自のもの。まさにKAEN自身が、存在すらしなかった市場を開拓していくと言って良いだろう。つまり、競合もいないに等しい。だが、KAENの試算では10兆円にのぼる規模がある巨大市場だ。

この市場を新たに創出し、リーディングカンパニーとして大きなシェアを取り切る。そのためのモメンタムがまさに今、社内で最大化しているという。

日本の商流には、いまだに分厚いアナログな壁が立ちはだかっている。美しいソフトウェアを開発するだけでは、真のイノベーションを社会の隅々まで行き渡らせることはできない。

大塚商会やダイワボウといった巨大な流通網を持つ企業が担ってきた泥臭いセールスインフラに入り込み、人と人との出会い方をテクノロジーでデザインし直す。これが、KAENの見据える世界観だ。

この現場で、戦略を描きながら自らも刀を振るって戦う武将のような存在を増やしていくのが、梅木氏らの目指す組織戦略だ。

常識や前例に囚われず、まったく新しい挑戦を──と、スタートアップに身を置くものなら誰もが考えているだろう。財務面も事業面も、まさにそれを突き詰めている存在の一つがKAENだと言えそうだ。

まず財務面ではノンエクイティ、すなわち、スタートアップがまず考えるエクイティファイナンスを敢えてほとんど実施せず、創業初期から利益と融資によってスケールさせていく戦略をとった。これだけでも難しいはずなのだが、事業面でもまったく前例のない「市場開拓プラットフォーム」を生み出し、大きくしようとしている。

「スタートアップとは、エクイティファイナンスによって資金を確保し、積極的な投資で赤字を掘りながらもその先の急成長を実現する起業形態だ」という考えが広く理解されているわけだが……そうではないKAENこそがむしろ、最もスタートアップらしいスタートアップだとも言えるのではないだろうか？

そんな戦略をつかさどる存在としての取締役・梅木氏に、さらに迫っていきたい。FastGrow編集長・西川ジョニー雄介と、梅木氏との対談記事を追って公開予定だ。KAENの真にユニークな魅力を掘り下げたので、ぜひ、合わせて読んでいただきたい。