「肩書きが仕事をする」という違和感の正体──シニアエンジニアの二人が見出した、AI時代に“本当の人生価値”を高める考え方

成田CTOという肩書きがあると、なんか肩書きが仕事をしているという感覚に陥ることが時々あって……。

プロジェクトの方針を僕に相談に来てもらったときに、じゃあその方針で行きましょうというと、「CTOにお墨付きをもらった」ということが実際の僕の判断能力を超えて意味を持ってしまうことがあるんですよね。

そんな感覚を抱きながら仕事をしていると、「僕自身の能力は成長せず、どんどん何もできない人になっていっちゃう」という不安が大きくなっていきました。

杉之原その時の私は、プロダクト開発の現場をリードすることが主な職務でした。もちろん、それ以前のVPoEの経験から「今の組織には○○な課題がある、これは○○で解決できると思います」という意見を出すことはありました。しかし、そちらの方面の意思決定や実行をするのは私ではありません。あくまで意見出しにとどまっていました。

元々はそれで良いと考えていたのですが、次第に物足りなさを感じるようになり、「また直接的に組織づくりに携わりたい」と思うようになっていったんです。そして、そのためにはある程度の役職を持っていることも重要で、そうでなければ幅広くスピーディーに現場を変えることはできないということも痛感しました。

大きな成果を出すためには、大きな裁量と権限が必要。言葉にすると当たり前のことのようですが、これが「会社」の本質だと、今は感じますね。

成田自分の今持ってる能力でも、入社してすぐにこの会社には貢献できるだろうと感じるような転職先候補もありました。でも……。

成田「ここでなら、今の自分が大きな成果を出せそうだ」という感覚は危ない、そう僕は思います。

そうではなく、「頑張らないと期待に応えられない」「新たにたくさん勉強しないと、成果を残せない」と感じるような環境でこそ、強い生きがいを見出せるはず。そういうところでなければ、成長できない。

IVRyはそういう場所だと強く感じられたんです。プロダクトが急成長を遂げ大きくなりつつある中、エンジニア組織は当時まだ20人に満たない規模。特に、データ基盤やインフラといった技術領域は事業成長に追いついていないギャップが目立ち始めており、僕の経験も活かしながら、自分自身も成長することで求められる成果につながるだろうとイメージできたんです。

成田CTOを経験したからこそ、次にIC（Individual Contributor*）としてのキャリアももっと楽しめるよね、みたいな。そんな感じですかね（笑）。

それと、「今のIVRyのフェーズなら、プラットフォームエンジニアリングの現場で手を動かすのが、事業成長に対してめちゃくちゃレバレッジの効く部分だ」と、光って見えました。CTOとしていろいろ見てきた経験からピンとくるのかもしれません。

そういう「自分がやったら面白そうだな……」と感じたところをやれているので、本当に楽しいです。

杉之原RailsとPostgreSQLでデータベーススキーマを利用し、論理的に分割されたマルチテナントシステムを構築しているのですが……。

成田わー……（苦笑）。マルチテナントのデータベース分割はIVRyではやっていなくて、僕自身も経験がありません。とにかく大変なイメージがあります。

杉之原このように開発しているという例は、ほとんど聞いたことがありませんね。表に出ているノウハウがほとんどないんです。ですがセキュリティ面の担保をわかりやすくする必要性などから、この方向で進めてみています。

試行錯誤しながらシステムの設計や実装をしているので、面白さよりも難しさのほうが勝る場面もありますね（笑）。

杉之原品質を保ちながらもスピードにもコミットしていく、これが私のやりたかったことでもあるんです。立場・役割を利用しながら、自分も手を動かして、前例の少ないアーキテクチャやテスト体制を創っていくのを、試行錯誤しながら実現できる現場が、本当に面白いです。

成田開発だけでなく全体として、横にフラットな関係性で仕事をするような会社なんです。リーダーシップや推進力を持つメンバーが揃っており、誰もが常に全体に影響を及ぼせるようになっています。

このように、各所属・階層の中でどこにいようと、正しい意見を正しく伝えられ、新たな行動や変化を起こしていけるのなら……「役職なんてなくてもいいよな」と思うわけです。

成田合議制にも限界はあるんです。時には、強いリーダーシップに一任するかたちで決めるべき場面があるように思います。最近、それが増えている感覚です。

杉之原開発組織は、何でもできることを求めるよりも、その専門領域におけるプロフェッショナルの集まりでチームを組成したいと考えています。基本的なマネジメントを必要とせず、自律性高く動いていき、切磋琢磨してチームで成長し、成果を出していける組織ですね。

杉之原例えば先日、小さい例ではありますが、あるエンジニアから「Devinのプランを最安の従量課金プランから$500のプランに上げたい」と相談されました。私は「そんなの迷う必要がない」と考え、5分後にはプランを上げました。

成田結局、その優秀なエンジニアなりセールスなり、新たな価値を生み出せる人の認知のリソースが、会社にとって最も貴重なアセットなんだと思うんです。

そういう「優秀なメンバーたち」ができるだけ密度高く集まり、価値を生み出すことに脳みそをフルで使えていることが大事。その一方で、他の人がやった方が生産性が高い仕事は、適切に割り振られ続けるべきだとも強く思います。

だから、僕も最近は一周回って、「組織のマネジメントって、めちゃくちゃ大事なことなんじゃないか」と感じています（笑）。スペシャリストが価値創造に集中できるよう、周辺のノイズを取り除き、認知すべき情報を適切に整理して提供する「ナビゲーター」のような役割を果たしているとしたら……不可欠な存在になり得ますよね。

成田AIがイチからコードを書いてプロダクトを創れる！と一時期は騒いでいましたが、当分はそんなことはぜんぜん起きないだろうというのが、最近改めて感じることですよね。

杉之原そうですね。Leafeaではフロントエンドは多くの部分をDevinが作っていたりします。一方で、特にデータベーススキーマ分割などの事例の少ないバックエンドシステムは、うまくいかないことも多いです。Copilotによる補助程度に抑えて人間がコーディングする方が、早いし品質も高い。そんなケースがまだまだ存在すると感じます。

成田最近、むしろAIのアウトプットが以前よりも品質が下がってきていると感じることすらありますね（笑）。良くなる方向だけじゃないんだ、と。僕だけでなく、社内メンバーが何人も「同じように感じる」と言っていました。

成田AIって、要するに指示をして仕事をしてもらう相手ですよね。エンジニアがそれを使ってコーディングするっていうことは、先ほど話していたマネジメントと同じなんです。

AIが一番うまく動く瞬間って、こちらがコンテキストや要件定義をクリアに整理して伝えつつ、解く順番まで決めて誤解が起きない状態を作った上でアウトプットを作らせて、返ってきた内容に対してレビューをかけて「こうじゃないよ、こうして」と指示をして直させて……という流れですよね。

これって、組織や人、プロジェクトをマネジメントすることと同じなんです。

杉之原AIによって、「とりあえず動くもの」を創ることは、誰にでもできるようになった部分がありますね。ですが、そのアウトプットがビジネス（事業）として持続的に価値を生むものなのかどうかを判断できるのは、やっぱり人間だけ。

全体設計にリスクはないのか、メンテナンス性は十分に担保されているのか、セキュリティリスクへの対応は十分なのか、将来の拡張性を意識できているのか……など、事業ではさまざまな観点があります。ビジネスドメインやユースケースについて、肌感覚で理解したうえで判断できる人間のエンジニアが、まだしばらくの間は不可欠だと思います。

成田だから結局、AIをうまく使えるエンジニアとは、シニアな経験と知見を広く持ちつつ、「自分の得意領域は、誰にも負けない」と思えるくらいの人です。そこまで思えていないとしたら、とにかくプロダクトについて考えて、コードを書いて、ひたすらに成長を目指してほしいですね。

杉之原エンジニアは個人としての技術力を研鑽する、会社としてはAIへ積極的に投資する。その結果、両者を合わせて現時点では想像もつかないようなスピードと品質でアウトカムの最大化を実現できるようにしていきたいですね。