出前館は“生活インフラ”、SmartHRは“業務そのものの削減”へ──マチュアなサービスの裏で進む知られざる技術革命

2000年からサービスを展開してきた出前館は、日本のデリバリー市場における草分け的な存在だ。

そのアプリやサービスも、長年の運用を通じて整備されており、“すでに完成されたプロダクト”という印象を与えがちである。

だがその裏側では、今まさに開発体制やシステム構造における大規模な再構築が進んでいる。

その転換点となったのが、2020年。LINEグループ（当時、現LINEヤフー）から約300億円の出資を受けたことで、開発チームにLINE出身エンジニアが加わり、本格的な変革が動き出した（当時のプレスリリース）。その一人が、出前館 執行役員の神保氏である。

こうした背景には、創業期からの事情もある。

古くからあった「出前」サービスをインターネットに載せるという、時代に先駆けた発想でサービスを始めた同社は、新市場創出のためにスピードを重視したシステム開発を進めた。その手法として、多くの開発業務を外部ベンダーに委託してきた。

2000年にPC向けのデリバリー総合サイトをオープンし、その後2010年にスマートフォンアプリをローンチ。当時はまだ、今と比較して、自社でエンジニアを多く抱えるというのがあまり一般的ではない時代だ。外部に委託すること自体は自然な話である。

だが、LINEグループとの資本業務提携以後、神保氏をはじめとした出前館所属のエンジニアも開発に関わるようになる中で、「自社で直接コードを更新・反映することができない部分」の多さが大きな課題として表出した。新たな機能開発を進めにくく、何か障害が起きても対応指示を出すことしかできずにいた。スムーズなプラットフォーム運営ができない体制に陥っていたのだ。

そうした“指示するだけ”の開発体制から脱却すべく、2020年からは「自分たちの手でつくり、守り、育てられる組織」への転換が始まった。

まずは、外部依存だった開発を自社で完結させる内製化を推進。LINEの各グループ会社からの出向に加え、中途採用も進めながら、開発組織を立ち上げていった。

並行して、機能が絡み合った一体型のアプリケーションを、小さな部品単位に切り分けてクラウドへ移行し、必要な部分だけを素早く改善できる構造へと再設計した。

取材内容等を基にFastGrowにて作成

組織体制とアプリケーション構造の見直しに続いて、現在出前館が取り組んでいるのが、データベースの構造改革である。

これまでは、注文情報やユーザー情報、店舗情報など、あらゆるデータがひとつの大きな基盤（データベース）にまとめられており、すべての機能がこの“ひとつの箱”に同時にアクセスしていた。たとえば、加盟店の管理画面も、配達員アプリも、社内の管理ツールも、同じ場所のデータを同時に使っていたため、ひとつの変更が他の機能に思わぬ影響を与えるリスクが常にあった。

そこで現在は、業務領域ごとにデータベースを分け、各チームが自分たちの担当領域を責任を持って管理できるよう再設計を進めている。

これにより、改修や意思決定のスピードが大きく高まり、結果としてユーザー体験にもポジティブな変化が生まれる。

このように、見た目は「完成」しているように見えても実態は大きく異なる。むしろ、出前館の中では今もなお、“完成への挑戦”が続いているのだ。

ちなみに、以下は2020年時点とその前後の出前館のサービス状況をまとめたものだ。こうした情報もふまえると、上述の神保氏のエピソードがより解像度高く掴めるはずだ。そして、今なお出前館は急成長を続けていることがわかる。

*アクティブユーザー数とは、直近1年間（2010年は直近6ヶ月以内）に1回以上オーダーされたユーザー数を指す

取材内容等を基にFastGrowにて作成

対するSmartHRといえば、「人事・労務を効率化するSaaS」の代表格。

入退社手続きや雇用契約などさまざまな労務手続きをクラウド化し、バックオフィスの負担を軽減するプロダクトとして認知されてきた。そして今、“労務管理とタレントマネジメントを中心に、企業の生産性向上を抜本的に変革するようなプロダクト構造の設計”に、齋藤氏率いる開発組織が注力するフェーズとなっている。

背景にあるのは、プロダクトの急速な拡張だ。

現在SmartHRは、労務管理サービスとして雇用契約や勤怠管理、給与計算など、そしてタレントマネジメントサービスとして人事評価や従業員サーベイ、採用管理など、合計で10を超えるプロダクトを同時に開発しており、今後はHR領域以外への展開も含め多くのプロダクトを開発する方針だ。

だが齋藤氏によれば、全体最適の視点で各プロダクトの開発を進められたとは言い切れない部分もあり、ユーザー体験を阻害する“見えない壁”が見える場面もあるのだという。

こうした課題に対し、ここ数年の間に、「プロダクト間を横断的につなぐ仕組み」を再構築している。従業員データを中心に、各プロダクトの情報が自動で連携されることで、業務全体の流れをスムーズに設計できるようにする狙いだ。

取材内容等を基にFastGrowにて作成

さらにSmartHRは、「業務を効率化する」の先──「業務そのものをなくす」という価値変容の領域にも踏み込み始めている。その代表例が、給与計算だ。

このように「業務全体の構造」を見直す中で、さらにインパクトを与えているのが生成AIなどの技術革新である。たとえばSmartHRでは、PDFでアップロードした雇用契約書の情報を自動でシステムに反映させる機能がリリースされており、社内問い合わせにAIが回答する「AIアシスタント」機能も近日提供開始予定だ。

すべての機能を“つなぐ”ことで、ユーザー体験の質を底上げし、“やらなくてよい業務”を減らす。その先にあるのは、単なるSaaSではなく、「『働く』という営み全体の再設計」に挑むプラットフォームである。

そしてこの挑戦は、まだ道半ばだ。評価・配置・育成・報酬といった人事の中核機能が連動する世界は、構想され始めたばかり。SmartHRもまた、「完成形」に近づくどころか、むしろ“再定義フェーズのスタートライン”に立ったばかりなのだ。

とはいえ、こうした“構造の刷新”という言葉からは、どうしてもエンジニアリングの世界を想起しがちである。しかし、実態はむしろ逆だ。

プロダクトや業務の「どこを変えるべきか」「どこを残すべきか」。その構想には、技術面だけでなく、事業全体の構造や顧客体験に対する理解も欠かせない。だからこそ、こうした設計には、エンジニアと並んでビジネスサイドの深い関与も必要とされる。

取材内容等を基にFastGrowにて作成

たとえば『出前館』の「注文情報」ひとつとっても、その使われ方は立場によってまったく異なる。

配達員にとっては、「どの店舗で、何時に、どのルートで商品を受け取るか」というリアルタイムの位置情報と時間指定が最も重要だ。一方、加盟店にとっては、「注文内容に誤りがないか」「受け取りまでに何分かかるか」といったオペレーション効率と画面UIの見やすさが重要になる。

さらに、本社管理部門では、「注文が集中する時間帯」「商品単価の傾向」などの分析指標としてのデータ構造が求められる──。

このように、一見同じ「注文データ」でも、誰が・どの瞬間に・何の目的で使うかによって、必要な設計や連携の優先度が大きく変わってくるのだ。こうした複数ユーザー視点での構造設計は、単なる“機能開発”とはまったく異なる論点を含んでいることがわかる。

取材内容等を基にFastGrowにて作成

単体で動くプロダクトを“つなぐ”だけでなく、その結果として「業務全体がどう動くか」「誰の体験がどう変わるか」まで見通して設計する。これはまさに、構造の話であると同時に、ビジネスの設計そのものでもある。

プロダクトが「リリースされれば終わり」ではなく、「どう動くか」「何が起きるか」まで見る。そのためには、設計段階からビジネスの動きを知っておく必要がある。

こうした背景があるからこそ、両社とも「構造を再設計する」という行為を、単なる技術刷新ではなく、事業戦略の一環として取り組んでいるのである。

このフェーズにおいて求められるのは、「仕様通りに開発する」よりも、「どう在るべきかを構想する力」にある。

そしてそれは、間違いなく──エンジニアサイドだけではなく、ビジネスサイドの力が必要となってくるわけだ。

構造変革が本当に機能するためには、「どう変えるか」だけでは足りない。

では、それを“誰が”決めるのか。実行の裁量は“どこに”あるのか──。

多くの読者も、「とはいえ、現場にそこまで任せられるのか？」「大組織になればなるほど、意思決定は中央集権になっていくのではないか？」と疑問を抱いたかもしれない。

実はそこにこそ、出前館とSmartHRの変革が停滞しない理由がある。

両社に共通しているのは、「意思決定を現場の最小単位に委ねる」という思想を、組織の構造レベルにまで落とし込んでいることだ。単に“任せている”のではなく、任せられるように設計されている。

トップダウンではなく、各チームが判断と実行を完結できる状態を仕組みとして整備する。それが、変化のスピードと質を担保する土台になっているのだ。

取材内容等を基にFastGrowにて作成

実際、出前館の開発チームはプロパー社員に加え、LINEヤフーからの出向メンバー、韓国にあるLINEグループの開発拠点「LINE Plus」からのエンジニアなど、多様なメンバーで構成されている。

両社に共通するのは、「裁量を現場に渡す」という思想を、“チーム構成”や“情報設計”といった構造にまで具体化している点だ。

現場に任せるとは、決して「信じて放任する」ことではない。

判断に必要な情報を十分に開示し、意思決定のルールや責任の所在を明確にする。だからこそ、現場も安心して、速く、大胆に動ける。

神保氏が語るように、文化も立場も異なるメンバーが集うチームでも、目的や裁量の設計さえ共有できていれば、組織は分断されない。

齋藤氏が示すように、現場でしか見えない課題があるからこそ、最前線の判断力を最大化することが、競争力につながる。

「誰がどこまで決めていいのか」を意図的に設計すること。

それは、複雑化する組織の中で、変化を止めないための“構造上の決断”なのである。

出前館とSmartHR──その名前を聞いて、「もう安定した会社」「すでに出来上がった組織」と思っていた読者も多かったかもしれない。

だが、ここまで読んできたとおり、そうしたイメージの裏では、事業・組織・プロダクトを構成する“構造”そのものが、大胆に見直され続けていた。

出前館は、LINEヤフーからの出資を契機に、長年の外部委託開発から脱却し、開発・意思決定・運用を一貫して社内で担う“内製化”に踏み出した。アプリケーションは役割ごとに細かく分割され、それぞれが独立して改善・運用できる構成へと再設計されている。加えて、データベース構造も、機能や業務単位に応じて切り分けることで、より柔軟な開発と意思決定が可能な状態へと再構築が進んでいる。

さらに、注文・店舗・配達といった既存のスキームにとどまらず、機械学習や生成AIの活用、そして「衣・食・住」を含めたライフインフラ構想へと視野を広げている。

SmartHRもまた、労務・タレントマネジメントとマルチプロダクトを展開する中で発生した、ユーザー体験を阻害する“みえない壁”をなくし、さらなる進化を始めている。評価・サーベイ・タレントマネジメント・勤怠・給与──あらゆる人事情報がシームレスに接続され、業務そのものを再設計する構想へとつながっている。

SmartHRのミッション（提供：株式会社SmartHR）

出前館もまた、いわゆる“レガシーな出前サービス”というイメージを刷新し続けている。

出前館が目指す世界観（提供：株式会社 出前館）

変わりきった組織ではなく、変わり続ける組織。

完成しているように見えて、実はもっとも“未完成”な段階にいる。

だからこそ、その内側には、挑戦の余白があふれている。業務構造を根本から問い直し、技術だけでなく意思決定のあり方まで再設計していく──その挑戦の現場には、これからの事業成長に必要な「構造的な視点」が詰まっている。

本対談で描かれたのは、出前館とSmartHRという二社の現在地だけではない。構造を見直すことで、変化し続けられる組織へと進化する。その設計思想と実践の軌跡である。

変革のただ中にいるからこそ見える課題がある。だが同時に、変革のただ中にこそ、次の挑戦者たちが活躍できる“伸びしろ”が眠っている。