「組織運営は、アイドルプロデュースに学べ」
──ラクスル・ダンボールワンで2度ピンチを救った組織構築のプロ 谷氏に聞くCS組成・改革の要諦

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インタビュイー
谷 香菜美

大学を卒業後、EC事業者向け決済サービスを提供するネットプロテクションズへ入社。カスタマーサポート部にて、業務フロー構築、サービス改善、チームマネジメント業務に従事。2016年にラクスル株式会社へ入社。カスタマーサポートの組織再構築やオペレーションセンターの拠点立ち上げ等を行った後、部門の責任者として部署全体の戦略立案や予算策定、改善企画等に従事。2020年11月よりダンボールワンへ出向。

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「事業が伸びている=会社全体に勢いがある」。OK、何も問題はない。そんなイメージを持つ人は多いだろう。スタートアップやベンチャー企業の場合、オペレーションやマネジメント面での多少の“粗さ”には目をつぶり、「とにかく事業の成長拡大を優先させよう」と、そう考える人も少なくないだろう。

だが、勢いに乗って勝ち進んでいるスポーツ選手が、日ごろの食生活をないがしろにすれば体の内側から蝕まれていき調子を落としてしまうように、事業においても常日頃押さえておくべきポイントをおざなりにしてしまうと、どれだけ成長している組織でも必ずどこかでトラブルが顕在化するものだ。

その怖さを肌で感じてきたのが、かつてのラクスルだ。急成長ベンチャーの代名詞ともされる同社だが、実は内部の、特にCS(カスタマーサポート)部門の立て直しがあと少し遅れていたら、組織は一気に崩壊していてもおかしくなかったという。

この当時2016年から、CSとしてラクスルの組織立て直しを担ったのは、現場や顧客理解の重要性を熟知している谷 香菜美氏だ。先のラクスル取締役COO 福島 広造氏の取材において、彼に『ラクスルの成長を支えた立役者の1人』と言わせしめた逸材である。経歴としては新卒で決済系のベンチャーであるネットプロテクションズに入社し、CSキャリアをスタートさせる。その後2016年にラクスルへ参画。2020年からは、上述のラクスルでの実績を買われ、現在はラクスルと資本提携関係にあるダンボールワンに出向。現在CS部で部長を務めている。

谷氏は本取材のなかで「CSに手を抜く企業は必ず足元を掬われる」「組織、チーム構築はアイドルやスポーツ選手に学べ」「BizDevこそCSキャリアを経るべき」など、数多くの金言を残している。

本誌でもお馴染みのラクスル・ダンボールワン、この2社に渡って結果を出している彼女の知見は、組織構築、チームビルディングに悩む多くの企業にとって救いの手となるだろう。

  • TEXT BY MAAYA OCHIAI
  • PHOTO BY SHINICHIRO FUJITA
  • EDIT BY TAKUYA OHAMA
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仕組みを謳う企業のくせに、仕組みが全然できてないじゃん!

株式会社ダンボールワン CS部 部長 谷 香菜美

『ヤバいところにきてしまった…』それが当初ラクスルに来た時に思った率直な感想です(笑)。

どういうことか?実はラクスルは一時、組織崩壊の危機に見舞われていた時期があった。内情としては、売上を生み出すビジネスサイドと、それを支えるオペレーションサイドとの溝が深まり、反目し合っていたという。

当時のラクスルはテレビCM放映などマーケティングを強化しており、事業を一気に拡大していたタイミング。表向きは、急拡大する押しも押されぬベンチャー企業。しかし、内部では部門間の連携が取れていたとは言い難く、組織として決してポジティブな状態ではなかった。

単に「事業成長に組織の成長が追い付いていない」というだけではない。部門間で軋轢が生じ、いがみ合う状態が蔓延していたのだ。特にオペレーションサイドの不満が大きく、CSの立て直しを任された谷氏は自身が入社した時の状況を苦々しく話す。

日々お客様の生の声を聞いているCSから見れば、ビジネスサイドのメンバーは“データばかりを眺め、抽象論を並べ立てている”ように見えていました。実際に私がCSのメンバー1人ひとりと面談してみると、『(ビジネスサイドは)お客さんのことが全然わかっていない。今はサービスが伸びているけど、このまま行ったら絶対足元をすくわれる』と口々に不満を吐露していました。。

一方で、ビジネスサイドのメンバーに本音を聞くと、『事業を変革していきたいのに、オペレーションサイドは反対意見ばかりでストッパーになっている』と。でも、オペレーションサイドのメンバーも含め、みんなラクスルのことが好きで、絶対にこの事業が伸びると信じている。なのに部門間でこんなにもぶつかっていて。同じ方向を見て前に進めないというのは、もったいないし悲しいなと思いました。

両者ともその言い分は間違いではない。だが、組織としての健康状態が悪化して、唯一の顧客接点であるCSの応対品質が落ちれば、必然的に事業の成長には陰りが出てくる。なぜなら、顧客にとってその会社の印象はそのとき応対したオペレーターの対応がすべてだからだ。

2020年から谷氏が出向しているダンボールワンでも、CSの課題は顕著だった。離職率が高く、CSの部門に限れば一時は60%を超えていたという。

ラクスルと違い、部門間の対立があったわけではないが、メンバーが次々と入れ替わるため現場の横のつながりが薄く、雑談もない。リーダーシップを積極的にとる人もおらず、とても「チーム」と呼べる状態ではなかった。その様子は、谷氏が「こんなに事業が成長しているのに、ここまで組織に勢いを感じない会社ってあるんだ」と驚くほどだった。

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「話せば絶対にわかるから!」
部門間を走り回って紡ぎ合わせた互いの想い

ラクスルにしてもダンボールワンにしても、前述のように組織崩壊寸前の状態が続けば、会社はどうなるか?少し想像するだけでも恐ろしくなってこないだろうか。

実際にラクスルではCSのアウトソース活用がうまくできず、対応品質が全体として低下したことで、顧客の離脱が現れ始めていた。一方で、事業全体としては伸びていたため、リソースも不足し、質・量ともに足りていない状態だった。

経営陣もそこに危機感を覚え、CSの立て直しをプロジェクトとして立ち上げる。

谷氏がラクスルで感じた最大の課題は、ビジネスサイドの考えている真意がCSサイドに正しく伝わっていないことだ。そこでまずは、自分自身がビジネスサイドとCSサイドをつなぐ役割を担うことにした。

まず取り組んだこととしては、ビジネスサイドがやろうとしている施策についてCSに説明してもらう場を設けたり、大事な部分は私が入って翻訳したり。逆にCSの現場から、この施策をこのまま打つとこういうクレームが来るだろうとか、オペレーションが回らなくなるといった意見が出てきたら、『ここはこうしてもらえませんか?』とビジネスサイドに進言しに行く。文字通り私はビジネスサイドとCSサイドのデスクを終始行ったり来たりしていました。

こうした谷氏の奔走を後押しするように、経営陣によるバックアップも始まった。ビジネス・プロダクト・CSという3部門が互助連携すべく、プロダクトリリースの前にCSのレビューをしたり、連携ミーティングのために週5時間もの時間をつくるようにした。このような取り組みの中で、谷氏は徐々に部門間において信頼関係が築かれていく実感を得ていた。

どの部署の人も、みんなラクスルという事業の可能性を信じて、その可能性を伸ばしていきたいという想いは同じだと思っていましたし、絶対にラクスルのカスタマーサポートを良くするんだという使命感を持っていたので、部門間に立って辛いと思うこともありましたが、楽しく取り組めていました。

何より、カスタマーサポートの現場メンバーが純粋にお客様のことを考えていたので、このメンバーたちのためにも働く環境を良くしたいと強く思っていました。また、ラクスルのビジネスが拡張して売上が伸びればサプライヤーさんの役にも立てますし、業界構造も変えていけると本気で信じていたので、その使命感が揺らぐことはありませんでした。

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「プロデューサーとなりチームを導け!」チームワーク醸成に活かすはアイドル、スポーツマネジメント理論

谷氏が貢献したのは、部門間の調整と信頼関係の構築だけではない。並行して、CS部内の業務改革もリーダーシップを持って推進していた。2017年、CS機能の設置を主とした京都事務所の立ち上げだ。「人を採用しても仕組みがないと良い成果が出せない」ということを肌で分かっていた谷氏は、現場に入り、現場のメンバーと一緒に電話応対を実施しながら、マニュアル作りや応対の品質管理の仕組み作り、育成カリキュラム作りなど、制度面、仕組み面を整えていった。

CSをチームとしてマネジメントしていく中で、人の感情の機微を敏感に察知できる谷氏の強みが活かされた。現場メンバーと同じように電話を取り、コミュニケーションを取っていくことで信頼を得ていったのだ。

CSのメンバー採用と並行しながら、京都事務所立ち上げから半年間で人事制度とオペレーションマニュアルを作りました。仕組みがあって初めて人が雇えて、その人たちがきちんと活躍していく。そしてそれによって良い組織が作られることをラクスルで学びました。

その頃には東京のラクスルメンバーとも信頼関係ができていたので、立ち上げの際は代わる代わる手伝ってくれて、うまく巻き込みながらいい立ち上げの動きが取れたと思います。

そんなラクスルの京都事務所立ち上げが整ったのも束の間、昨年からラクスルと資本業務提携を結んだダンボールワンのCSは、前述のようにラクスルとは違った形で課題を抱えていた。福島氏(ラクスル取締役COO)はラクスルでの経験を通じて、オペレーションが崩れたら事業にどれだけネガティブな事態を引き起こすかをよくわかっていた。「ダンボールワンに、ラクスルと同じ失敗をさせるわけにいかない」。そこで谷氏に白羽の矢が立ったのだ。

ラクスルからダンボールワンへ出向することについて「正直少し寂しかった」と語る谷氏だが、CSへの想いと行動がブレることはない。まずは現場で、CSのメンバーと同じように電話応対をすることからスタートした。

また、CSのメンバー1人ひとりと丁寧にコミュニケーションを取ることで、各自の個性と強みを見抜き、それぞれが能力を発揮できるチーム構築を意識してきたという。そんな彼女の立ち回りは、持ち前のセンスと泥臭い現場体験から培ってきたものとは察するが、本当にそれだけなのだろうか──。

『No.1になる。2位以下は負け同然だ』。これは、私が大学時代に予備校アルバイトをしていた際、校舎長が掲げていたメッセージで今でもよく覚えている言葉です。

当時私はアルバイトながら営業目標を持ち、保護者や生徒向けの入学促進を行っていたのですが、この校舎長のカリスマ性がそれはもう圧倒的で。実際に、その校舎は全国1位の営業成績を2年連続で達成するなど、誰もが『この人についていきたい』と思えるリーダーシップでした。そこでの経験から『自分がその校舎長と同年齢になった時、この人を超えるリーダーになれるだろうか』と常に意識するようになりましたね。

また、最近の話でいうと、ラクスル時代に1度、メルカリのCSで執行役員をされていた山田 和弘さんに、京都事務所のCSのメンバーと1on1をしていただいたんです。その時、ものの1時間足らずでメンバーの個性を掴み、業務改善に向けた的確なアドバイスをされていたことが印象に残っています。特に、”目の前の相手のことをとことん全肯定する”という姿勢が勉強になり、参考にさせていただいています。

それ以外にも、日々のチームづくりとして取り入れているのは、チームスポーツやアイドルグループのマネジメント手法です。特に私は小さいころからハロプロ(モーニング娘。を主とした女性アイドルグループの総称)が好きなのですが、アイドルグループのリーダー論やマネジメント方法には今の仕事にも活かせる点が多いと感じています。

例えばモーニング娘。は20年以上続くアイドルグループなのですが、『なぜ20年も続いているのか?』は常に考えて参考にしています。『プロデューサーであったつんく♂がどのように求心力を持っていたのか』、『つんく♂がいなくなった後を現場で引き継ぐメンバー、特にリーダー層の方々が、何を考えてグループを牽引し、カルチャーを継承してきたのか』ということは、あらゆる記事を読んで参考にしてきました(笑)。

なるほど、野球やサッカーなどのスポーツマネジメントはもとより、アイドルのマネジメント手法からチーム構築の着想を得るとは驚きだ。CSも基本的にチームで連携して動くスタイルのため、『個の特性を見抜き最適なポジションにアサインすることで、チームとして結果を出す』という点が応用できるのだろう。実に面白い。

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どんなチームにも応用できる、谷流”組織構築の勝ち筋”

これまで谷氏が実践してきた組織構築やCSの立て直しからは、再現性があり他社でも転用できる点がありそうだ。1つめは、組織立て直しのカギについて。2つめは、CSチーム成功のカギについてだ。谷氏にその見解を伺うと、こう説いてみせた。

1つめの”組織立て直しのカギ”については、CSに限らずどの組織においても活用できる考えです。まずいい組織を作る前提として、『事業が成長している』ということが重要ではありますが、その上で挙げるとすると、『誰が欠けてもいけない状態のチームを作る』ということです。それはつまり個の力がうまく補完関係にあるということで、その結果組織としては120%の力を発揮できることができるんです。

私はここが上手くハマった時に、『この組織、チーム良いな!』と感じてきました。そのためにはメンバーの個性をしっかりと見抜く必要があり、日頃から本音を引き出すようなコミュニケーションを取るよう心掛けています。

そうした個の特性を掴むためには、メンバーの日々の何気ない業務エピソードを集め、時にはその行動背景をヒアリングしているそうだ。谷氏は「人の個性って、何気ないふとした瞬間に出ると思っていて、『あの時お客様にこういう提案してくれたみたいだけど、どうしてそうしようと思ったの?』と行動の背景を聞くことで、その人独自の価値観を知ることができる。この瞬間が一番好きなんです」と嬉々として語る。

次に、2つめの"CSチーム成功のカギ"。こちらについて谷氏は「ビジョナリーなミッションを掲げること」を何より重視する。

一般的にCSは営業やマーケなどのビジネス職と異なり定量評価がしづらく、日々の業務もルーティンになりがちなため、『何を目標に頑張るのか』というミッションの持たせ方が難しいんですよね…。

確かに具体的な数値目標なく同じメンバーで同じ業務を繰り返すのはマンネリ化を引き起こしがち。加えて経営視点でみるとCSはコストセンターでもある。そのようななかでCSチームを率いる谷氏は、こう考えた。

だったら、『CSを事業価値の1つとして認められるようにしよう。ラクスルのCSを日本一にするんだ!』というビジョンを掲げ、チームを牽引しました。もちろん日本一といっても定義が曖昧ではありますが、それくらい自分たちで事業を、ブランドをつくっていくんだという気概で、メンバー一同奮闘してきました。

結果、過去問い合わせをしてCSのサービスを受けた方と、そうでない方とのその後の購入行動の差分を算出したら、なんと2倍以上の差があったんです。これって、『私たちCSが、ラクスルのブランドを、事業価値をつくってるって言えるよね?』って自信を持って思えたんです。

その功績を証明するものとして、ラクスルは2018年にCSの国際認証機関でフォーチュン500社の90%がメンバーに名を連ねる、HDI-Japanから最高評価の三つ星の評価を、印刷業界で初めて受けていることも添えておこう。

ビジョンだけでなく、裏ではしっかりとデータに基づいた定量的な話もしていく必要がありますが、この経験はCSチームの組成、改革に関わる全ての方々にも役立てるかと思います。

急成長する2社に渡って組織、チームを立て直してきた張本人の発言には重みがある。今、組織構築やCS組成において課題を抱える方々には是非参考にしてもらいたい教訓だ。

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世の中におけるCSの価値をよりメジャーに!
さぁ、一緒にやろう!

最後に、谷氏が今後、ダンボールワンのCSとして目標とするところを聞いた。

これはラクスル・ダンボールワンで壁を乗り越えてきたからこそ思うのですが、カスタマーサポートの価値をもっともっと広げていきたいと思っています。印刷物を扱うラクスルはオーダーメイドのサービスになるので、初回の問い合わせでの価値提供が非常に重要です。何故ならその後のサービス継続率、すなわち事業の成長に大きく影響する役割を担っているからです。

一方でダンボールワンは、一見すると初回購入のハードルはそこまで高くありません。しかし、実はお客様が抱えている課題は、梱包資材を選んで買う以上に広く深いものです。お客様の商品をどうすれば安全にエンドユーザーに届けられるのか、物流コストや梱包の人件費をどう抑えることができるのか、ダンボールの置き場はどうする?など、梱包にまつわる領域においてトータルでお客様の期待を超えていく必要があります。そのため、単純なインバウンドのカスタマーサポートだけではなく、カスタマーサクセスの領域にも踏み出していける提案型の組織にしたいと思っています。

ダンボールという商材はインフラに近いものだが、その用途やバリエーションは想像よりも多い。谷氏はこの仕事を「お客様と一緒にものづくりをしている感覚」だと熱っぽく話した。

例えばギフトで香水を送りたいと思った時に、何の装飾もないダンボールに入れて送るだけでは受け取り側もなんとなく味気ない。そういった時に、ダンボールに入れるデザインに工夫を凝らしたり、「テープにこんなメッセージを入れてみたらどうか?」などと提案し、梱包材も含めて「顧客のプロダクト」としてお客様にお届けすることが、ダンボールワンのCSが目指すところだ。

企画をしたい方、ものづくりをしたい方、かつお客様とコミュニケーションを取りたい方こそウチは楽しめると思います。大事にしているのは、お客様の背景に寄り添う想像力があるかどうかです。

言われたことを言われたまま受け取るのではなく、『その人はどう考えてその発言をしたのか?』というところまで膨らませて考えられる人であれば、未経験でも活躍できるチャンスがあります。私はそういう人たちをいっぱい集めて世の中に輩出していきたいとも思っているんです。

一般的にCSというと、チーム間でのコミュニケーションは不要で、黙々と作業する仕事といったイメージがあったかもしれない。だが、実際は真逆。社内の別部門や顧客と密に連携し、事業を推進していくアグレッシヴさが求められるのだ。

この点について谷氏は「将来BizDevで活躍したいと考えている人にとっても、CSでの経験は強い土台となる」という。なぜなら、現場でユーザーの生の声を聞くことは、事業・サービスの解像度を高めることに大きく貢献するからだ。

実際に木下 治紀氏(元ラクスル印刷事業本部ダイレクトマーケティング事業部長、現ダンボールワンCOO)や平光 竜輔氏(ラクスル事業本部CX部部長)は、CSでの経験を経てユニット長となっている。

木下や平光はCSを経験して、現場や顧客への理解が肌感としても染み付いているので、プロジェクトを率いる際にもその経験がうまく活きているなと感じます。将来BizDevや事業開発を希望する若手にとっても、早期にCSで顧客理解の解像度を高めてからキャリアを築くことは、その後のアドバンテージとなりますよね。

そんなダンボールワンのCSは「まだまだチームとして発展途上の段階」にある。だからこそできることも多い。組織構築やカルチャーの醸成など、経験豊富な谷氏のもとでCSの未来を創っていく経験は、CSに限らず事業家としてリーダーを目指す人にも役立つものになるだろう。

CSの面白さをみんなにもっと知ってもらいたいんです。この仕事は奥が深くて、組織構築もするし、人事制度も作るし、ミッション・バリューの浸透やカルチャーの構築などやれることが多岐にわたります。

また、顧客と相対する中で、やりとりから得た情報を分析してプロダクト改善につなげたり、マーケティング視点で顧客に提案することもあります。そう考えていくと1つの会社を経営していると思えるくらい業務の幅は広く、魅力的な仕事ですね。

彼女が手にするダンボールには、CSが持つ魅力やポテンシャルが詰まっている。そんな印象を抱かせる時間であった。ダンボールワンが創るCSの未来は、明るい。

こちらの記事は2021年08月26日に公開しており、
記載されている情報が異なる場合がございます。

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執筆

落合 真彩

写真

藤田 慎一郎

編集

大浜 拓也

株式会社スモールクリエイター代表。2010年立教大学在学中にWeb制作、メディア事業にて起業し、キャリア・エンタメ系クライアントを中心に業務支援を行う。2017年からは併行して人材紹介会社の創業メンバーとしてIT企業の採用支援に従事。現在はIT・人材・エンタメをキーワードにクライアントWebメディアのプロデュースや制作運営を担っている。ロック好きでギター歴20年。

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