「馬鹿じゃないの？」にめげるようでは、イノベーションなど到底無理。BNPL事業とティール組織を実現させた、奇跡の軌跡

柴田誰に話しても、「馬鹿じゃないの？」「できるわけないよ」と言われ続けました（笑）。

徳谷それくらいじゃないと、イノベーションと呼ばれるほどの事業にはならない、ということですよね（笑）。

徳谷存在しなかったBNPL市場の創出、ティール型組織の構築、若手による新規事業の連続立ち上げ、未上場からいきなり東証一部への上場……。外から見ていて、これだけさまざまなことを実現してきた経営者さんは稀だと感じています。その中で、柴田さんにとって印象的な場面って、どのあたりになるんですか？

柴田そうですね、たくさんあるので難しいのですが……。若手という理由で商社ではまともな仕事がさせてもらえず、仕事への飢えと焦りを抱いたまま転職した先のIT関連企業からネットプロテクションズに出向してきた時期、事業が立ち上がってきたけれど組織が崩壊したり、株主さんとの関係性から社長交代になりかけたりした時期、そして組織崩壊を乗り越え、若手の成長支援に本気になった時期、といったあたりでしょうか。

徳谷なるほど、捉え方も独特で面白いですし、どれも濃そうですね（笑）。それぞれの時期を乗り越えて、経営者として成長を遂げてきたというイメージでしょうか？

柴田そうですね。スタイルは時期によってけっこう変わっている部分があります。

徳谷これまで存在していなかったBNPLという市場を創出し、トップランナーになったネットプロテクションズさんのイノベーション実現ヒストリーは、いわば柴田さんの波乱万丈ヒストリーということになりそうですね。

徳谷「知恵は無料」という合言葉を使っていたのが非常に印象的です。数少ない仲間と共に、前例のない事業について誰よりも考え抜く。ものすごくがんばったのに、当然誰も評価してくれない、そんな状況を乗り越え続けてきた。なぜ乗り越えられたのか、それは「仕事や成果に対する飢えや焦りが、強くあったから」なんですね。

徳谷一時流行った「ティール型組織」は、概念を外から持ってきて適用しようとしてもなかなかうまくいかない。ネットプロテクションズさんがうまくいったのは、外から持ってきたわけじゃないからですね。柴田さん自らの原体験に基づき、「社長という冠や、権限という鎧などなくても、信頼を構築できてさえいればマネジメントは成り立ち、組織が良い方向に向かう」と考えて実践していたから。目的意識が違います。

徳谷柴田さんが、今や若手メンバーに対して「馬鹿じゃないの？」「こんな事業、無理でしょ？」と感じる立場になったというのは、イノベーションの再現性を語るうえでものすごく重要なお話ですね。昔を思い返し、見守りながら新規事業を生み出してきたし、これからも生み出す素地があると言える。さらなるイノベーションを生み出すメカニズムが、組み込まれています。

柴田最初は本当に死ぬ気でやってきましたし、なんなら「急に斧が落ちてきて死なないかな」と思ったこともあったくらいキツい時期もありました。

徳谷それは……もう、ちょっと怖いですね（苦笑）。

柴田今の若者にそうした働き方を強いるのはもちろん大きく間違ったことです。でも、そういう時期を乗り越えたから今があります。

徳谷柴田さんのような経験をしてきた経営者は、少なくとも日本にはまず、いないでしょう。経験が壮絶すぎます。圧倒されました。

徳谷事業を立ち上げるところがまずものすごく難しかったと推察しているのですが、当時のことを思い返してお聞きできますか？

柴田ITXというIT関連企業に入社してすぐ出向の命が下り、後払い事業が立ち上がる前のこの会社に来たわけなので、そもそもこの事業や市場に強い関心があったのでは全くないんですよ（笑）。出向元から与えられたミッションが、「後払いの事業を立ち上げよ」というものだったんです。

ただ、知人からは「代金が支払われるわけない。馬鹿じゃないの？」「どうやって利益を得る？無理でしょ？」みたいなことをよく言われました。まあ、そう言いたい気持ちもわかりました。前払いの銀行振り込みか、カード払いが世間に普及し始めたくらいの時代です。「本当に商品が送られてくるのだろうか」あるいは「本当に支払いをしてくれるのだろうか」という想像をしてしまうのが普通といえば普通。

でもカタログ通販という世界では、すでに成立していた仕組みだったんです。だからニーズはあるし、ロジックとしては成り立つと考え、取りかかりました。

徳谷手数料でマネタイズするわけですよね。商品発送と支払いが確実に行われるためのオペレーションコストがそれなりにかかるでしょうから、利用規模が不可欠になるモデルですね。黒字化には時間を要しそうです。

柴田おっしゃる通りで、決済件数が大きく積みあがっていかないと、利益を出せない。それももちろん、目に見えていました。当初想定される取り扱い件数とオペレーションに必要な人数を見ると、どう考えても赤字がしばらく続く。

自分の仮説は信じていましたが、それでも「表面の構築はできても、事業としては結局立ち上がらないんじゃないのか？」と、常に恐怖におびえていました。ただ、「死ぬまでやるんだ」と決めたので、その通りに週7日勤務でやっていたのですが（笑）。

徳谷事業の立ち上がりを否定するようなまわりの人たちに対して、どのような想いを持っていたんですか？

柴田自分自身は、信じられる仮説を持っていたので、「いやいやいや、わかってないな。やればできるんだよ」と思っていました。そして、死ぬまで続けるというか、できるまで続けるというか、そんな日々でしたね。

徳谷創業者でもないその立場で続けてこられていたのが正直不思議な感じがしています。どうして「死ぬまでやる」だなんて考え続けられたんですか？

柴田ITXの前に所属していた新卒入社先の日商岩井（現・双日）で、最初の3年間、ほとんどまともに仕事をもらえなかったんです。それで、仕事や成果への飢えや焦りといった想いが積み重なっていました。

そんな時に、出向して社長としてすべてを動かすことができるチャンスが来た。とにかくうれしくて、正直に言えば「死ぬ気でやって無理だったのならしょうがないと思えるくらいにやり切ろう」と言う感覚でした。

徳谷「死ぬ気で」とか「死ぬほど」とか、そんな表現がめちゃくちゃ多く出てきていますね（苦笑）。

柴田当時はそれくらい本気だったということで、思い返すと、こういう表現がつい出てしまいます（笑）。

アライアンスもマーケティングもセールスもオペレーションもほぼすべて自分で回していて、当時の記憶は薄いですね。3年くらい、ずっとノイローゼ状態にあったように思います。

夜寝るときに勝手に涙が出てきたこともありました。

徳谷そこまでですか（苦笑）。でも逆に言うと、世にないようなものを作ろうと思ったら、こういうタイミングを乗り越えないとできないというのはあるのかもしれないですね。

徳谷数多くの経営者さんに対峙していますが、よく言われる「できるまでやり続けよう」というのを、このレベルで実践している人はほとんどいないと思います。まず、そうした環境に柴田さんが身を置いて、その中で「飢えや焦り」を原動力にしてもがき続けたというのが一つのメカニズムでしょうか。柴田さんがおっしゃったように、誰もがこうすべきかと言えば、そんなことは全くありませんが、今までにないイノベーションを起こすために、これだけのハードワークというか粘り強さが大きな要素になることは間違いない。

そんなハードワークで何を乗り越えたのか。それは「前例」という大きな壁です。「馬鹿じゃないの？」と多くの人に言わせたのが、「前例がなかったこと」ですよね。でも柴田さんは「全く同じ前例はないけれど、似た事業は存在していた。ニーズもある。だから、やればできる」と、誰よりも本気で考え抜いた。他の人ができないことをやれるまでやった。これが「ハードワーク」の本質ですよね。

柴田「最少のコストで、最大のリターンを」とよく言いますが、そんなの当たり前です。制約だらけの中では、極限まで考え抜いて、百発百中で機能開発を進めなければならないんだから。「知恵は無料」というのが、当時の僕とCTOの合言葉になっていました。

CTOの鈴木と、実質2人だけで事業を創り上げていたようなものでしたからね。

徳谷2人でやっていたのは何年くらいですか？

柴田6～7年くらいですね。

徳谷その間、手元のリソースを最大限に有効活用することだけを考えて、事業に打ち込んできたわけですね。

お金も人もない、厳しい制約の中で知恵を絞って突破してきた。誤解を恐れずに言えば、近年のスタートアップにはないパワフルさを持っていると言えそうです。

ここ数年はエクイティファイナンスがしやすいとも言われており、企業が数億〜数十億円の資金を創業数年で調達するケースも珍しくない。そうしたリソースがあると、知恵を絞りきることよりも、「リソースがあるからこそできること」ばかりをやろうと考えがちになってしまいます。

柴田そうですね、そういう経営者は「知恵は無料」という言葉の重みが理解できないかもしれない（笑）。

徳谷はい、そう思います（笑）。この最初の6〜7年が、今のネットプロテクションズの強い礎になっているということなんでしょうね。

柴田CTOは、僕が本気で誘って口説いて入ってもらったわけですし、他にも何人か親会社から助けてくれた人たちがいました。お客様も一定数いた。だからできることはすべてやるのが当たり前。

つらいからといって全部投げ出してやめるような人間は、次に同じような場面に出会ったときもきっとまた逃げるだろうと。なんだか武士っぽいですけど、ここは逃げちゃいかんと固く思い続けていましたね。

徳谷柴田さんは経営者としてどんどん変化・進化してきた、そんな様子が目に浮かびます。「飢えや焦りから、死ぬまでやる」という立ち上げ初期フェーズ、事業が形になり始めた頃には、「まだ少ないながらも応援や手伝いをしてくれた人たちへの義理と感謝が原動力になる」という立ち上げ後期フェーズ。「事業家」として間違いなく力強くなっていますよね。

ただしこの段階ではまだ「事業家」という感じです。ここから、組織論やマネジメント論の色合いが増していき、真に「経営者」となっていく。今回解明するメカニズムの中ではまだ序盤ですね。

柴田これだけ死ぬ気で私が立ち上げてきたのに、という言い方は冗談含みですが……ある時期、株主さんの中で「社長を代える」という案が出たことがあったんです。

もちろん、私が直接聞いたわけではありません。他の経営陣にそういう話の共有があったことを聞きました。どうしたもんかな?と思っていたら、あれよあれよというまに、社長の権限は他の取締役に移されていました。

徳谷「死ぬ気」で立ち上げてきたのに、ですよね。大ピンチじゃないですか。かなり焦ったでしょう。

柴田最初は焦りましたが、別に身のまわりは特に何も変わらなかったんです。社内のメンバーは、何かと私のところに相談に来ていました。それ以前と何も変わることなく。

この時に感じたんです。社長という冠や、権限という鎧みたいなものなんてなくても、マネジメントはできるのだと。

徳谷なるほど、これは深い。立場や権限よりも、信頼こそがマネジメントには必要だというわけですね。

柴田結局社長交代の理由は、株主の意向に沿った経営をしなかったという側面があったのだと思います。一方で、事業と組織に向き合ってきたので、「もし柴田さんがやめれば私たちもやめます」と、結果として多くのメンバーが私を支持してくれて、社長職は留任になりました。その後の組織づくりにも活きる学びが得られました。

これ以降、役職をほとんどなくした組織構造に作り変えました。リーダーなんていうものは勝手に生まれていく。社長というのも役割の一つでしかないという考えです。

徳谷ティール型組織の構造って、こうして生まれたんですね。

柴田はい。役職名などなくてもそういう振る舞いをしていたり、そういう信頼があったりする人のところには、必要な相談が集まるはずですから、それでいいんです。

そんな考えから自分たちのやっていることが、どうやら世間ではティール型組織と呼ばれているらしいと後に知りました。それ以来、この名称を使わせてもらっています。

徳谷ティール型組織を取り入れようと思ってもなかなかうまくいかないのが普通です。ネットプロテクションズさんではなぜうまくいったのか、気になっている人は多くいると思うのですが、要するに「取り入れようとした」のではなかったということですね。

徳谷過酷な時期を乗り越え、内部から自然と生まれ、危機があっても自然と実践してこれたから、ちゃんと根付いて今も続いている。これが「ティール型組織」誕生の物語なんですね。これは他社では真似できません。そこだけ切り取ると、メカニズムが再現不能です（笑）。

でも、柴田さんも経営者として、このタイミングでスタンスがかなり変わったというか、大きく進化していますよね。

以前は「死ぬまでやる」という姿勢で、他のメンバーもそのように働いて成果を出していた、いわばトップダウン寄りの強い経営者だったと思います。ところがこのタイミングでボトムアップ寄りになり、個人の特性を踏まえた育成を考えるようになったんですね。

徳谷ご自身で力強く事業を立ち上げ、ティール型組織の構造によって組織も人も成長していく。企業成長のための要素が出そろったように感じます、ここから順調に伸びていったということになるんですか？

柴田そんなことはありません（笑）。まだいろいろありますが……大きかったのは組織崩壊ですね。ティール型組織になるときに、社員の半数以上がやめていったんです。

徳谷これまた壮絶な（笑）。

柴田やめていったメンバーからは、ティール型への転換について「馬鹿じゃないの？」と言われました。私の仮説がぜんぜん理解されなかった2回目のエピソードですね（笑）。

でもこのとき、会社の創業以来初めて合宿を行い、全メンバーで今後についてじっくり議論したんです。本音で話し合うことができました。

といっても、合宿前に約半数がやめて、合宿後にもさらに約半数がやめていったのですが……。ただ、やめなかったメンバーは、今でもコアメンバーです。そしてこの時に定めたビジョンやバリューが、今の組織においても重要な存在になっています。

徳谷仕事をそれなりに中断しての合宿ですから、「知恵は無料」と言ってROIを徹底追及していた頃にはあり得ない施策ですよね。相互に対話し、ビジョンとバリューを浸透させ、メンバーに任せていく。柴田さんの大きな変化を改めて感じます。

柴田この頃にはもうすっかり、「若手メンバーの成長こそがうれしい」というスタンスに変わりましたね。以前はあり得なかった考え方です（笑）。

柴田若手メンバーが相談に持ってくる事業アイデアに対して、「馬鹿じゃないの？」とか「無理でしょ？」とか感じるんです。昔は自分がそのように言われる側の立場で、ものすごく腹が立っていたのに（笑）。

でも敢えて、言葉は慎重に選びつつも「馬鹿じゃないの？」みたいなことは伝えるようにしています。そう言われて諦めるのならそれまでというだけ。逆に、「馬鹿じゃないの？」と言われても歯を食いしばってやり切ろうとすることを期待したいんです。前例のないことを実現するためには必要だと、私自身が骨身に染みて知っています。

徳谷素敵ですね。印象的なエピソードの連続の中で、経営者としての変化/進化が一つの理想形として構造化できるように感じました。

徳谷はじめは、ご自身が圧倒的に一番のプレイヤーだった。その延長線上で、トップダウン寄りのマネジメントで事業をグロースさせる。組織が大きくなり、トップダウンのマネジメントが限界を迎え始めた頃、経営権剥奪の危機を乗り越える中で、ビジョンとバリューを再定義し、ボトムアップ寄りのマネジメントスタイルを獲得した。そして最近は、昔のご自身を彷彿とさせるような若者に対して、「馬鹿じゃないの？」と敢えて伝える。

ネットプロテクションズさんがBNPLのトップランナーであり続けているのは、柴田さんが経営者として理想的な進化を遂げてきたからだと言えそうです。その軌跡を「イノベーションを実現するための、経営者の心理的なメカニズム」として、今回はまとめたいと思います。