鶴CSの強度をはかる指標として「ハイタッチ」「ロータッチ」「テックタッチ」などが挙げられると思うのですが、サービス立ち上げ初期は全顧客を「ハイタッチ」で対応することを意識していました。

具体的には、毎週定例ミーティングのお時間をいただいて、お客さまと設定したマイルストーンに向けて毎週進捗を確認していく、というやり方をしています。

無理に顧客を増やして「使い方がわからない」「満足度が低い」となった場合、ユーザーは「ツールが悪い」という心情になりがちです。一方、先にツールを導入して圧倒的にサクセスしたユーザーが身近に居たり、そうしたユーザーから「良いツールだよ」と紹介を受けた上で導入していると、多少使い勝手が悪くても「ツールは悪くない、自分たちの使い方が悪い」という印象になったりする。なので、初期のユーザーをとことんサクセスさせることにこだわっています。

真鍋SaaSのセールスにおいて、いかにエンタープライズ企業との契約を獲得できるかは重要です。私たちの製品の特性上、中堅～エンタープライズ企業との相性が良いということもあり、手を変え品を変えてエンプラ系企業を攻めていたことがありました。

結果、国内大手の企業さんに商談アポを取ることができたのですが、そこで「ここを落とせたらすごい」と色めきだってしまった結果、とても握りが甘い状態で受注してしまったんですよね。

私たちが提供するのはマーケティングオートメーションツールです。なのである程度成果が出ないといけないんですが、「なんとしてでも契約を取りたい」という気持ちから甘い成果期待値で受注してしまい、案の定更新時期には「思っていた成果と違う」と言われてしまいました。

今もなお解約を防ぐために、苦労している状態です。SaaSはLTVありきの商材ゆえに「最初の期待値調整を失敗すると、根深い問題になる」と日々痛感しています。

真鍋実は他の大型顧客でも、同じような事が重なってしまったこともあり、「製品の効用については事前に実績や営業先の規模感から検討し、CSのマネージャーの承認を得たものでなければ顧客に提示しない」ということをルールとして明確に定めています。その成果もあって現在は、こうした期待値ギャップのトラブルはかなり減っています。

鶴真鍋さんのおっしゃっていることは、どのSaaSでも共通して重要なことだと思います。私にSaaSについて教えてくれた師匠は、「顧客に『痩せ薬』と思われるな」とよく言っていました。使い始めた翌日から効果が出るようなものではないからです。

「痩せる」という最終的な目的は共有していても、私たちが提供しているのは「痩せ薬」ではなくあくまで「体重計」。「まずは毎日体重はかるところから始めましょう。いきなりは痩せないですよ」という握り方をしておかないと、「全然効果が出ないじゃん！」と言われてしまうので、気を付けていますね。

野澤SaaSを展開する企業さんの中には、無料トライアルをしているところも多いと思うのですが、うちは創業以来、一度も無料で提供をしたことはありません。基本的には最初から年間契約にこだわり、「どうしてもトライアルしたい」と言われた場合も必ず最低3カ月分の代金を頂くようにしています。この「お金を頂く」という部分が重要です。

HR業界ならではの話かもしれませんが、私たちの向き合う人事部の方は業務の特性上保守的にならざるを得ず、ITに詳しい方が少ない傾向にあります。加えて、3年ぐらいのスパンで責任者が変わってしまうことも多いため、新しいことに手を出しづらく、無料で少し使って頂いただけではなかなか導入まで至らない。

なので、きちんとお金をいただいて、「一緒に成果を出しましょう」とコミットすることにこだわってきました。その結果、これまで一度も無償提供をすることなく、継続率も高くやっていけているんだと思います。

西嶋PMFについては、正直に言えばまだまだ模索の段階ですね。本当に弊社のプロダクトが市場にハマっているのかについて、代表の中島も明言したことはないと思います。

例えばこれまでは、BtoB企業をメインのターゲットにしてきましたが、最近ではコロナによる市況の変化も相まって、「BtoCサービスの営業にもハマるのではないか」と考えてもいます。なので、私たちの現在の方針が正しいとは全然思っておらず、どのような形が最もフィットするかについては引き続き考えていかなくてはなりません。

マスの広告は、認知度を一気に上げる目的で打ちましたが、エンタープライズ企業を攻める布石でもありました。交通機関やWBSでの広告を行いましたが、一番効果が大きかったのはタクシー広告。大手企業の役員の方はタクシーに乗るので、そこでガチっと認知いただけたのかなと思います。

そこから取引先に占めるエンタープライズ企業の割合も徐々に増加していったので、億単位の広告費を投資した意味はあったと考えています。

西嶋たとえば営業と営業企画、どちらの方が力があるのかも、会社によってそれぞれ違いますよね。なので、組織図を描き、社内のパワーバランスを事前に探ってから、攻めるべき部署を決めています。そうしないと、「足しげく通っていた営業の部署には実は決定権がなかった」、といったことが起こってしまいます。

鶴CSについては、ユーザーの企業規模と「ハイタッチ」「ロータッチ」「テックタッチ」「コミュニティタッチ」の4つの分岐を想定しており、「ここまで行ったらこっち」という風に、サクセスストーリーをマップとして設計しています。今はまだ立ち上げから5カ月なので「ハイタッチ」で行けますが、オペレーション側のスケーラビリティを考えたときには、近々移行していなければならないと考えています。

もう一つは、市場規模の大きさに左右されるというバーティカルSaaSの特有の難しさがあります。例えば、SmartHRさんのユーザーターゲットである日本の労働人口は6000万人であるのに対して、私たちがターゲットとするアパレル従事者は133万人しかいないんですよね。だから、もしSmartHRさんと同規模の成長をしようとすると、単価を上げなければいけなくなるという点で、王道モデルとのギャップが生じます。

ただ、バーティカルSaaS特有のチャンスもあって、それは業界におけるステークホルダーとの取引関係が特殊であり、そこ対してもリーチの余地がある、ということです。

私たちの展開する『sitateru』では基本となるワークフローのサービスに加えて、取引先を探して比較検討し、直接取引ができるというマーケットプレイス的な価値を付加していきたいと考えており、ワークフローのサービスではサブスクリプションとして定額課金、マーケットプレイス機能の方は従量課金という二重の課金方式を当初から設計しています。

そのため、一社当たりから上がる売上のポテンシャルはSaaS単独のサービスより大きい。そしてお客さまには、このマーケットプレイス機能を通して「こことも取引できるようになったんだ！」と喜んでいただきチャーンレートが下がるという、良いとこ取りのモデルを目指しています。

真鍋不動産業界に特有の文化として、事業所内でパソコンを開くのも憚られる、みたいな空気感があります。「パソコンを開いてウェビナー聞く＝仕事をサボっている」みたいな。そのくらい、デジタル化が遅れている。なので、「CSのベースはハイタッチじゃなきゃダメだよ」といって指摘は、事前に投資家の方からも頂いていました。

ただ、テーマとしても頂いている通り、事業がスケールしながらも同じ水準の「ハイタッチ」を維持しようとすると、その分CSを採用していかなければいけなくことになるので、どのような方法がベストなのかは現在検討を続けている段階です。

とはいえパンクしてからでは遅いので、しかるべきタイミングでテックタッチに切り替えなければいけないと考えており、サポートサイトの充実には、現在特に注力しています。立ち上げから1年半ほどですが、動画や記事のコンテンツはかなりハイペースでつくっていますね。また、サイト閲覧者のログも詳しく取っており、テックタッチへの移行に向けて準備を進めています。

野澤ベルフェイスさんのビジネスモデルが秀逸だなと思うのは、1つの事業部に導入されると、隣の事業部やお客さんもサービスを使うことになり、バイラルに広がっていく点で、これこそがSaaSの本当の王道モデルかなと思います。一方、我々が扱っているビジネスモデルは、1社あたりいくらという仕組みになっており、もちろん人数に応じて多少の変動はあるのですが、加速度的に広がっていくようなモデルではないんですよね。

一方、サービスの提供を通じて得られる動画データは、現在すごい勢いで集まってきています。コロナの影響でお客さまが一気に増えたこともあって、この3カ月だけでも30万もの動画データが集まりました。しかも、面接に特化したデータであるからこその価値のあるデータです。

つまり、現在のプロダクトは、AIを使った次のプロダクトのためのデータ収集エンジンとしても機能している。そして、AIを使った次のプロダクトでは、利用者数がどんどん増えるような王道モデルに切り替えていこうと考えています。

野澤細かいことを上げればいろいろありますが、まずはCSの究極とも言える「一番チャーンをしにくくなる方法とは何か」について考えていました。そしてその結果、「一番チャーンを防げるのはUIとUXだ」という考えに至りました。

というのも、SaaSは機能で比較していくと、「あっちがこの機能を追加するならこっちも」となって、究極的には同じになってくると思うんです。だからこそ、使いやすさが大事になってくる。「使いやすくて他のものに替えたくない」と思わせるUIやUXこそが、最大のチャーン防止策に繋がると考えています。

西嶋オンライン営業は長年、一般的な営業手段ではなかったので、実際にサービスを使っているユーザーからの声をものすごく大事にしています。

具体的には、ユーザー会を四半期に1回ずつくらいずっと開催していました。創業当時の参加者は10人程度でしたが、そこから徐々に人数が増えていき、最大で600人規模にまでなりました。参加者も他社が実際にどのように使っているのかという「生の声」を自社に持ち帰って活かそうとしてくれるので、こうした“ぶっちゃけトーク”のような場が、実はけっこう効果的だったりするんですね。

また、CSで注力しているのはチャーンの防止ですが、これは永久の課題ですね。どうやってもチャーンは0にはなかなかならないのですが、そうなったとき大事なのは、チャーンしてしまったお客様の声を拾うことだと思います。なので最近は、ご解約頂いたお客様にインタビューして、解約理由について細かく聞かせていただいています。

チャーンしてしまったお客様も、意外と答えてくれるんですよね。あとはそれをプロダクトにどう反映させるか。まだ取り組みは始めたばかりのプロジェクトですが、個人的にはやるべき施策なのかなと思っています。

西嶋ちょっとずるいかもしれないのですが、600名規模の参加者が集まった時には非常に認知度のある方々にご登壇いただきました。それこそ、『THE MODEL』を書かれた福田さんとか。

そのような知名度とも連動しているのかなと思いますが、基本的にはハイタッチで地道に集客・案内していました。まだ導入頂いていないリードのお客さまにも案内したりもしましたね。

あとはエンプラ系の企業様に協賛いただけるかも大事で、セールスフォースさんと一緒にユーザー会をやらせて頂いたときは、かなり集まりましたね。参加者からはお金を取っていないので、著名な方や企業さまにご登壇いただけると「まずは聞いてみようかな」とご参加いただけます。

オンライン営業ツールを扱っているので自分たちの営業もオンラインでしかやっていないと思われがちなのですが、実は結構泥臭いこともやっていたりします。

西嶋先駆者の方に話を聞くことが一番早いし参考になると思います。ネットで得られる情報ももちろんあるのですが、セミナーやユーザー会で出会った方に勉強会を開いてもらってイチからいろいろ教えてもらうこともありますね。あの手この手を使って、先駆者の方とつながって聞くというのが一番のインプット方法かなと思います。

野澤一般的に広まっているSaaSに関する知識については当然一通り学んだうえで、自分たちにとって必要な指標をデータドリブンで開発しようと試みています。それによって、自分たちの「何となくこうじゃない？」と仮説として思っていることが数値化・可視化できるのではないかと思います。

あとは、ご出資頂いているVCの方々から知見を学ばせて頂いていることも大きいです。ですので、これから資金調達して企業を大きくする際には、そのあたり詳しい方に入っていただければ、一つの大きな力となると思っています。

真鍋お二人と意見が通ずる点があるなと思いました。SaaSについてはおびただしい量の本やネット記事が出ていますが、結局実地で学ぶのが一番吸収効率がよくて、色々学べると思います。具体的にはとある上場SaaSスタートアップの執行役員の方々に副業として弊社に参画して頂き、6か月間みっちりご指導して頂いてます。上場まで持っていたエッセンスを一番手っ取り早く教えていただけるので、コストはかかりますが、かなり実践的に学ぶことができています。

鶴もはやインプット方法という点では申し上げることがなくなってしまいましたが、最近ではチーム間のリテラシーギャップを解消する、という課題を意識しています。いくら自分が勉強しても、それでメンバーを置いてけぼりにしてしまっては意味がないので。

そこで最近始めたのが「他流試合」。SaaSをやっている他社のCSの皆さんを集めて、互いに聞きたいことを集約し、ディスカッションしています。数時間で一気にナレッジのシェアが出来たりしますので、皆で学んでいくのは効率的だなと思います。